创意学理论与案例分析：全新创意管理

第二节　创意管理是全新的管理

文化产业经营管理的核心内容是创意管理，创意经理人的核心能力是创意领导力。“创意管理”理论是文化创意产业理论建设的关键命题和重要基石，极有可能成为文化产业学科范式的基础内容。“创意管理学”极有可能成为文化产业学科建设的主要内容。今后，创意管理、创意经理人、创意领导力都有可能是创意学和管理学领域里的热门词汇。

早期，“创意”与“管理”两者无论是在西方的文化思潮中还是在中国的文化传统里，似乎都是风马牛不相及的。而文化产业的蓬勃发展使“创意”的马车套上了“管理”的缰绳，正是“创意管理”真正让“创意”成为“产业”。比尔顿（Bilton）博士是文化产业领域里一位难得的跨界学者。他曾担任华威大学文化政策研究中心主任，是《国际文化政策》期刊的编委，一直试图用跨学科的研究视角去关注文化创意产业的前沿问题和实践困惑。比尔顿在文化产业的背景下重新定义了创意：“创意要求我们做或者想新的东西，或现有元素的重新组合”，这就是创新；与此同时，“新点子还必须有用，或有价值，具有合乎目的的适用性”，这就是价值。所以，“创意”就等于“创新”加“价值”。在比尔顿看来，创意管理就是要针对创意所依赖的两个标准——“创意必须产生出新的东西；创意必须产生出有价值或有用的东西”，使创意实现。由于对创新及其价值的判断是取决于某些特定的文化背景、区隔界限或参考系统的，因此对创意进行管理就显得理所当然，而且势在必行。

最近十多年来，文化产业和创意产业学科建设的范式构建成为了中国乃至世界文化产业的学术同仁致力追求的目标。在中国，文化产业的概念主要来源于两方面：一是源于英国的“创意产业”定义，主要是指传媒、音乐、电影、美术等，基于个人的智慧和技能在商业环境下变成知识产权，从而带来潜在的就业和创造财富的行业；二是源自联合国教科文组织的“文化产业”概念，得益于产业价值链，把文化生产分解为创意、制作、传播和消费等流程。可用产品的推动模式来理解，只是说这种产品是一种精神产品，满足的是精神消费需求，文化产业是生产精神产品的行业。近几年来，这两个定义逐渐出现了融合的趋势。北京、香港和台湾都开始沿用“文化创意产业”这样一个名称，来表达“创造性”“文化资源”等文化产业一些关键性的特征要素。创意是一种文化要素，这种文化要素包括了知识、信息和创意，以传统文化资源为根基，只有在文化产业的价值链框架下考虑才有商业意义。所以，无论创意产业，还是文化产业，或是文化创意产业，在本质上都是一致的，都具备三个特点：有创造性，生产符号价值、象征价值，形成知识产权。文化创意产业与其他产业相比，最主要的差异就是精神消费，它的产品都是精神产品。当然，任何产品都包括了物质价值和象征价值。例如，我们常坐的椅子，首先它满足坐的功能，它的物质价值就是直接的。但随着时间和空间的改变，它不断增加象征价值，具有了收藏意义。又如，同样是手提包，功能、材料和加工工艺都是一样的，但是有“路易斯威登”商标和没有“路易斯威登”商标的手提包的价值差别就相当大，这个差别的价值就是象征价值，满足的是精神消费需求。因此，文化产业就是通过创意让文化满足了人的精神消费需求，这是人在满足物质需要之后的高级需要，使文化成为一种生产力。从这个意义上看，文化创意产业能通过创造象征价值从而提升产品的附加价值。

一、创意管理的概念

（一）管理

管理（manage）是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。管理包括下面四个含义。

（1）管理是为了实现组织未来目标的活动。

（2）管理的工作本质是协调。

（3）管理工作存在于组织中。

（4）管理工作的重点是对人进行管理。

制订、执行、检查和改进是管理的核心所在。制订就是制订计划（或规定、规范、标准、法规等）；执行就是按照计划去做，即实施；检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比，总结出经验，找出差距；改进首先是推广通过检查总结出的经验，将经验转变为长效机制或新的规定，然后针对检查发现的问题进行纠正，制订纠正、预防措施。

