研发能力持续成长路线图-台式电脑产品开发要点

2024-01-27 理论教育版权反馈

【摘要】：例如，任何一款台式电脑产品，其内存、硬盘都是客户可选配容量的可选项，而诸如独立显卡、无线网络等功能又是客户可选择是否配置的备选品，因此，台式电脑的开发项目不仅要完成一种配置的电脑产品设计，还要完成客户选配件的设计和集成。所以，台式电脑的开发项目完成的开发成果是一款台式电脑的产品包。很显然，生命周期阶段的主角并非产品开发，然而开发部门仍然要做好配角。

产品包

《高效能人士的七个习惯》告诉我们要“以终为始”，所以，我们从产品开发应该获得的成果开始谈起。确实，首先要对产品开发项目应完成的成果有正确的认识，才知道产品开发项目需要开展哪些工作，进而知道需要哪些人员参与产品开发工作。产品开发项目成果不只是一个新产品，而应该是一个产品包，如图3.1所示。

图3.1　产品包构成示意图

从客户的角度来看，产品包是基本配置的产品，加上可选项和备选品的集合。例如，任何一款台式电脑产品，其内存、硬盘都是客户可选配容量的可选项，而诸如独立显卡、无线网络等功能又是客户可选择是否配置的备选品，因此，台式电脑的开发项目不仅要完成一种配置的电脑产品设计，还要完成客户选配件的设计和集成。所以，台式电脑的开发项目完成的开发成果是一款台式电脑的产品包。

从企业的角度来看，产品包不仅是基本配置的产品与可选项和备选品的集合，还有新产品设计图纸、工艺文件、工装、模具、用于产品生产的原材料和零部件，以及销售和售后服务所需要的各种交付件。企业产品开发不仅要求新产品具备必要的功能性能，还需要新产品能够顺利投入批量生产、批量销售和售后服务，因此产品开发过程中不仅要做好新产品的设计和测试工作，还要做好新产品生产、销售和售后服务的准备工作，甚至还要做好技术积累工作，包括技术成果和可供其他新产品采用的零部件。

产品开发不只是一次技术设计过程。为了完成新产品的产品包，不仅需要技术人员开展新产品设计工作，还需要工艺、销售、售后服务、财务等各方面人员参与到新产品开发过程中。因此，新产品开发过程要集成企业与产品相关的开发、采购、生产、销售、售后服务、财务等各个业务门类，这是理解和把握成功的产品开发模式的关键理念。

需要注意的是，在本书第2章曾经将产品路标规划中的所有产品型号合称为一个产品系列的产品包，与本节的产品包含义不同。

产品开发管理的基本思想

从完善产品开发过程的角度来看，产品开发的组织和流程设计应秉持的基本原则是：

1．全流程负责。产品开发的结果应该是产品包，产品开发项目必须为新产品批量生产、销售和客服做好准备。

2．实现协同开发。必须要求销售、制造、客服等相关职能部门有效参加产品开发过程，而不是等到产品开发项目后期再来提出问题。

3．实现有效决策。要对企业管理层在产品开发方面的决策事项、决策时机、决策方式、决策依据等做出清晰的界定，管理层要保持对产品开发重大事项的有效掌控，以保证产品开发为企业发展服务。

4．开发流程并行化。为了加快产品开发项目进度，各项工作必须尽可能提前进行。例如，在制定产品高层设计方案时，产品测试、工艺等各方面人员就可以开始进行测试方案与测试计划、工艺方案与工艺工作计划等，而不是等到产品设计定型后测试和工艺人员再参与。

5．开发流程结构化。开发流程要避免随意性，要有清晰的、有规律的结构形式，以保证流程易于理解、便于操作。要将产品开发过程明确划分为若干个阶段，各个阶段分别确定不同的工作重点，以为实现对开发过程的有效决策和监控提供方便。同时，既要制定高层次的、概略的产品开发流程，以便于管理层把握全局，还要制定详细的、操作级流程，以便于开发项目人员依照流程开展具体工作。流程中的各项活动都要明确的、格式统一的流程操作指导文件，以确保流程的可操作性。

