开放式创意管理：理论与案例分析

第三节　创意管理是开放式的管理

在经历了从传统的“封闭式创新”到互联网时代的“开放式创新”，越来越多的企业在寻找新的发展模式。

一、创意管理者的开放精神

在此，我们通过宝洁的案例来说明开放管理的成功之道。

宝洁——推倒实验室的围墙。^[1]

（一）借助外力“联合研发”

如何能使看似简单的唇彩持久闪亮是个困扰宝洁许久的问题，努力了很久宝洁依然没能找到解决的办法。于是，宝洁向外界发出了求助讯息：如今的唇彩一般一次只能维持1—2个小时的闪亮，若要实现4小时以上的闪亮，需要某种新的材料或工艺。而新材料或技术应满足以下标准：长时间持久闪亮，不影响感觉，便于涂抹。

类似的求助信息在宝洁“C＋D”的中文网站上已达到上百条。“现在，宝洁50%以上的创新都来自外部力量”，宝洁大中华区“联系与发展”部门经理金浩芳博士说。宝洁将这种方式称为“开放式创新”，而“C＋D”网站就是其中的一个实现路径，这一网站的中文版已于2009年3月26日正式开通了。

宝洁CEO雷富礼（A.G.Lafley）试图打破企业围墙，使宝洁从传统意义上的产品“研发”走向借助外部力量的“联发”，这是一次大胆的尝试，而宝洁也希望能借助互联网凝聚社会的智慧，通过“开放式创新”来打破公司的创新困境。

（二）走“开放式创新”之路

金浩芳于1997年加入宝洁。之后的两年，她在亲身体验宝洁研发实力的同时，也时常感到公司在创新方面还有很大的提升空间，因为内部有大量的研发成果还未转化为上市产品，许多专利有待充分利用，研发潜力也没有被充分发掘。

哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森（Clayton M.Christensen）的著作《创新者的困境》在这一时期出版了。克里斯坦森认为，越是成熟的大企业，越容易被新进入市场的小企业逼上绝路，并最终陷入困境。这一观点令金浩芳产生了担忧，许多宝洁员工也与金浩芳有着同样的感受，但苦于找不到解决问题的途径。

雷富礼于2000年宝洁正深陷困境时被任命为宝洁公司新的CEO。雷富礼上任后，首先就是大刀阔斧地整顿宝洁的研发部门。摆在雷富礼面前的是：要么重整研发部门，让宝洁拥有旺盛的创造力；要么削减研发成本。

对于公司的大部分高管来说，这是一个二选一的问题。但雷富礼却认为，可以二者兼顾。于是，他提出了“开放式创新”的概念，将宝洁的心脏——研发（Research＆Develop）改名为联发（Connect Develop），即打破公司围墙，联合外部松散的非宝洁员工组成群体智慧，按照消费者的需求进行有目的的创新，再通过技术信息平台，让各项创新提案在全球范围内得到最优的配置。

在雷富礼眼中，宝洁公司不仅拥有9000多名研发人员，他还把散落在世界各地的大约180万名研发人员也看做自己的员工，这样一来，宝洁就拥有了180.9万名研发人员。“企业外部也许恰好有人知道如何解决你的企业所面临的特殊问题，或者能够比你更好地把握你面临的机遇。你必须找到他们，找到一种和他们合作的机会。”雷富礼说。当时，他制定的目标就是到2010年引入50%以上的外部创新，但是在2006年时，就已经实现了既定目标，并且，“由于从外部引入了更多的高端产品和技术思想，宝洁公司的研发成功率提高了85%”。

（三）搭建创新资产集市，实现创意创新价值

宝洁遵循“C＋D”的理念，遇到的第一个问题是：如何将自己的需求告知散布在世界各地的研发人员？一开始，宝洁找到一家类似于创意集市的网站，在上面发布寻找解决办法的信息，之后得到了回馈。这样做虽令宝洁获得了许多外部的创新方案，但宝洁同时发现，这种方法存在一些缺陷。因为这只是宝洁单项的、订单式的沟通，外部潜在的合作伙伴如果想与拥有庞大组织结构的宝洁沟通，渠道并不通畅。比如，外部的研发人员如果拥有一项美白面膜的专利配方，既想让这款面膜投入市场，但又苦于没有资金，并且不愿花太多精力在经营品牌上，那他应该怎么办呢？他又如何跟宝洁沟通呢？

因此，2007年，宝洁建立了自己的“C＋D”英文网站，这实际上相当于宝洁的创新资产集市。在这个网站，你可以浏览到宝洁的需求及创新成果。若手上的创新成果刚好符合宝洁的需要，便可以根据提示提交方案，并在8周内获得回复。在没有收到回复前，你可以随时登录系统查询方案的审核情况。这种模式一经推出，得到了积极响应。网站在上线后的一年半时间里，收到了来自全球各地的3700多个创新方案。

