杜邦公司的变革：11天读懂管理史

2024-04-06 理论教育版权反馈

【摘要】：执行委员会在财务上有权使用400万美元限额内的款项，超过此款项则须经公司的财务委员会同意。与此同时，杜邦公司还培养出一批杰出的公司经营人才。新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团，所有单位构成了一个有机的整体，公司组织具有了很大的弹性，能适应需要而变化。

美国杜邦公司（Du Pont Company)是世界上最大的化学公司，迄今为止，已有200年的历史了。在这200年中，尤其是在20世纪，企业的组织机构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织机构，曾成为美国各公司，包括著名大公司的模式，反映了企业组织机构发展演变的一般特点。

历史上的杜邦家族是法国王室贵族，1789年，在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。1802年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与他同事的又是法国化学家拉瓦锡，加上美国历次战争的需要，工厂很快站住了脚并发展起来。

整个19世纪中，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利(杜邦二世）这一代尤为明显。

亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一套军人派头，所以人称“亨利将军”。在公司任职的40年中，亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治公司。他实行的一套管理方式，被称为“凯撒型经营管理”。这套管理方式无法传喻，也难以模仿，实际上是经验式管理。他不仅是企业的首脑，也是整个杜邦家族的一家之长，他事无巨细、独立决策所有公司事务，还负责召开家族会议，对就学、婚姻等家庭事务提出意见。他全力加速账款收回，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时，公司负债高达50多万美元，但亨利后来却使公司成为该行业的领军人物。

世却证明了他的成功。这主要是因为：

(1)公司规模不大，直到1902年合资时，才2400万美元。

(2)经营产品比较单一，基本上是火药。

(3)公司产品质量占绝对优势，竞争者难以超越。

(4)市场变化不甚复杂。

单人决策之所以取得了较高效果，这与“将军”的非凡精力分不开。直到72岁，亨利（杜邦二世）仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下25万封。

但是，当杜邦二世去世后，杜邦公司因为缺乏一个强有力的接替者，传统的经营管理秩序几近崩溃，公司甚至差一点改换了姓名。1902年，在杜邦公司生死存亡的关头，三个杜邦堂兄弟用2000万美元“买下”了杜邦公司，并重新改组，引进了系统管理方式，使杜邦公司重获新生。

杜邦的三位堂兄弟不仅具有丰富的管理大企业的知识，还具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方式的实践经验，有的还请泰勒当过顾问。他们果断地抛弃了杜邦二世的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。这一制度的建立，使杜邦公司由单人决策的局面宣告结束。

“执行委员会”是集团式经营最主要的特点，它隶属于最高决策机构—董事会之下，是公司的最高管理机构。董事会闭会期间，由董事长、副董事长、总经理和6位副总经理组成执行委员会，行使其大部分权力，集体负责，分兵把口，承揽日常的经营管理决策，推行董事会制订的营销策略。

公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。

执行委员会每周召开一次会议，先对日常业务进行审议，并决定处置办法。正式议程的主要内容是听取和审阅各部门经理的业务报告，其内容包括生产情况、业务进展、市场销售、效益、存在的问题和建议等，并对进一步采取的措施和对策进行讨论，然后作出决议。对于各种问题的决议’一般采用投票、多数赞成通过的方法，权力高度集中于执行委员会。执行委员会的最后决定，通常采取多数赞成的方式通过，复杂的问题经充分酝酿协商后决定。(www.chuimin.cn)

由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，显著提高了效率，也大大促进了杜邦公司的发展。20世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全国总产量的64%~74%，生产的无烟军用火药则占100%。在第一次世界大战中，协约国军队40%的火药来自杜邦公司。公司的资产到1918年增加到3亿美元。

除了执行委员会外，董事会还下设财务委员会，其委员多数由不参与日常业务经营的董事们担任。财务委员会决定总公司的财务政策，并对财务活动进行指导和监督，是掌握“杜邦钱柜”的掌柜。执行委员会在财务上有权使用400万美元限额内的款项，超过此款项则须经公司的财务委员会同意。

与此同时，杜邦公司还培养出一批杰出的公司经营人才。1919年，杜邦公司的绝大部分高层经理人员的年龄为35-45岁，他们不仅使杜邦公司以超常速度发展壮大，还把通用汽车公司从1921年的灾难中解救出来。1921年1月，通用汽车公司所有主要管理人员几乎全是杜邦公司的人员，通用汽车公司之所以能成为当今世界上最大的汽车公司，与杜邦输出的人才的管理息息相关。

