安索夫公司战略：11天读懂管理史

2024-04-06 理论教育版权反馈

【摘要】：不过，从安索夫的教育背景看，他最大的可能是会成为一名工程师或者数学家。在电子公司，安索夫按照新业务要求，推出一项与业务有关的组织架构改组，把17个高科技部门缩减为3个部门，裁掉了数以百计的专业工程师。安索夫公司战略》一书的问世，开了战略规划的先河。正如安索夫最初设想的，协同应被视为一个公司产品市场战略的主要组成部分。安索夫在这部书中系统地阐述了企业如何应用这一观念。

1918年，安索夫出生于苏联时代的远东城市海参崴（符拉迪沃斯托克）。1924年，安索夫全家搬到莫斯科，1936年又举家移民到了美国纽约。在美国，安索夫就读于斯蒂文斯技术学院，获得工程数学的博士学位。在学习的过程中，安索夫表现出严密的数据分析、数理分析天赋和能力，数据分析方面的能力使他在情报和战略分析上表现出突出的优势。不过，从安索夫的教育背景看，他最大的可能是会成为一名工程师或者数学家。然而，从斯蒂文斯技术学院毕业之后，恰逢第二次世界大战刚刚结束。由于安索夫的背景、能力和技能等方面的优势，使他在战后有机会从事专业的战略研制工作。

1950年，安索夫加盟了美国军方的军事智囊机构——兰德基金会(Rand Foundation)，参与美国军事战略的研制和计划工作。在兰德基金会工作的岁月中，他整天与搜集情报、分析数据和制定策略为伍，这是极为难得的训练，为他日后建立其策略理论奠定了基础。

六年后，他又在洛克希德飞机公司作为发展计划专家对多元化扩张问题进行了初步研究。没过多久，由于成绩显著，安索夫获机会晋升为洛克希德集团公司旗下洛克希德电子公司的副总裁。在电子公司，安索夫按照新业务要求，推出一项与业务有关的组织架构改组，把17个高科技部门缩减为3个部门，裁掉了数以百计的专业工程师。同样是在这个时期，他经历了很多影响他人、也影响到自己人生发展的重大决策。由于组织架构的重组，打破了很多人的铁饭碗，遭到很多人的责骂和不解，也体验了战略执行的艰难困苦。没有人知道，这段时间的历练对他以后在战略理论和实践起了什么样的影响。

1963年，安索夫从实业界转入学术界，受聘于宾夕法尼亚州的卡内基-梅隆大学工商管理研究生学院。在随后的20年中，他在欧美多所大学任教。1983年，他去了加州圣迭戈的美国国际大学（USU)，并且在那里最终成了著名的战略管理学教授。

1960年，管理学界开始重点研究企业如何适应充满危机和动荡的环境，谋求生存与发展，并获得竞争优势。在那个浮躁不安的年代，企业环境出现的最大变化是欧美国家从卖方市场转向买方市场。美国经济内有石油危机，外遇崛起的日本及欧洲的挑战，科技竞争越来越强烈。产业界兴起兼并与收购的浪潮，实行多元化经营以分散风险的思想盛行一时。企业组织结构由“U”型结构向“M”型结构转变。一些公司不满足仅仅由一份年度财务预算指导企业营运，他们还需要经营规划。虽然很多规划仍然只是一种由运筹学和其他预测工具支持的对企业的销售量、成本与技术的预测，然后开发人力与物力来实现预期的增长。但是一些先行公司在50年代末和60年代早期就开始尝试着进行一种“具有企业家精神的规划”。不过在1965年安索夫的这部著作问世之前，关于怎样进行这种方式的规划，几乎没有什么系统的、具有指导意义的阐述。安索夫公司战略》一书的问世，开了战略规划的先河。

安索夫在他的第一本企业战略著作公司战略》（1965年）首次出版时，就明确宣称自己的战略管理主张，他认为，战略管理目的是“发展一系列有实用价值的理论和程序，使经理人能用来经营……商业公司可以凭借这些实用的方法做出战略决策。”这既是安索夫创立战略管理这门理论体系的追求，也是他个人作为一位企业战略研究者给自己确立的使命。历史证明，他做到了，而且得到世界范围的广泛认同。

《公司战略》一书关注于企业的战略问题。安索夫写道：“用一个有些粗俗但却形象的比喻，我们要寻找一种使牛产奶的最佳方法，如果我们最大的兴趣不是集中在牛上，而是集中在我们的投资最多能产多少牛奶上，那么我们必须保证能够买到最好的牛。因此，公司要解决这样的基础性问题就有第二种途径：将企业的资源配置到具有最大潜在投资回报的产品市场中。这就是所谓的企业战略问题。”