目前，国内外管理界对于管理的涵义公认的观点是：管理是一个过程，是管理者让被管理者与自己共同去实现既定目标的活动过程。

因此，管理是一切组织活动所不可缺少的要素。在管理过程中，管理者必须合理分配和利用组织资源（包括人力、物力、财力、时间、信息），通过计划、组织、人员管理、指导与领导以及控制五项职能，发挥、提高组织管理功效，使组织为实现既定目标而努力。

（二）创意管理

1.为什么要提出创意管理？

创意管理是企业文化对创新的要求，推动以文化创意和技术创新为主线的全体员工创新是各企业落实发展战略、转变增长方式的关键举措。

2.创意管理的定义

我们认为，创意管理是对创意文化的产生、拓展并使创意文化进入产业化和市场化的管理。我们将创意管理定义为将创意转化为创新的过程。采用创意管理方式可以激发企业员工产生创意，并将其进行整理和提炼，最终应用到实际工作中。创意管理要求做到以下四点。

（1）激发全体员工创新意识，充分利用员工的智慧。

（2）员工得到尊重，发挥更大的积极性。

（3）迅速将创意应用到实际工作中。

（4）促使创意管理持续。

二、创意管理的八大法则

创意管理法则的重点是“突破”。所谓突破，是指起始于解决问题的冲动，随后以全新的方式表达出来，获得支持或接受，并能改变社会中既有的行为模式，使问题得以解决。下面提出的创意管理的“八大法则”虽不能保证创意的必然出现和突破的必然产生，然而企业或组织的领导人若能遵而行之，应该可以促使创意的涌现。

（一）树立目标

一个企业或组织若要确保其创新能力持续地扩张并能保持常青，就需要持续不断的新想法。如何确保新点子源源不断地涌出，这是领导人首先要关注的。

作为领导人，其主要任务是自己出点子，保证同事和下属出点子，并使各种点子得以实现。只有这样，才能确保其服务的机构可以不断地发展壮大。然而，新点子来之不易，确保新点子能源源不断地涌出更是难上加难。领导人要完成这任务，首先必须树立奋斗目标，这是创意管理八大法则之首。要使目标变成现实，又需注意以下八个方面。

1.目标坚定，锲而不舍

可能有人认为，创意是心灵的产物，坐着苦思冥想或是胡乱猜测就能够产生创意，其实不然。要涌出创意，就得树立目标。凭借目标的引导，创意思想者就可以具体地陈述他们所要解决的问题，设计出他们认为可解决这些问题的方法、方式或组合，如果经试验证明这些方法或组合是可行的、有效的，就全力推销和生产，以造福人类。

要想实现突破，创意思想者对目标不舍不弃地追求是关键。例如，3M公司（Minnesota Mining ＆Manufacturing Corporation）的便利贴，花了傅莱（Fry）等人前后15年的时间，才最终成功生产和投放市场。成功需靠“点子”，“点子”需凭目标，再加上朝着目标作不离不弃的奋斗，成功自然出现。

2.善于扬弃，适时舍弃

既要坚定目标，又要善于扬弃。当在办事过程中出现错误的时候，就算再有计划，也不一定能成功。在这种情况下，个人就要对目标作出适当的调整，以图达到某种程度的成功。这就是说，创意者对目标除要有坚定的信心外，对不能达到目标的一些假设和想法，应有勇气扬弃，不要再在上面纠缠不清，而应回归原点，重新出发，以免贻误新的意念的出现。

3.不满现状，勇于向前(www.chuimin.cn)

好的创意的出现，通常要靠着一点对现状不满意的冲动。因此，创意人应时刻保持对现状的批判态度。例如，1962年，JVC在高柳健次郎的领导下，制造出了第一台电视机，并举办了世界第一场电视秀，为日本乃至全世界开启了电视工业。但高柳健次郎并不以此为傲，而是和公司的一批年轻工程师策划开发家用录像机。这批工程师经过多年艰苦工作，终于在1976年推出了VHS制式录像机，击败新力推出的Betamax制式，使VHS制式成为录像机的公用标准，雄霸录像机市场多年。由此可以看出，不满现状成为了推动企业持续兴盛的“维生素”，而不是像我们通常所认为的会成为使企业生产能力下降的消极因素。

