宇通客车公司流程再造揭秘

2024-04-06 理论教育版权反馈

【摘要】：宇通客车公司的流程再造正是在关键时刻。2004年6月，当一场大规模的流程再造工程在宇通公司展开的时候，那些灵活的“好心人”则成为流程再造工作的对象。那是因为宇通公司认识到，正是因为“好心人”现象使企业有“人治”而少“法治”，才让宇通公司下定了流程再造的决心。事实上，在汤玉样的眼里，流程再造及其期待的改变已被当成战略问题看待。

2005年年报显示，在上市公司现金流量排行榜上，宇通客车以每股经营型现金流2.13元名列第三，而在此前的2003年，其每股经营型现金流不到1元。流程再造被分析师认为是宇通现金流增长的关键。2004年，宇通集团销售收入74亿元，比上年增长52%，而存货的周转天数由去年年初的60多天下降到不到30天，公司存货也因此下降了20%。

也就是说，宇通公司在最关键的时刻用正确的战略和方法医治企业，才能做好企业。宇通客车公司的流程再造正是在关键时刻。

2004年7月，宇通客车公司物料车间发生了这样一幕：一位领料员来不及履行正常领料手序，仓库保管员拒绝物料放行，生产车间在迫切地等待。为了保证车间的生产进度，领料员“灵活”地动用了自己的私人关系，另一个可以直接进入仓库的员工帮他取来了物料。

这种所谓的“灵活”在快速成长的过程中也就顺理成章地成为企业行为的习惯，这种“灵活”可能会出现在企业的各个方面，而不只是出现在领料的员工当中。

面对越来越多的订单，在风险巨大的信贷业务和可能存在管理漏洞的账务报销面前，一位“好心的管理者”在“一切服务于销售”思想的指导下认为：“再难没有销售难，再难不能难销售”，业务人员工作非常不易，到手的订单决不能丢了，他们的订单应尽快确认，账务应当以最快速度报销完，于是放松了必要的审查。

但从2004年6月开始，员工们发现，公司上层的管理者好像在控制着这种“灵活”的领料制度。部分工作人员也因工作失职被免职或调离工作岗位，为什么会这样呢？

经提醒才知道，灵活做法虽然能使车间的进度加快，但这种看似默契的配合，实则掩盖了工作中的主要矛盾和问题。宇通企业集团副总裁兼财务及运营总监叶照友认为，部门的职能应是对立并分工协作的，包括质检和生产采购部门、仓储与生产部门、销售与售后部门、技术与市场部门、财务与业务部门等。每个员工都应该做好自己份内的事情，同时，公司也反对放弃必要的对立。

2004年6月，当一场大规模的流程再造工程在宇通公司展开的时候，那些灵活的“好心人”则成为流程再造工作的对象。

对“好心人”现象的打击并非空穴来潮，也不是因为听谁说了什么而对他们进行大手术。那是因为宇通公司认识到，正是因为“好心人”现象使企业有“人治”而少“法治”，才让宇通公司下定了流程再造的决心。

在这之前，这家位于河南郑州的企业连续经历了9年50%高速增长，正处在成长期管理转型的困惑之中，从创业到守业，公司老总汤玉样感受到“一竿子捅不到底”的困扰，经过一系列兼并、收购后，仅仅依靠个人权威和经验式管理已无法对企业进行行之有效的掌控。他把希望寄托于其时盛行的流程再造，并以此开始强化内部控制。

宇通公司接受了BM的咨询，其投资2000万元的SAP系统也上线了。从项目选型到敲定实施在短短一个多月里完成，2003年初，宇通更换了原有的财务系统、MRPII系统，包括销售系统、技术系统在内的10模块一次实施。系统很快上线，并成为BM的样板客户。

在庆祝的声音还未响起时，一个更严重的问题出现了。

汤玉样发现，2004年1~5月，企业的销售额虽然在继续增加，但实际利润却在逐月减少。图表显示，销售拼命涨，利润率拼命下降，整个公司的资金周转率下降。更为糟糕的是，不仅没有实现强化控制的初衷，而且整个企业信息面临失控，系统所报告的数据与实际脱节。

ERP有100个纬度，每个纬度有100个参数，而调整远未到位。一个简单的例子是对交货期的统计，具体操作员工手头的表格只有订单需求，并无交货日期显示。但系统要求必须输入交货日期，“灵活”者采取了变通的办法，5台以下订单输入1周交货，15台以下输入1个月交货，30台以上输入月中和月末各交货1/2……

这种“灵活”的方法不仅使交货期形同虚设，并错误地诱导了物料、采购、生产等环节。虽然系统表面看起来运行正常，但实际上它的功能已仅限于记录和传输数据。原本指望90%的日常工作依靠系统实现的愿望就这样落空了，事实上，系统只承挡了10%的记录功能。管理人员对日常工作中反复出现的问题无法实现归纳、分解，而这正是工作流程中“好心人”所导致的。

那位“灵活”地采取从仓库中自行领料的员工被公司指责造成了对公司系统数据安全的威胁，当19个物料莫名其妙地变成18个的时候，自然也给后来领料者的效率造成了一定程度的威胁。