6．方法工具集成。为了保证产品开发流程的运作效率和质量，流程设计时必须明确各项工作可采用的方法和工具，例如制定产品需求规格时，可以采用$APPEALS需求管理方法，制定开发项目计划时，又可以采用WBS（Work Breakdown Structure，工作任务分解）等计划制定方法。这些方法将在本书第7章中介绍。

产品开发过程的6个阶段、产品上市周期TTM、里程碑

一次完整的产品开发过程是很复杂的，但是我们必须先有一个整体的把握。如图3.2所示，将产品开发过程划分为6个阶段，这是业界对产品开发过程常见的、也是成功的开发阶段划分方法。

图3.2　产品开发阶段示意图

从产品开发项目正式立项起，产品开发过程正式开始，并进入第一个阶段，即图3.2中的概念阶段（Concept Phase）。概念阶段的主要工作是确定新产品需求规格，以及选定实现新产品的技术原理。概念阶段所确定的需求规格必须保证新产品有潜力达到预定的市场竞争力目标。

第二个阶段是计划阶段（Plan Phase），本阶段的主要工作是制定产品业务计划和项目计划。产品业务计划的实质是概要的业务方案，包括产品的高层设计方案，以及产品测试、工艺等各方面概要的业务方案。在产品业务计划的基础上，方可进行工作任务分解，然后制定详细的项目进度计划，并提出资源需求，包括人员需求计划、资金计划等等。本阶段制定的业务计划和项目计划必须具有技术可行性，必须考虑技术、管理、财务等各方面的风险，而且时间进度、人员和资金资源需求必须控制在预定范围内。

第三个阶段是开发阶段（Develop Phase），本阶段的主要工作是完成新产品的详细设计方案、样机制作和测试等工作，同时为生产和销售新产品做准备，包括进行工艺设计、制定新产品市场推广方案等。

第四个阶段是验证阶段（Qualify Phase），本阶段的主要工作是对新产品进行批量试生产，以验证新产品在批量生产条件下的质量情况，并验证为新产品制定的工艺方案、工艺文件、工装等是否满足要求，为新产品投入批量生产做好准备。

第五个阶段是发布阶段（Launch Phase），本阶段的主要工作是生产部门接收新产品并逐步扩大生产量，销售部门做好推广、渠道等准备工作，为新产品顺利进入批量销售状态做好准备。打个比方，前面四个阶段相当于孕育期，而发布阶段相当于分娩，新产品从此诞生。(www.chuimin.cn)

第六个阶段是生命周期阶段（Lifecycle Phase），本阶段新产品进入了批量生产和销售状态，产量和销量逐步放大，然后进入成熟期，再后来进入衰退期，最后退出市场，被其他新产品淘汰。这个阶段是新产品从婴儿开始成长，到成年、衰老、死亡的全过程。

很显然，生命周期阶段的主角并非产品开发，然而开发部门仍然要做好配角。例如有外购的原材料或元器件停产而需要更换，而更换原材料或元器件可能需要进行测试和设计更改，或者产品在正常生产和客户使用过程中发现了开发过程中未发现的设计或工艺缺陷等，都需要研发系统保持对产品的技术支持。因此，仍然将生命周期阶段列入产品开发过程，以便于将相关工作纳入产品开发流程中统一管理。

因此，图3.2中的六个阶段涵盖了概念提出到最后退出市场的产品全生命周期，涵盖了与产品开发有关的全流程工作。

在图3.2中专门设立概念阶段、计划阶段、验证阶段和发布阶段的目的，是要突出制定产品需求规格、制定开发项目计划、产品试制验证、产品发布等容易被忽视的关键性工作，并为这些工作获得管理层的决策、指导提供方便。