4.不甘落后，敢于创新

创新的泉源或令人进行创意的激素来源于不服气。上文的例子中，JVC以VHS制式击败新力的Betamax制式，充分显示了这一创意激素的效力。所谓不服气，书面一点的说法是不甘落后。就是因为一群工程师的不服气，促使JVC开发出VHS制式击败录像机巨人新力。1970年，新力开发出一种名叫“U制式”（U－Matic）的录像带匣，使录像带不再接在松动的卷盘上，也不需要穿过好几个磁头，当带子在录像机内跑动时，滚动条可以一边放映，一边卷带。新力在录像带匣上的发明，不能不说是一种突破，不仅被多家传播放映机构采用，其出产的适用3/4寸带子的录像机也大受欢迎，大家都认为家用录像机的市场，已是新力的囊中物了。但JVC的录像机开发小组领导人，白石勇磨和高野镇雄却不甘多年的努力就此作废，更不愿就此认输，在没有得到公司管理高层的批准下，私下里聚集了多位有志的同僚组成一支地下研究小团队，夜以继日地全力进行开发工作，最终成功地开发出VHS制式。JVC的VHS制式和新力的Betamax制式都是跑1/2寸带子的。不过，VHS制式所行走的是两小时的带子，而新力所能行走的只是一小时的带子。就是以这一点点的优胜，JVC的VHS制式全面占领市场，成为家用录像机制式的首选。

5.以我为主，走出自我

跟着别人走，对于具有强烈创意的企业家来说，即使有很好的成功机会，他们通常也会不屑为之。对他们来说，踏着别人的脚印前进，总没有走着自己开创的道路那么有成就感和满足感。此外，假如企业的产品是开创性的，在成功获得市场后，除了赢得好名声，还可因抢占市场先机而占尽优势，为企业带来源源不断的利润。

6.敢于突破，善于应变

大家都知道，意念新、点子新是创意的核心要素。要做到这样，领导人一定不能被已有的条条框框所束缚，应摆脱旧有的想法和概念，才可能有突破的意念走出来。但是，只有新意念并不保证新的产品的生产，要把意念变为事实，领导人还需有不按固定计划办事的勇气和决心。例如，新力随身听的成功就是一个好例子。开发随身听，源自新力高层不按“本子”办事的做法。他们的成功所倚靠的就是不受条条框框所制，天马行空地发挥想象力，并有勇气把意念付诸实践。同样，联邦快递创办人史密斯（Smith）也是因走这一路线而获得成功的。史密斯年轻时服役于越南，曾目睹许多士兵因指挥官不能变通原订的作战计划而枉送性命。他也看到过一些小兵临危不乱，不受制于计划，凭机智，运用手边的工具完成任务，或带领其他人脱离险境。所以，当史密斯创办联邦快递时，他所聘请的职员都是具有高度应变能力，不受制于固定计划的高手。通常强势型的领导人，都有着高度的组织、策划和决断能力，不会画地为牢而受制于计划和已定的策略。

7.留有退路，多做预案

任何个人无论心思如何细密，任何事物无论计划如何周详，总可能会有意外，出差错。因此，聪明人除能弹性变通之外，还应早备后招，制订多个后备方案，以便应付不能预知的事情。

8.创意适时，创新适度

如前所述，意念新、点子新和不受条条框框所限是创意出现的先决条件。但是，在执行过程中，领导人也要考虑这个点子是否适时，推出市场的时机是否成熟等，以免生产策略流于漫无章法，不能达到预期结果。这就是说，产生创意和推行其实现的方式可不受条条框框所制约，但量度成果和计算进度的计划仍是必不可少的。

（二）掌握信息，力求主动

领导人树立目标并为其实现而奋斗，固然是关键，但新点子决不会从天而降。例如，1970年，日本新力公司发明了“U制式”的录像带匣子，并由此出发而生产出了Betamax制式的录像机，把录像活动和欣赏录像带的娱乐带进普通的家庭里。但是，新力并没有因此而取得录像机这个市场的霸主地位。掌控这个市场和制式标准的是比新力规模小得多的JVC，它以VHS制式取得录像机市场的霸主地位。虽然JVC的企业规模不大，但也曾雄踞音响产品市场一时。然而在20世纪50年代至70年代的20多年间，它无论在生产或营销上，均出现严重滞后的情况。这情况要到其创造出VHS制式录像机后，才扭转过来。它的成功，应归功于公司产品研发部门的主管工程师高野镇雄及其部属白石勇磨。高野镇雄和白石勇磨两人的制胜方式很简单，就是以顾客为尊。制定产品标准时，处处为顾客着想，使产品符合顾客的需要，从而赢得市场。“顾客为尊”的服务态度，不仅讨顾客的欢心，而且能从顾客处了解他们对产品的需求，这对解决产品的设计、生产、销售问题帮助很大。

