丰田管理模式：揭示四大文化特点

2023-12-07 理论教育版权反馈

【摘要】：而丰田得胜的关键所在就是有更加有利于生产管理经营的文化。这些固然正确，但只是还没有触及丰田成功的深层文化。可见，丰田汽车的成功不同于美国企业的成功，它是由极其深刻的文化因素带来的。丰田的这些特性折射出深邃的东方文化特质以及东方传统哲学思想。

长期以来，在人们心目中通用公司是一个高调的“领导者”的形象，而丰田是一个低调的“追随者”。而如今的结果让追随者战胜了领导者！这不能不让我们深思。追问其中的原因，许多人能够很快说出自己的见解，比如，日本人敬业、日本人注重细节、日本产业工人素质高、丰田人发明了精益生产……然而，背后的深层次原因是不是就是这些呢？

所谓企业文化，就是在企业的生产管理、职工素质、产品质量、销售环节中始终贯穿着的一种思路、一种氛围、一种时隐时现的作用力。目前，“企业文化”这个词在我国的市场经济的大潮中被炒得沸沸扬扬，一时间似乎到处都是“企业文化”。然而，评价企业文化成功与否，其标准只有一条，即对企业的生存是否有利，是否能够提高人员素质，为企业带来活力。诚然，任何一个企业都有自己的可称之为“企业文化”的东西，可是，一个经营失败、人心涣散、缺乏活力的企业是不能奢谈什么成功的企业文化的。而丰田得胜的关键所在就是有更加有利于生产管理经营的文化。

美国企业管理界曾经有人预测说，2007年是世界汽车业易手统治权的时候，自1931年以来一直占据世界汽车制造头把交椅的通用公司，将正式把自己的领导权交给日本丰田公司，丰田汽车公司将取代通用成为世界第一。据丰田自己的预测，该公司2007年将制造934万辆汽车，超过通用汽车2006年920万辆的水平。丰田总裁自信地说：“超过通用不是个目标，而是个结果。”因为，通用公司虽然没有公布对2007年产量的预测，但它已经决定在最近两年关闭数家工厂，裁减数千名工人，2007年产量要么下跌要么持平。

长期以来，在人们心目中通用公司是一个高调的“领导者”的形象，而丰田是一个低调的“追随者”。而如今的结果让追随者战胜了领导者！这不能不让我们深思。追问其中的原因，许多人能够很快说出自己的见解，比如，日本人敬业、日本人注重细节、日本产业工人素质高、丰田人发明了精益生产……这些固然正确，但只是还没有触及丰田成功的深层文化。

在浏览报道、评论时，我们可以发现一个很有趣的现象，每当美国企业成功的时候，美国的诸多专家学者包括美国的民众都会十分兴奋地找到非常“合适”的理由，比如战略成功、品牌成功、资本运作成功、神奇总裁，等等。而大谈特谈“神奇总裁”的，不过是为了可以大捞一把“名声”资本，并通过卖书、卖演讲捞取大笔的钞票。

可是，丰田公司一向不喜欢这些溢美之辞。对于丰田公司，以上这些赞美之词基本上都用不上，而且学院派和西洋派基本上都无从下“口”。

丰田的低调到了“谨小慎微”的程度，有些人甚至称这是“农民意识”。比如，丰田在品牌包装方面毫不张扬与奢华，还不如我们中国一些企业在广告上花的钱多；丰田人不擅资本运作，许多能挣的钱放着不挣；丰田总裁不会到各大院校演讲，人们很少知道现任丰田总裁是谁；丰田从来不提“最大”的目标，而是扎扎实实地埋头做事情。

可见，丰田汽车的成功不同于美国企业的成功，它是由极其深刻的文化因素带来的。也正因为此，很少专家学者们能够为丰田的成功提出赞美的理由，丰田也得以在安静中，耳根清静。丰田的这些特性折射出深邃的东方文化特质以及东方传统哲学思想。正因为它的东方特性，所以，丰田的管理思想在暗淡中蕴含的光芒很难被研究者发现。

东方文化特性酝酿出一个低调、谦逊、做人不张扬的丰田；一个务实、严谨、做事不折不扣的丰田；一个执着、坚持、追求尽善尽美的丰田；一个平等、尊重、主张全员参与的丰田……这些，也是日本很多其他的成功企业长期默默坚守的经营原则，也是中国的企业需要学习和借鉴的。

1.低调、谦逊，做人不张扬

丰田人的“谨小慎微”是出了名的。人或者企业在弱小的时候还可能非常严格地遵守“规矩”，可是在成功之后就未必能这样。但是，丰田到现在还是不忘告诉它的员工，走路要走属于自己的右边。这种严谨的态度，使得丰田在受全世界目光关注时，仍能够不动声色地继续默默做自己的事情。丰田时刻告诉自己，他们的使命只有一个，那就是“高效率地做世界上最好的车”。相信每一个在丰田工作的人（不管是日本人还是外国人），都能深深体会这种做人原则的重要性。丰田公司的上层领导很少在聚光灯下露面，即便在不得不公开的场所，他还是低调如常。丰田会经常告诫员工，工作要保持严谨的态度，要学会用个人能力和自身的影响力去与周边的人（特别是供应商和消费者）交往。有道是，“得道多助，失道寡助”。这种品性对企业的经营具有深远的影响，特别是在与供应商的交易中体现出的平等、互惠的精神，最终使得供应商成为丰田成功的重要基石。这些在“聪明人”通常可能忽视的地方，却恰恰是丰田获取成功的重要思想基础。

