数字营销考核标准：提升D2C效果

2023-12-07 理论教育版权反馈

【摘要】：丰田汽车销售公司内部统计的销售数字一直是以D2C为准。如果某家汽车公司真正重视的是D2C最终销售数字，那么这实际上体现了一种新的汽车销售管理思想。而只关注D2D数字的营销管理模式，汽车销售公司的销售管理链条只到经销商这一端，而对经销商到消费者这一端关注非常少。再次，D2C模式能够帮助公司调整结构。丰田汽车销售公司在D2C模式的基础上，开始重新设立机构，原来的经销商管理部已经成为经销商支援部，其中有计划支援室、

对不同数字的采用，代表了不同的营销管理思想观念。丰田汽车销售公司内部统计的销售数字一直是以D2C为准。丰田公司的这种考核销售业绩的指标，改变了以往粗放型、推动型和强迫型的汽车销售模式。事实证明，丰田公司的这点改变意义是非常重大的。

长期以来，汽车行业在市场营销方面的做法是通过经销商接触消费者。然而，丰田公司采用的一种全新的营销模式将彻底改变这种做法。

随着汽车市场营销管理经验的不断成熟，有些企业出现了两组销售数据，一组是销售给经销商的数据，另一组是经销商销售给消费者的。

其实，真正的汽车销售数字统计口径有四种：一是从工厂到销售公司的叫作P2D（Plant to Distributor）数字，这是工厂财务的数字；二是从销售公司到经销商的称为D2D（Delivery to Dealer）数字；三是从经销商到消费者的D2C（Delivery to Customer）数字，也叫终端销售数字。四是上牌（Registration）数字（真正申请过牌照的数字）。

按照传统的做法，汽车到了经销商那里，就已经算是销售出去了，即它们只关注D2D数字。如果某家汽车公司真正重视的是D2C最终销售数字，那么这实际上体现了一种新的汽车销售管理思想。这种新的汽车销售管理思想就是将汽车销售公司的注意力投入到消费者身上，而不是经销商。它改变了长期以来形成的销售公司与经销商“猫与老鼠”直接利益博弈的关系，双方形成了真正合作共赢的和谐关系。

而只关注D2D数字的营销管理模式，汽车销售公司的销售管理链条只到经销商这一端，而对经销商到消费者这一端关注非常少。汽车销售公司只要把车压给经销商就万事大吉。有些汽车销售公司甚至采取强迫的方式使经销商不得不拿车。在这种情况下，销售公司最关心的事情是经销商有没有钱，为了确保经销商能够回款，他们最常用的方法就是增加对经销店的融资，只要把银行请来，帮它贷来款，它把款付给自己，自己把车推出去，汽车销售公司的销售任务就完成了，至于怎么销售给消费者那是经销商的事情。对此，经销商经常只有无奈，因为如果拒绝这款车，那么到下一款可能更好的产品时，经销商可能就会因此受到影响。这样一来，汽车销售公司几乎没有什么非常大的压力。又由于汽车工厂与销售公司之间基本上都一体化了，所以工厂也就不存在直接的压力，顶多是增加了一点应付账款。

那么，我们不禁要问，经销商就一定能卖出所有的商品吗？他是如何迅速地把车压给消费者呢？在供不应求的状况下，这种D2D模式可以有很好的销售效率。但是，在供过于求的市场条件下，汽车压库的结果是经销商到期还不上银行的钱，经销商承担不了资金重轭，不得不降价套现还银行的钱。于是，厂家再来拿车的时候就出现了剪刀差，没有增值，反而减值，高买低卖，这样经销商就不拿车了。厂家回过头来必须调整价格，也就是降价，这样就形成了一个恶性循环。

特别是在这样一个竞争如此激烈的时代，市场汽车库存增多，D2D模式可能直接导致经销商盈利能力的降低，从而使整个汽车销售的供应链无法盈利，或者至少是盈利水平的下降。另外，企业产品的频繁降价必然会使品牌形象受损，从而导致汽车生产厂家或者销售公司与经销商之间关系紧张。长期以来，在汽车市场这种情况的发生并不少见。