我们所熟知的耐克公司，就是以为顾客解决穿鞋痛苦而兴起的。原来，自现代奥林匹克运动会创始以来，运动员经常抱怨他们所穿的鞋子伤害了他们的足部，这使他们产生了极大的痛楚，要求制造商为他们设计和制造较舒适的运动鞋。然而，包括阿迪达斯和彪马在内的运动鞋公司，对运动员的呼号全然不予理会。这些公司的设计师，只注重美观性和便于生产，没有想到为参加不同项目的运动员设计不同的运动鞋。包尔曼本是美国奥瑞冈大学田径队的教练，深知现有的运动鞋对田径运动员的影响有多大，决心制造可以保护田径运动员足部的运动鞋，使他们能发挥潜能，取得好成绩。果然不久后，包尔曼制造出了他心中的运动鞋，并找到一些田径运动员试穿参赛，效果不错。逐渐有不少运动员慕名拜访包尔曼，请求他为他们制造鞋子。后来包尔曼和学生耐特合作创业，成立了蓝带运动用品公司，后易名耐克公司。经一段时间的努力，他们终于成功地建立了耐克品牌，雄霸运动鞋产品。耐克公司的成功，关键在于掌握了有效的顾客信息，并能不时地应顾客的需求而作出改良，使产品永远符合顾客的需求。据说，耐克公司不仅聘用对运动有认识的人当推销员，而且要求他们经常不断地和教练、选手们作亲切的交谈，聆听他们对运动产品的意见和要求，并向公司报告，使公司能接收到顾客对产品要求方面的有关信息，保证公司出产的运动用品能不断更新，以符合顾客的期望和需要。事实上，耐克能有今天的地位，与其在设计上不断满足顾客的需求是密不可分的。

（三）有效领导，追求效益

仅仅管理企业事务，确保员工把事情做对已不能完全涵盖当代经理人的全部职责，他们还须领导部署，使员工做正确的事，即管理不仅是使员工把事做对，而且更是使员工做正确的事。管理人当然有职责把其部属组织成一支有效率的生产队伍，但这是不够的。

事实上，有能力的经理人除了能组织一支有效率的生产队外，还能使他们在极少的监控下，自觉地和自动地作出有效益的生产活动。这就是说，在经理人的有效领导下，生产队伍的成员是会自觉地完成任务的。近代管理学有一重大课题，称“管理是领导非督导”，即有效益的生产只可凭领导来达到，而督导仅能达到有效率的生产。“有效益生产”和“有效率生产”相比，前者包含了“多、快、好、省、正”五大优点，而后者仅包含“多、快、好、省”四个优点。这里所说的“正”是指“正确”。生产正确是很重要的，因为“有效率生产”若走了歪路，为企业带来的将是无可补救的灾难。因此，近代管理学均强调“有效益生产”的重要性，并指出督导的某些不足。

（四）尊重人才，容忍失误

众所周知，一家企业要想成功，主要看人才储备是否足够，他们对企业的忠心度是不是处于高水平。要储备人才，就要有良好的待遇、训练和有效的迁调制度；要让员工对企业忠心，就须欣赏他们的才华，并给他们提供职业安全感。换句话说，企业除要建立良好的人事制度外，还须不时地让员工知道企业会向他们提供职业保障、生涯安全感；企业会实践珍惜人才、容忍失误、团队合作等制度，对具创意、能创新的员工予以信任，并给予适当的授权，让他们去实践其创新的想法。

（五）积极狂热，敢想敢干

这里所说的积极狂热，是指企业管理人或负责创意的人员，要有坚定的决心和狂热的行动来追求目标的实现。积极，指对实现目标的态度是正面的，且该目标的实现对企业具有正面的意义；狂热，指为了达到目标的实现，有关人员应有勇气顶住最高管理层对创意行为所做或将会做的负面决定。