1922年，杜邦公司的报告中对过去20年的管理改革的评价是：新的(分权化）组织产生了非常好的效果，变单枪匹马的领导为公司委员会的集体领导，是正确的选择。随着公司规模的扩大、产品种类的增多，在领导决策方面越来越需要多学科广博的知识，个人乃至家族少数几个人难以胜任。杜邦公司适时调整了管理方式，最终形成财政集中、管理分散的集中与分散相结合的杜邦管理模式，其做法可以概括为：让其下属机构成为独立的核算单位，使分散的人员在公司一个管理小组的领导下，变成一个紧密结合在一起的整体。这样做，既发挥了一个个分支机构的积极性和创造性，又不分散实力，在对外竞争上仍发挥着整体的优势。

新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团，所有单位构成了一个有机的整体，公司组织具有了很大的弹性，能适应需要而变化。这使杜邦公司得以建立起美国第一个人造丝工厂，以后又控制了赛珞珞生产的75%~100%，垄断了合成氨。而且在20世纪30年代后，杜邦公司还能以新的战略参加竞争，那就是致力于发展新产品，垄断新的化学产品生产。20世纪30~60年代，被杜邦公司首先控制的、有着重要意义的化学工业新产品有合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、涤纶、塑料等制品，直到参与第一颗原子弹的制造，并迅速转向氢弹生产。

新的组织体制是为了适应日益严峻的竞争需要而产生的。20世纪60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题：过去很多产品的专利权纷纷满期，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战；道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物以及一些大石油化工公司相继成了它的劲敌。以至于1960~1972年，在美国消费物价指数上升4%、批发物价指数上升25%的情况下，杜邦公司的平均价格却降低了24%，使它在竞争中蒙受重大损失。再加上它掌握了多年的通用汽车公司10亿多元股票被迫出售，美国橡胶公司转到了洛克菲勒手下，公司又没有强大的金融后盾，真可谓四面楚歌，危机重重。

然而要转变局面并非是一朝一夕就能做好的。有了新的经营方针，还必须有相应的组织机构作保证。除了不断完善和调整公司原设的组织机构外，1967年底，科普兰把总经理一职，史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三头马车式”的体制。1971年，又让出了董事长的职务。

这一变革主要有两方面的意义。

一方面，杜邦公司是美国典型的家族公司，公司几乎有一条不成文的法律，即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务。甚至实行同族通婚，以防家族财产外溢。现在这些惯例却被大刀阔斧地砍去，不能不说是一个重大的改革。虽然杜邦公司一直是由家族力量控制，但是董事会中的家族比例越来越小。在庞大的管理等级系统中，如果不是专门受过训练的杜邦家族成员，已经没有发言权。

另一方面，在当时，企业机构日益庞大，业务活动非常复杂，最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深，实行集体领导，才能作出最好的决策。在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室和委员会，作为管理大企业的“有效的富有伸缩性的管理工具”。科普兰说：“‘三头马车式的集团体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全设施'

20世纪60年代后期杜邦公司的几次成功，不能说与新体制无关。过去，杜邦公司是向联合碳化物公司购买乙炔来生产合成橡胶等产品，现在，它自己开始廉价生产，使联合碳化物公司不得不关闭了乙炔工厂。在很多化学公司挤入塑料行业竞争的情况下，杜邦公司很快找到了一条新的出路，向建筑和汽车等行业发展，使20世纪60年代每辆汽车消耗塑料比50年代增加3~6倍，20世纪70年代初，杜邦公司又生产了一种尼龙纤维，挤入了钢铁工业市场。

可以毫不夸张地说，杜邦公司成功的秘诀，首先在于使企业的组织机构设置适应需要，即适应生产特点、企业规模、市场情况等各方面的需要。而且，这样的组织机构也不是长久不变的，还需要不断加以完善和发展。

现在看来，20世纪初由杜邦公司提出，率先在杜邦公司推行的集中与分散相结合的系统管理方式并没什么深奥之处，但正是这套杜邦管理模式，在过去的数十年中被世界很多公司广泛采用。80多年过去了，这套杜邦管理模式不但没有过时，反而非常值得发展中的中国民营家族企业参考和借鉴，他们眼下可能正面临着与几十年前杜邦公司同样的困境与危机，若想活命、长命，他们必须突围，必须革新。

杜邦公司的变革：11天读懂管理史

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