惠普公司HR再造：员工求职过程优化

2024-04-06 理论教育版权反馈

【摘要】：人事工作的独特性，也使HR再造和其他流程再造有所区别。5年前，惠普的人事管理部门由分散于惠普大小50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成，下设各分支机构没有人事决策权，用人申请必须经过总公司批准。而惠普公司的人事部门，则长期以来一直扮演着为经理招聘员工、在经理与员工之间传递信息的角色。惠普公司的HR再造首先着眼于员工求职过程。

在企业再造热潮中，人事工作也和其他经营工作一样，也希望借此可以降低成本、提高客户满意度、增强企业竞争力。但是，由于人事工作的工作对象是“人力资源”，而不是具体的生产材料，人事工作的目标和宗旨是合理分配劳动资源，最大程度地发挥人力资源的智慧和潜在能力，以科学的管理方法使员工以愉悦的心理状态为公司作出贡献，而其自身也能得到最大满足。人事工作的独特性，也使HR再造和其他流程再造有所区别。

随着科技的迅速发展，许多公司已逐步利用IT技术（即信息技术）实现了办公自动化，以提高生产效率。然而，与此不相适应的是，虽然经过多年的修补，许多公司传统的人事工作流程依然是复杂、繁琐、效率低下，与高新科技环境不相协调。

其中一个典型的例子是惠普公司。5年前，惠普的人事管理部门由分散于惠普大小50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成，下设各分支机构没有人事决策权，用人申请必须经过总公司批准。低层经理若要招聘新员工，必须自下而上、层层申请，通过贯穿于公司的一整套机构才能完成，耗时长久。而且上下层部门之间沟通较少，很难了解到哪一层，什么时候结束，新员工什么时候才能到位；同时，惠普的各机构间不互通信息，彼此之间不了解对方需求。如果通过电子邮件应聘的申请者想同时申请惠普公司的不同职位，必须向每个机构投递简历，否则，假如应聘者寄材料的部门没有空缺，即使其他部门需要人员，也不可能拿到应聘者的材料……这种情况不一而足。总之，这套人事工作流程效率太低，一项招聘工作需要层层申请、层层回复，往往耗时数月才能完成；对应聘者而言太麻烦，需要具有极好的耐心和充分的时间等待最后的结果，往往有

人等不及而另外寻找其他机会；对需要人员的管理者而言，这样的人事工作与其说是服务，不如说是令人头痛，拖沓的招聘过程往往导致管理者在急需用人时找不到合适的人选。

而惠普公司的人事部门，则长期以来一直扮演着为经理招聘员工、在经理与员工之间传递信息的角色。他们的主要工作就是收集应聘者的材料、了解应聘者的需求、回答一些关于公司状况的问题，然后把这些情况转达给急需用人的管理者，回答经理们的一些问题，再将经理们的答复转达给应聘者。这种传话筒的角色不仅附加值低、毫无建设性的意义，而且使整个工作变得很繁琐，也容易造成机构臃肿。事实上，如果让管理者直接向应聘人员了解有关情况，或者让应聘者在应聘时就和经理直接讨论例如福利、聘用职位以及职业发展等问题，双方会更加了解，整个工作也将变得更加简单、效率会更高，而且减少了对人事部门的依赖，节省了花在人事联络工作上的人员、时间和费用。

由此可知，传统的人事工作往往更多地与很多繁琐的事务处理联系在一起，代表了一种官僚等级。因此，必须把人事工作中一些必要的常规程序流程化、标准化，把人事管理部门从繁琐、冗杂的事务性工作中解脱出来，人事管理部门才可能有精力考虑一些战略性的高附加值的人力资源管理工作。

HR再造的目标之一就是运用信息技术，处理常规的事务工作，提高相关决策的速度和精度，给员工提供及时、一致、高质量的人事服务；让人事部解放出来，集中精力于其他一些高附加值的工作，降低行政费用，创建更有竞争力的企业文化。

企业再造带来的是彻底的组织变革的变化，存在着较大风险，在实施过程中必然会遭遇很大阻力。因此，应该采取一些很快就能见效的措施，让员工相信：企业再造的确有利于公司。所以，HR再造可以以选择一个合适的人事工作流程为起点。

惠普公司的HR再造首先着眼于员工求职过程。为改变对需求部门和应聘人员都比较麻烦的被动的工作方式，惠普设立了一个招聘管理系统(EMS)：所有申请人的人事材料全部寄往应聘响应中心，在这里，相关人