我们国家的汽车销售模式基本还是采用D2D数字。以前，国家的汽车基本上不是个人消费，因而都是中央一级政府实行统购统销。汽车销售也都是利用各地方的机电公司、物资公司、生产资料公司、农机公司，它们是最早的汽车经销商。那时候汽车只要给了它们，汽车公司就算完成销售。这就导致汽车公司上报给中国汽车工业协会的销售数字全都是这种D2D数字，直到现在还是如此。中国很少有汽车销售公司以最终销售给用户的数字为统计口径。

事实上，对不同数字的采用代表了不同的营销管理思想观念。比如一汽丰田汽车销售公司内部统计的销售数字一直是以D2C为准，但是上报给中国汽车工业协会的则是P2D数字。丰田公的这种考核销售业绩的指标，改变了以往粗放型、推动型和强迫型的汽车销售模式。事实证明，丰田公司的这点改变，意义是相当重大的。

首先，D2C模式可以保持合理库存。(www.chuimin.cn)

丰田公司从本质上改变了汽车销售公司与经销商传统上的那种检查你、控制你的“猫鼠”关系，不再将汽车压给经销商，而是“你下订单，我就生产；你不下订单，我就减产”。这种模式从表面上看，完全靠经销商下订单，汽车销售公司好像没有什么作为了，但实际情况恰恰相反。汽车销售公司必须发挥更多积极性。

熟悉汽车行业的人可能都知道，汽车生产和市场需求之间有一个迟滞效应，大约为两个多月。工厂现在生产的是一两个月以后市场需要的车。一两个月后，如果市场需求旺盛，生产的量少就不够销售；如果市场疲软，生产的量多就会压库。而经销商确定订单的基础有两种，一个是用户直接下的订单，一个是经销商根据来店客人的规律下的建议订单。它要求经销商必须要有很高的经营能力，而经销商的经营能力并不都是很强的。这就意味着汽车销售公司的营销管理链条必须向下延伸到消费者这个层面，不能被经销商这层面纱障目。

其次，D2C模式有助于对市场现实真正把握。

丰田在变推动经销商为拉动经销商的同时，还积极参与了解最终用户的需求。因为丰田认为只有跟用户直接接触的人，才知道用户在想什么、想要什么。丰田公司要求自己的销售公司必须关心诸如品质、价格、交车日期、服务等消费者关心的信息，真正以用户为第一，帮助经销商并和他们一起解决终端问题。更为重要的是，D2C模式使丰田公司对待用户的视野也更加广阔了。对经销商来说，用户是一个个具体的人。对丰田公司来说，用户是全世界用户的总和。通过这种视野，丰田得以全面掌握情况，知己知彼，互相比较，从而帮助经销商更准确地计算出最佳库存。

当然，这种模式最大限度地避免了那些因为经销商对市场盲目乐观或者仅仅追求销售数字为目的的浮夸订单的出现。

再次，D2C模式能够帮助公司调整结构。

在丰田公司，由于采用了D2C销售模式，使得公司与经销商的关系从管理型发展为支持型。丰田汽车销售公司在D2C模式的基础上，开始重新设立机构，原来的经销商管理部已经成为经销商支援部，其中有计划支援室、经营支援室等，主要工作是支援经销店，提高其销售和营销能力。丰田公司为了更到位地支持经销商，还尝试实行大区制管理，把市场区别化，根据区域特点进行营销策划，同时慢慢下放权力，资源配置、促销甚至营销费用也逐步下放。

按照这一改革，丰田公司从上到下就形成了一个良性循环的销售供应链。其实，这就相当于丰田公司已经修好了一条通往向用户的河道，以后，丰田的产品就可以直接、快捷地到达用户那里。现在我们可以明白，把车压给经销商的那套传统的做法，其实是不管修的水渠怎么样，先把水往下放，靠水到渠成来解决销售问题。这样做，汽车公司可能随时处于危险之中。

如今，丰田公司已经从这种崭新的销售模式中获益匪浅。2006年初，一汽丰田根据市场状况，在北京地区采取了通过供求关系来稳定市场价格的做法，结果获得圆满的成功。2006年上半年，一汽丰田全国180多家经销商的经营状况得以改善，汽车销售的毛利率相当稳定。

数字营销考核标准：提升D2C效果

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