在图3.2中，进入生命周期阶段之后很快达到GA点，GA的英文原文为General Available，直译为通用可获得性，表示新产品生产、销售进入正常状态，客户可以从正式渠道购买产品。GA点之后，产品开发项目正式完成，产品开发项目组将解散，项目人员将被分配到其他产品开发项目。另外，在发布阶段还有一个发布点，表示召开正式的新产品发布会的时间点。例如，iPhone5的发布点是2012年9月13日，美国上市时间是当月21日，即GA点是2012年9月21日。

这里出现了一个问题：既然在GA点之后产品开发项目组已解散，那么该由谁来负责在生命周期阶段对制造、销售、客服部门的技术支持工作呢？这就需要在研发系统成立一个专门负责老产品维护的新团队，在本章后续小节中介绍生命周期阶段的详细流程时将做进一步讨论。

有了图3.2，产品开发周期或上市周期TTM（Time to Market）就容易做出清晰的定义了。TTM正是从立项（概念阶段的开始点，也是下发正式的产品开发项目任务书的时间点）到GA点所经历的时间。所谓端到端（E2E，End To End）的产品开发流程指的也是从下发项目任务书到GA的开发过程。

在图3.2中，6个阶段的分界点标志着上一阶段结束和下一阶段开始，在开发项目的进度计划管理中具有重要意义，因此被称为里程碑（milestone）。GA点也是一个重要的里程碑。

图3.2中各阶段的详细流程将在本章后续小节中介绍。

产品开发项目任务书：设定前进路标

尽管华为公司在2000年后成为公认的中国自主研发标兵企业，但是在1998年前，该公司并没有清晰有效的产品开发项目立项环节，研发领导下达指令即可成立新的产品开发项目，而这些指令往往很模糊，这是造成当时的开发项目成功率不高的重要原因。

缺乏开发项目立项环节是小型企业和部分中型企业在产品研发工作中的一个常见问题，这个问题导致项目目标和范围不清晰，项目管理凭感觉，就像是射箭前没有画好箭靶，而是等箭射出后在飞行过程中再匆忙绘制箭靶——这样几乎不可能射中箭靶⁽¹⁾。

所谓产品开发项目立项，就是制定和评审通过项目任务书的过程。在图3.2中，在概念阶段的开始点，需要一份项目任务书作为产品开发项目的输入。上级部门正式下发产品开发项目任务书，宣告项目正式启动，并进入概念阶段。项目任务书的英文为Charter，是非常重要的项目文件。

项目任务书的主要作用是确定项目目标和范围，同时也确定了企业可为项目提供的资源范围，例如项目可获得的成员数量、资金预算等。项目任务书的基本内容大致如下：

1．确定拟开发的新产品的主要特性，包括重要功能性能。

2．项目组应达成的项目目标，包括产品应达到的市场目标和财务指标，以及项目进度要求，包括确定总的开发周期和开发过程各个主要的里程碑。

3．上级部门应为项目组提供的人力和资金等资源范围。

4．任命开发项目组的核心成员。

如果企业已开展规范的产品规划工作，那么项目任务书的主要内容就来源于产品规划。在本书第2章曾经谈到，产品规划工作的最后阶段可拟制好初始的产品开发项目任务书。根据产品规划，在预定的产品开发项目启动时间之前，产品开发管理部门应先指定一名项目经理，由这位项目经理负责对初始项目任务书进行修改和完善，经管理部门审批通过后正式下发。

对于小型企业，如果还没有开展产品规划工作，就由项目经理可根据产品开发主管领导的要求制定项目任务书。

当项目任务书通过管理部门审批之后，就意味着管理层与项目核心成员达成了共识，项目核心成员保证将在规定的时间范围内实现项目任务书规定的项目目标，而管理层则保证为项目正常开展提供必要的人力、资金等各种资源。因此，产品开发项目任务书和立项评审为进行成功的开发项目管理奠定了基础。

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