但是，这时宝洁发现，语言成为很多创新资产所有者参与“C＋D”的障碍。于是，宝洁启动了多国语言的网站。“C＋D”中文网站于2009年3月26日正式启动。“3个月后，注册访问量已经超过2万，有效的创新方案达到了129个，其中不乏有望与宝洁达成合作的创新方案。”金浩芳说，她觉得自己的部门就像一个“创新猎头”团队，每一天，都会对创新方案进行筛选，并在承诺的时间内做出回复。而对那些满足要求的创新方案，再安排专业人员进行审核，并在遴选通过后与提交者确定进一步合作的细节。

金浩芳用了一组数字来描述“开放式创新”给宝洁带来的效益：从2004年到2008年，公司的研发投入虽然不断增加，而这些投入占销售额的比例反而从3.1%降至2.6%。

雷富礼带领宝洁除了在这个网站上征求创新方案外，也会出售自己的专利。雷富礼在20世纪90年代末宝洁的一次内部调查中发现，公司投入了15亿美元研发资金，研制出了约2.7万项专利，但其中只有10%用在了企业的产品开发上。于是，雷富礼决定把那些宝洁用不到的好想法放到“创意集市”，让它们在合适的地方实现其价值，同时也能为宝洁带来可观的利润。“如果你正在寻找获得许可使用宝洁的商标、技术等其他创新资产的机会，登录这个网站，很可能就会找到和宝洁合作的商机，将共同的生意做到世界各地。”金浩芳说。

（四）“C＋D”模式下的全球协作(www.chuimin.cn)

在这里，金浩芳还通过一个故事更加形象地叙述了宝洁的开放式创新。2005年，远在美国的宝洁研发人员正在为纺必适（宝洁旗下品牌）品牌下的一款新产品的设计开动脑筋。出于重视环保的考虑，研发人员不准备用传统的塑料作为容器材料，而是倾向于采用竹木等自然材质。可是，竹制品的研发和生产制造并不是宝洁的强项。在“C＋D”的理念的感应下，宝洁开始到处寻觅竹木加工的解决方案和制造商，但这一过程并不像想象的那么容易。

主要原因有三点：一是竹制产品的含水率问题较难解决，容易受到原材料及加工存储环境的影响等；二是因为竹材料是纯天然的，纹理各异，外加手工制造，产品精度很难控制；三是宝洁对器具误差的规定是0.5毫米，这比普通一张纸还薄，并且，宝洁要求的量比较大，往往是几百万件，这种大规模生产对于小作坊式手工制造的竹制品企业来说是很大的挑战。

苦苦找了两年，宝洁还是没能找到合适的合作伙伴。很快，这一问题上升到需要寻求全球协作的高度。

宝洁广州办公室的一位员工于2007年4月通过阿里巴巴找到了远在浙江仙居县的“味老大”。在中国竹制工艺品行业中，产品精度的误差平均是3毫米左右。“味老大”的几万件批量出厂的产品标准误差是1—2毫米，这已经是非常难得的了。但是，宝洁的要求是0.5毫米以下，显然还存在一定的差距。在宝洁与“味老大”的多次协商后，“味老大”的工艺最终达到了宝洁的要求。

这显然是一个双赢的局面。现在，许多这样的故事正在宝洁上演。

二、创意团队管理的四个关键点

“双刃剑”可以形象地概括创意团队管理的全部内涵。管理得当，大家“拧成一根绳”，“三个臭皮匠抵一个诸葛亮”，事半功倍，创意将犹如滔滔江水，绵绵不绝；管理不当，不仅团队成员之间离心离德，分崩离析，而且事倍功半，创意也将日渐干涸和枯萎。创意团队管理应当重点把握以下四个要点。

（一）百花齐放，有差异才有火花

如何引导团队迸发创意呢？这就好像钻木取火前，必须找来不同的树枝摩擦生热；同理，企业必须聘用背景及研究方向各异的人才才能碰撞出创意的火花。比如，汇丰银行之所以一直在营销和销售方面很有特色，很大程度上就是秉持“创意摩擦源于团队差异”的宗旨，其营销处招募了来自化妆品、广告、咖啡、食品等非金融业的众多高手，为习惯左脑思考的传统金融业加料助威。