我们必须做个狂热分子，以防止兴趣的减退乃至消失。3M公司的傅莱等，在成功开发便利贴前，曾遇到不少高层阻力，包括停止拨款研究等。在研制便利贴的15年中，他们并未得到管理高层的支持。事实上，他们对其目标产品开发出来后，有什么用途或有什么人来买也说不清。为了维持兴趣，他们狂野地顶住从管理高层来的压力，用15%的工作时间来开发新产品。最后，他们终于成功了，并且为3M公司带来巨大的利益。

容许员工做出积极狂热的事情对一个企业来说是重要的。有创意、能创新的人虽然都不喜欢听命行事，但他们都是有着高度自律与独立管理特质的人，他们都知道应在哪里适可而止。所以企业不应该因为他们的狂野行为而压抑他们，这样做的话，会消灭他们的创造力。而摧毁员工的创造力，对企业说来，肯定也是毁灭性的恶果。

（六）培植“知产”，轮调培才

前面讲到的珍惜并尊重人才法则和这里要讲的培植“知产”，两者是密切相关的。培植“知产”是指企业在培养人才方面的政策、规划和实践等。它们包括通过训练课程和职务轮调等方式，给员工延伸知识和培养员工应用这些知识于实际环境的能力。通常情况下，愈具备广博知识的员工，其创新能力就愈强。再者，受到栽培的员工一定会心存感激，只要企业能留住他们，终有一天，他们会将所学贡献给企业。

另外一种有效培育人才的方法是轮调培才。通过把员工轮调到不同职位或部门工作一段时间，员工便可具备多方面的工作能力，或至少可让主管找到其员工在某方面的特殊才华，使其有机会发展所长，为企业作出最大的贡献。然而，轮调培才制度的目的旨在发掘和培养员工的才能，而不是摆主管威风。若滥用或误用这种制度，让喜欢操控他人的主管多一项可作威作福的武器的话，倒不如不实行。

（七）品管质优，注重声誉

企业在生产程序中，运用一切方法，包括通过品质控制及激励员工对作业的拥有心，保证生产的质和量达到“零坏”的标准，这就是所谓的品管质优。这样，不仅会为企业节省成本，而且还会为企业带来声誉和顾客。例如，丰田汽车能在20世纪70年代崛起的原因很多，然而最主要的原因就是能始终贯彻“丰田生产制度”。这个制度主要是由大野耐一在丰田汽车厂“当政“的30年中发展起来的。该制度主要包含了三个子制度：及时化、“看板制”和“品管圈”。

及时化和“看板制”主要都是在管控零件的库存量和供应量，既避免企业库存过多的零件，又保证有足够的零件可及时供应给生产线。“品管圈”则是以在线的工人组成品质管理小组，主动讨论有关生产方式和提出产品质量的改善方法。品管质优是一种优良的制度，使企业得到名誉和收益。然而，若把它仅仅看做一种制度来推行，肯定是不会成功的。大野耐一把这种制度视为一种文化，一种使工作人员以产品数量和产品质量都达到巅峰为荣的企业文化。要到达此境界，就必须尊重工人，使他们有高度的自尊心。只有具备高度自尊心的工人，才会视生产为他所拥有，产品是他热情的结晶，只有这样，他才会不断思考以更好、更多、更完善的生产技术方式来制造或处理这个结晶。也就是说，要让工人在生产上有创意，就必须培养自尊文化。当工人有自尊心时，他也就会视生产为事业，视生产高质量的产品为努力的目标。当这种文化得到有效整合后，又会鼓动工人们不停地开发新点子，创意便会源源不断地涌现。

（八）营销有道，拓展顾客

把生产的产品销售出去以赚取利润是一家企业的最终目标。企业赚了利润，职员才能得到相应的分享，他们不仅会心存感激，还会不断思考如何为企业的产品增添新意，使产品销售得更多，使企业的事业前景更好。

营销成功的方法不外乎以下三招：产品对象普及化、价廉物美和有效行销。所谓产品对象普及化，就是要把产品的顾客群扩大，愈大愈好。能使顾客群扩展到不分国界、阶层、学识、信仰和种族等，那么，成功必定指日可待。使产品普及化的方法很多，其中最主要和有效的是确保产品易于使用、选购容易和维修支持充足。价廉物美的道理最浅显，大部分的顾客都会选购便宜、好用、素质优、款式美的货品。此外，好的产品要有好的营销策略和好的营销人员，否则光有好的质量或便宜的价格也是没用的。