现在，关键的问题是各岗位严格自己的工作职责。宇通集团开始声称要“上下严格执行流程再造，在实践的过程中逐步建立起法治的大厦”，他们将开展以下工作：

(1)转变固有的不利于企业发展的思维模式和组织习惯。

(2)优化和固定工作流程。

(3)加快授权体系的建设和优化。

(4)加强和优化绩效考核。

就这样，过去坏的习惯、坏的流程都被彻底否定了。新的流程自然而然地诞生了。(www.chuimin.cn)

在早期的ERP中，10个模块被实施，包括销售、技术、生产、财务、仓储管理、项目管理模块等。当2004年6月15日流程再造项目工作小组启动时，需求计划小组、供应周期小组、生产周期小组三个项目组成立。

三个项目组都会涉及ERP的10个模块，对接如何进行？更何况改变员工工作流程习惯远比调试计算机困难的多得多。

不过，这是从西方的ERP和BPR(流程再造）实施的思维，宇通集团并没有钻入这个复杂的胡同，他们认为，中国企业的许多转型与流程再造和国外是相反的。因为国外经济的发展速度、企业的组织性、制度的成熟性都是国内企业所不能比拟的。因此，他们的流程再造就是简化管理。但这对中国企业来讲却是一个新课题。

因此，流程再造一切要从实际出发，模块被切割成供给和需求两大块。通过割裂开来，齐头并进。

开始，宇通公司主要从一些关键流程着手，例如对公司的产供销流程进行优化和改善，延长需求计划的下达周期，缩短生产周期和供应周期，从而保证企业运行效率和效益的不断提升。此后，才考虑从关键的流程逐步扩展到一般流程及推广到企业集团所有成员企业和所有流程。

这种流程再造是整个企业从文化到组织，再到考核的全方位的企业转型。事实上，在汤玉样的眼里，流程再造及其期待的改变已被当成战略问题看待。流程再造不只是为了解决管理过程中的具体问题，它是企业发展到一定规模以后必须进行的工作，是要解决企业发展中的问题，重点是效益和效率、组织和管理创新问题。他认为：

(1)流程再造并不是对过去的全盘否定，而是改进，是一个扬弃的过

程。

(2)流程再造是公司由“人治”向“法治”转变过程中的一个关键步骤，是长期、持续性的工作。

(3)流程再造不仅要对现在正在执行的流程进行优化，更重要的是要形成自我更新、自我优化机制。

如何才能将流程设计得简单可行，而又不失合理性呢？其实很简单，那就是充分利用公司现有的各种管理工具。在宇通，已获认证的德国TS6949质量体系被当成搭建好的良好基础和框架，对流程进行管理评审。而那个已上线但未充分发挥效率的SAP系统，也被当成是固化流程成果的工具。

事后的现金利用率和利润率增长证明，这种做法不仅有利于企业流程再造，也让ERP开始发挥更大的作用。

在企业流程再造过程中，以往存在的管理问题逐步暴露，众多频繁出现的小问题所聚集起来的大问题表明，改变这种系统性问题的唯一途径是要转变原有的部分工作方法和思维模式，学会用新思想、新方法解决问题。其中，塑造管理人员尤其是中高层管理人员的工作习惯更是企业流程再造的重中之重。

要扭转企业中高层管理人员当时管人不管事的不良风气；要让员工树立严格按流程操作的意识……问题千头万绪，如何让员工行动起来？宇通公司采取的措施是：“不要追求完美，要在过程中不断抓重点。先抓重点，先抓能激励人的、同时兼顾方法。”

出成绩是最容易激励人的，而最容易被看到的成绩是利润的增加。

于是，一场“成本有效”的活动在宇通公司流程再造的过程中悄然展开，主要包括市场成本、财务成本、采购成本、机会成本、风险成本以及各种管理成本。重中之重则是采购与库存周期，并通过这些措施改变员工的思维观念。

不过，他们并没有指望一步到位。例如，在ERP的系统中，是完全按JT(准时化生产）的方式动作，但在流程再造之初，“准时化生产”的概念没有出现过。这些都有利于改变人的思维模式，抓重点，抓80分。

在库存问题上，他们的观点是，对通用的部件、便宜的部件不妨多采购库存，因为通用部件容易变现，便宜的部件即使库存多，成本增加得也不会太多，而这些多出的小成本保证了80%的部件供应，从而使员工有80%的精力去保证那些20%的非通用部件和昂贵的、容易出问题的关键部件。这种做法，也是在倡导重要性原则和经济价值导向。

“靠成就激励大家，省钱是重要的，但是更重要的是人心稳了，大家对流程再造认同了。”宇通企业集团副总裁兼财务及运营总监叶照友认为，对少部分人的行为改变可以靠强来、硬来，但对整体人的行为改变，是不可以逼的，只能靠诱导，靠调动积极性。

郑州宇通客车股份有限公司仓储处处长助理白纪敏透露，流程再造前，公司高库存时期有3亿多元，但现在，原材料加半成品仓库只有2亿多元，流动资金减少了1亿元。

而那些参与流程再造的人几乎都受到了奖励，以为激励。虽然他们有人认为流程再造远没有成功，至少还需要5年的时间去改进、固化、转型，不过阶段性的效果已经出来了。

宇通客车公司流程再造揭秘

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