（二）“煽风点火”，先求广再求精

对于一个创意团队而言，要想避免行为模式愈来愈相似，就必须让成员有畅所欲言的机会。而“头脑风暴”是保持成员“个性鲜明”、充分发挥集体智慧、实现“1＋1＞2”的利器。比如，明基集团在这方面堪为楷模。在谈及一举拿下德国IF工业设计展10项大奖的秘诀时，设计总监王千睿透露了他的常用方法：先引导团队进行天马行空的水平思考，最后再垂直延伸。在实施头脑风暴时，切忌太早将创意归纳分类，否则多元性会不够。而如果担心成员的想法不够丰富，团队领导还应到处“煽风点火”。当然，点火之前，团队领导最好拟订大方向，免得创意太过发散，难以聚焦。

（三）去芜存菁，领导者的任务在挑选而非创造

作为创意团队的领导者，他们的主要任务是挑选创意而非生产创意。尽管讨论过程要假装比成员更加无厘头，但到了总结那一刻，一定要表现得比他们更精明。没有人相信，对唱片业一窍不通的前华研唱片总经理黄福瑞，可以在市场低迷的2001年，捧红S.H.E这组少女团体，为原本惨淡经营的华研唱片赚进大把钞票。实际上，成功的关键正是4年前的那场会议。会议开始，黄福瑞在白板上画了制造业常用的“鱼骨图”，并在鱼头写上“如何在两个月内捧红一组歌坛新偶像”，接着将员工分成3组讨论鱼骨图，规定“任何人都可以发言”“不能批评任何人的发言”，随后让每位成员轮流发表意见。身为会议主席，黄福瑞最后将白板上的便利贴分门别类，并淘汰不适当的创意，引导团队就主题达成最后的共识。

（四）与时俱进，适时安排创意课程

实际上，创意团队领导者应适时引进外部智慧及设计相关课程，为深陷任务的团队成员不断加油充电，确保创意的“保鲜”和“与时俱进”。美国皮克斯公司（Pixar）之所以能层出不穷地推出《玩具总动员》《海底总动员》和《超人特工队》这样的热门动画影片，和管理层坚持不懈投入很多时间、精力给员工进行培训密切相关。为了不断刺激员工日渐疲惫和老化的大脑，皮克斯的管理者不仅把员工送去上芭蕾课，鼓励他们玩乐器，让他们学魔术，还让他们上字体设计课。正是通过这一系列看似疯狂的培训，才使得皮克斯公司的创作激情和创作才华永葆青春，才使得皮克斯公司的身价陡涨，从1986年乔布斯接手时的1000万美元飙升至2006年迪士尼购并时的74亿美元，谱写了一个惊天神话。

三、激活员工网络，重视创意联结

通常我们认为，开放式创新战略是企业的成功之道。也就是说，他们打败了那些依赖内部创新的对手。但是，近年来研究者发现，许多试图进行开放式创新的组织却遭遇了失败。他们试图解释其中原因，提出创意侦测者和创意联结者有效配合是激活员工网络、促进开放式创新成功的关键，而领导者往往忽视创意联结者的重要性。

今天，网络大大扩展了我们的信息量。创意侦测者表示，他们通过网络资源，譬如博客、论坛、搜索引擎等与新兴技术和发展趋势保持联系。事实上，网络资源对他们而言有许多多余的信息，识别真正新奇的创意是一个费时而复杂的过程。那么，创意侦测者被赋予什么要求呢？他必须辨别和确认来自公司外部的有效创意。此外，他要拥有公司外部的广泛网络、较短的组织任期、某一专业领域的高级学位，并且有对专业范围内新兴趋势的浓烈兴趣。领导者应该让他们有时间来观察外面的世界，鼓励他们参加外部网络活动，训练他们有效利用社会化媒体手段，优化外部网络，让他们参与才智管理项目，并肯定他们在创意侦测上的成功。

但是，仅有优秀的创意侦测者是远远不能达到开放式创新成功目标的，相对而言，拥有创意联结者的组织能够更好地促进创意转换为成果，创意联结者可以帮助激活整个员工网络。创意联结者要有这样的素质：有效整合多个概念的能力，将新知识与内部语言形式、内部同事联系起来的能力，有效促进组织成员采取行动的能力。此外，他们一般有这样的特点：广泛的公司内部网络，组织任期较长，喜欢帮助别人，在同事中有良好的信誉。领导者应如何促进他们的工作呢？尤其对于新上手的创意联结者，领导者要鼓励他们参与跨职能的项目和工作轮换，帮助他们与创意侦测者进行有效沟通，保证已确认的创意有效传达给合适的组织成员，检查他们的工作是否存在偏见或漏洞，让他们参与才智管理项目，并肯定他们作为创意联结者的工作地位。

创意必须传达给那些能够有效探索它的员工，否则就不能转化为创新成果。领导者必须认识到，开放式创新不仅仅意味着将新观点和新技术引入组织。网络通信技术改变了外部信息进入组织的方式和分布，但是管理创意侦测者与创意联结者仍然非常重要，因为二者的有效配合可以促进开放式创新的成功。