员统一处理所有材料之后，立即与美国各地的惠普人事部门取得联系，把相应信息传递过去，人事信息就可以通过EMS得到共享，并获得快捷处理。除此之外，惠普公司还设立了一个电话服务系统（TABS)。这个服务系统可以每周7天，每天24小时地回答并处理员工有关福利、医疗、员工退休计划、薪水计划以及持股计划等各种问题。由于有了这样一个好的开端，在以后的HR再造实施过程中，经理和雇员的反感越来越小，以后的HR再造颇为顺利。1990~1993年，惠普公司的人事工作人员减少了1/3，人员比(人事工作者/总员工人数）从1/53降低到1/75。人事副总裁彼德逊说，减少这些人员，在每年为惠普公司节省5000万美元的同时，大大提高了服务质量，显示了一种明快、高效的工作作风。

由此，可以把HR再造的实施过程大致归纳为四个步骤。

一、对HR再造需求进行评估

企业之所以要进行HR再造，往往是因为现行的人事工作流程不能适应企业快节奏工作环境或者其他一些特定目标，需要通过再造解决经营难题或追求新的经营目标。因此，企业在进一步投入时间和资源进行再造之前，需要对再造进行审慎的需求评估，回答两个问题：（1)为什么要进行HR再造？（2)怎样实施再造，使其与企业总体再造决策相一致，符合总体经营目标？

二、取得上层领导的支持

由于HR工作与其他经营性业务流程不同的是，其经营绩效很难量化体现，因此HR再造更容易遭到反对，在HR再造中，高层人事管理人员必须取得企业高层领导的强力支持。在惠普，彼德逊就给PeoplebaseProgram(一种再造后的HR软件流程）很大的支持。

三、形成HR再造指导团

指导团（包括资深人事经理、ME经理、一线经理以及外部咨询顾问）通常在这一阶段组成。如果再造工程很大的话，很多公司往往会因此而投入专门人员。指导团主要有以下几方面的责任。(www.chuimin.cn)

(1)了解客户或者使用者注重业务流程中的哪些工作环节。

(2)勾画现行流程并归纳目前系统中存在的主要问题。

(3)给新流程设定经营目标和投入成本。

(4)分析再造流程，规划阶段性目标成果。

在这个阶段，指导团将落实HR再造的总体方案并选择合适的顾问人员以及再造执行人员，实施再造。

四、组建再造实施工作班子

在这个阶段，企业HR再造实施工作班子成员需要对现行流程进行分析，拿出几套备选方案，并对每一方案作出性能价格比的分析，最后决定实施方案、投入成本；安排小规模测试、设备安装、过渡管理、人员培训以及人事调度等行动计划；建立阶段性目标，进行过程监控和再造成果的业绩评估。

通过对惠普公司HR再造的研究发现：人们想当然地把HR再造看作是解决问题的灵丹妙药，然而，人事再造不会总是成功的，也不会自动地增强组织的实力。据调查，下列6项因素是帮助企业HR再造成功的关键因素。

(1)不同层次员工对实施再造计划充满热情，并积极参与。

(2)员工支持现行系统的改变，可以理性地预期再造结果，并以善意的心态接受各种可能的结果。

(3)有高级管理层的帮助与合作，企业核心人物对HR再造充满兴趣并给予积极支持。

(4)尽早与整个组织沟通，宣传再造，使人们清楚并理解再造方案及其实施意义。

(5)对业务及人事变更有敏锐的洞察力以及敏捷的应变能力，能够清楚地看到问题症结所在，并能较快找出解决办法。

(6)充分信任人事再造小组并给予适当授权，使之有足够的权力调动必须的资源进行改革，并有一定的自主权采取措施处理改革中的一些问题。

同时，要求人事再造小组对再造负责，督促再造小组在实施每一计划前进行周密的分析，确保企业HR再造方案的科学性和可行性，这样才有利于预期目标的实现。

展望未来，可以相信运用信息技术进行HR再造是个长远的永续工程，它将在不断地实施和探索中逐步完善，也将随着科学技术的发展进一步实现人事管理智能化、系统化，在企业管理中发挥其应有的作用。有近73%进行过HR再造的公司表示他们将继续实施这项变革，一些没有成功的企业也表示将总结经验，采取更加完善的措施进行变革。为了避免失败，防止HR再造成为流于表面的花架子，再造实施者必须经过周密的分析、研究，制定缜密的计划并监督，使其与公司的总体再造策略相一致。只有这样，HR再造才具有实际意义。

惠普公司HR再造：员工求职过程优化

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