这本书为20世纪60年代的经理们，第一次提供了完整的战略决策步骤。在这个新思维的平台上，产生了很多分析工具和流程图表，其中至今仍在教科书中被广泛提及的一个分析矩阵就叫“安索夫矩阵”（AnsoffMiatrix)。

在这个矩阵中，安索夫根据产品与市场两个维量——维持现状和创新扩张定义了三种可供选择的战略：市场渗透、产品开发和市场开发。

(1)市场渗透：企业专注于在现有的市场中成长——“做你现在做的事，但要做得更好”。采用市场渗透战略有很多方法，如价格/质量战略、消费者服务、品牌战略等。(www.chuimin.cn)

(2)产品开发：产品的发展包括公司对其现有产品的重大修改、增加或改变。企业可以通过在替代品和互补品上拓展产品范围来实现利润的增长——“向现有顾客提供新的产品”。当然，这一切都要建立在既有消费者的基础之上。在研发密集型的产业中，产品发展是主要的战略导向，因为产品生命周期很短，而且新产品可能就是研发过程自然产生的副产品。

(3)市场开发：市场的拓展包括产品打入新的地理区域、推行现有产品的新用途以及进入新的细分市场。这意味着企业能够向新的市场提供他们的产品。一种典型的市场发展途径就是出口。当组织的竞争明确在产品上，而不是在市场上展开时，这是一个正确的战略。

《公司战略》书中最重要的内容之一是“协同”（syneigy)概念。这原本是一个自然科学领域的概念，但是自安索夫始，便被广泛地用于管理学领域。正如安索夫最初设想的，协同应被视为一个公司产品市场战略的主要组成部分。协同是关于附加价值的，当两项业务结合在一起时，整体大于各个组成部分之和，由此产生的额外附加价值，就是协同的结果。这表达了“2+2=5”的概念，即公司整体的价值大于公司各独立组成部分价值的简单总和。协同是在资源共享的基础上产生的。安索夫对协同的定义既包括规模经济效益，也包括对诸如专长、企业形象等无形资产的共享。安索夫在这部书中系统地阐述了企业如何应用这一观念。

在难以取得预期效果时，“协同”这一概念就失去了可信度，甚至很多情况下是“2+2=3.5”。最近，这个词的使用频率越来越低了，一个最接近的近义词是“战略契合”（srategicfit)。由于对影响协同效应的原始变量的综合量化几乎是不可能的，因此，尽管协同的概念如此诱人，但是使这一概念具有可操作性却问题重重。

为了使更多人了解什么是协同作用，他在其后来的著作中，为协同作用制定了文字的定义：“能对企业所用数据产生大于其各项目总和的回报效能”。安索夫对企业优势这个命题也有所研究，并提出了不少具有创造性的意见。20年后，波特就以研究企业优势而成为另一策略管理大师！就这一点来说，安索夫可以说是企业优势论的开山鼻祖。

安索夫战略管理思想，给企业提出了一套科学的、行之有效的管理方法，让迷茫期的美国企业找到了前进的方向。不少企业根据安索夫的战略管理论去改善企业的经营，取得了显著的成就。在安索夫等人的推动下，20世纪70年代的美国企业界掀起了一股“战略热”，日本的管理艺术》一书的作者帕斯卡形容“美国人对战略管理的重视已经空前绝后”了。而研究战略管理的专家也与日俱增，相关学术文章、著作、报刊不断涌现。理论与实践相得益彰，大大拓宽了战略管理的内容，战略管理的研究日趋系统和细分，并出现了多种学派，其中影响较大的分别为设计学派、计划学派和定位学派。

安索夫在战略管理中的特殊地位最主要表现在对战略管理的创造性研究上。由于他的创造性研究终于使他成为这门学科的一代宗师。作为战略管理的一代宗师，他首次提出公司战略概念、战略管理概念、战略规划的系统理论、企业竞争优势概念以及把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论。因此，管理学界把安索夫尊称为“战略管理的鼻祖伦敦商学院客座教授加里•哈默尔（Gay Hame)是这样评论安索夫的：安索夫不愧为公司战略鼻祖的称号。尽管用今天的眼光来看，安索夫的方法过于强调结构完美和确定性，但他毕竟是在历史上第一次运用适当的语言、程序，分析现代工业企业并明确地界定公司战略中的深层次问题，包括公司如何成长、如何寻求合作、如何借用外力等。

安索夫的伟大不仅在于他提出了一套广为学术界、企业管理实务界所接受的战略管理理论和方法、程序、范式，而且在于他能成功地把战略的效方法之一。

安索夫为了使企业界相信，的和有效的，他不惜放下身段，策略成功范式。他的主张并不纯粹是书生之见，而是可行四处奔走，和其弟子们向各大企业推介其

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