相反，我们国家甚至是日本国内有些企业，自认为彻底西化了，养成了张扬的习性，成绩却平平。例如日本的SONY，本是一个不错的品牌，但在最近几年的发展令人担忧。这是为什么呢？因为太注重形式了，而没有丰田的那种务实的精神。比如，SONY内部开会的时候有时竟然要求使用英语，使得沟通效率和沟通精度大大降低，而且容易培养员工的优越感；在对待供应商的管理上，从前那种自家人的扶持少了，取而代之的是严格的“审核和绩效考核”；SONY在换一个区域老总时要在全世界广而告之。如果SONY人不及时对此做出深刻反省，危险便会离它不远。

2.务实、严谨，做事不折不扣(www.chuimin.cn)

丰田公司一直提倡“现地现物”的精神。这一点充分显示了丰田公司务实、严谨的做事风格。后来，这种精神被日本国内的企业总结为“三现主义”的思想，即现场、现物、现实。怎样来理解“三现主义”呢？就是解决问题的时候要到“现场”去，确认“现物”，并认真探究“现实”，杜绝一切闭门造车或关门开会等官僚主义做法。这种务实、严谨的工作态度不仅造就了一流的产品品质，更重要的是培育了员工务实、严谨的做事风格。

在丰田公司“三现主义”所涵盖的内容比期货公司具体得多。比如，开会就在发生问题的现场而不是在会议室；最高领导者会经常与一线员工交流；各级管理者特别注意培养员工良好的习惯等等。在普遍浮躁和机会主义盛行的今天，树立务实、严谨和做事不折不扣的态度十分重要。

丰田的“三现主义”在日本得到了广泛的认同与发展。日本理光公司在“三现主义”的基础之上发展为“五现主义”，除了三现之外还加入了“现金”和“现认”。这一在丰田精神基础之上发展起来的思想不仅要求管理者和员工对任何一个事件都进行经济评估，而且还要进行确认总结，培养员工强烈的成本意识。做到真正不折不扣地追求细节。

3.执着、坚持，追求尽善尽美

有人说，丰田公司缺乏革命精神。其实这是一种错误的看法，丰田懂得在重视传承的同时，坚持持续改善。因此，改善和不断追求成了丰田人提升管理水平的主通道。如果说，革命可能伴随着流血和风险，那么丰田所选择的改善更多的时候却可以带来快乐。

丰田为了持续改善和追求尽善尽美，一直坚持采用精益生产的方式。同时要利用这些管理工具成就卓越的改善文化，没有执着和持续追求尽善尽美的精神是做不到的。丰田公司不但过去实行精益生产，今天也在实行，而且将来还继续实行。日本人会用一生做5S管理、做TPM、做精益生产。这跟我国许多企业的心态是不同的，我国许多企业的管理者常常期望快速找到一剑封喉的办法，他们甚至希望能在3～6个月内就使企业的管理有彻底改观。

如今，精益生产是制造型企业持续提升管理水平的法宝，已经享誉世界，成为当代生产制造业众所周知的神话，因此，与其认为丰田人“保守或古板”，不如将之视为“执着和坚持”。丰田就是要在企业内造就持续追求完美的文化，要实现这一切，没有执着和坚持是万万做不到的。

4.平等、尊重，主张全员参与

美国是世界上典型的精英主义国度。精英领导着这个国家，精英主宰着这个国家的企业。丰田公司与美国的精英主义不同，它更崇尚团队力量，更加尊重一线员工的人格和能力，并设法发掘他们的智慧。

在美国精英主义下，员工只有依靠工会才能与资产所有者抗衡，因此企业内的劳资关系相对比较紧张。但丰田公司的劳资关系基本上是积极和谐的，因为在丰田劳资关系下，劳资双方能够更多地认识对方的作用。丰田人坚持认为，“产品的品质是设计者和一线工人设计和制造出来的，真正创造价值的不是管理者，而是员工。管理者只有在服务一线员工的过程中实现自身的价值。这其实也是精益生产的重要思想之一。”丰田的最伟大之处，在于数十年如一日设法发掘一线员工的智慧，在培养工人的意识和技能方面不遗余力。

丰田已经成为汽车制造业的标杆，其高效率、高品质、高利润的流程化生产能力，促使丰田巨人般屹立于世界企业的丛林之中。2003年，丰田的利润比通用、克莱斯勒、福特公司的获利总和还要高。2004年，美国《财富》杂志公布了2004年度全球500家最大公司最新排名，丰田公司名列第8位。这一切只说明了一点，丰田低调的背后，深藏着无限的力量，而这种力量的来源就是丰田文化。

丰田管理模式：揭示四大文化特点

相关推荐