丰田北美工厂的事例也证实了这一点。让“改善”成为一种习惯，使得“改善”成为一种自然是丰田最成功的地方。美国哥伦比亚大学社会学教授邓肯·瓦兹认为，这种将“权力”交给员工的分散解决问题的模式，是丰田获得成功的重要原因之一。杨教授将丰田这种与美国公司截然相反的管理理念称为“自下而上的管理”。......
2023-12-07
丰田管理模式：培养精通哲学的领导者
【摘要】：丰田认为，对现场情况的表面粗浅印象将会导致缺乏成效的决策与管理。除此之外，丰田公司选拔领导者的另一个重要原则是，领导者必须接受并支持丰田文化，以创造学习型组织氛围。丰田文化是由丰田家族的个性、价值观与经验塑造而成的。与此同时，许多年纪较大的经理，被奥田硕取消头衔，并委以较小责任，以便给年轻的经理们让位。
丰田公司要求所有领导者都能够深刻了解丰田文化，并在日常运营中彻底贯彻这种文化。比如，现地现物是丰田公司文化中非常重要的一部分，丰田公司规定，领导者必须时时刻刻表现出这种精神，即到现场了解实际作业情况。
在选拔人才，特别是选拔高层管理人才方面，东方的企业与西方企业有许多不同之处。拿丰田来说，它更注意自己培养人才，而欧美企业更乐于从别的公司挖掘高层管理。丰田公司认为，发现现有员工潜在能力是人力资源部门非常重要的工作，而从外面引进人才很难调动自己员工积极性。因此，丰田公司一直致力于用自己的哲学去提拔管理人才。
在丰田公司的整个历史发展过程中，重要领导者都是在适当时机从公司内部的销售、产品开发、制造、设计等各个领域发掘出来的，是掌握了丰田哲学的精英人才。
丰田公司要求所有领导者都能够深刻了解丰田文化，并在日常运营中彻底贯彻这种文化。比如，现地现物是丰田公司文化中非常重要的一部分，丰田公司规定，领导者必须时时刻刻表现出这种精神，即到现场了解实际作业情况。丰田认为，对现场情况的表面粗浅印象将会导致缺乏成效的决策与管理。
除此之外，丰田公司选拔领导者的另一个重要原则是，领导者必须接受并支持丰田文化，以创造学习型组织氛围。这样做就避免了像西方一些企业那样，从外部引进管理者同时又经常更换管理者，每一个新的领导者上任后，都试图按照自己的意愿来改变企业文化，而其实他们的改革又只是粗浅的，根本达不到文化变革的层面，也无法真正调动员工的忠诚度。而且外来领导者的短暂的文化变革，只会使企业失去过去的成就、过失或以持久原则为基础的学习能力，最终大都是失败的。
丰田文化是由丰田家族的个性、价值观与经验塑造而成的。纵观庞大的丰田家族我们可以看到，从丰田自动织布机工厂建设成世界先进织布机制造厂的丰田佐吉，到创办丰田公司的丰田喜一郎，丰田家族代代相传，都是杰出的企业管理者。丰田家族的这些杰出的企业管理者身上都闪耀着一种耀眼的精神力量，它促使着一代代的丰田人不断朝着一个个新的目标迈进，这种精神就是事必躬亲与开拓进取。(www.chuimin.cn)
曾经担任过丰田CEO的奥田硕和张富士夫就非常明显地感觉丰田家族、丰田公司这种文化的力量。奥田硕不是创建经营丰田公司半个多世纪的丰田家族成员，也不是人们所认为的那种典型的内敛型丰田公司人物。但是，奥田硕却毫无保留地接受了丰田创新的精神和事必躬亲的原则。在奥田硕还担任丰田公司事务会计、采购和国内外销售工作时，他就具有一种务实精神。公司研制的每一辆丰田汽车和竞争对手的许多新产品他都要试开，每年他还要到海外旅行10多次，进行他自己的“情报收集”，并且在每个电视广告播出之前亲自审查。
与奥田硕的务实精神相关，他在工作中从来不拐弯抹角，而是直截了当，直言不讳。例如，丰田公司的底特律竞争对手出口了一批不适应日本狭窄街道的笨重轿车，奥田硕就毫不掩饰地称他们为“傻瓜”。正是由于奥田硕的务实精神，才使得丰田公司免受了一场大企业病的劫难。20世纪90年代初期，由于决策缓慢和遍及企业上下的自大导致了丰田重大的失误。例如，当美国和日本的消费者需求外观迷人的越野车型时，丰田公司仍在生产款式保守的轿车。这种自高自大、不思进取的思想意识使丰田公司陷入了一场可怕的危机。因此，1995年，奥田硕一上任就开始改革。他加大了打破丰田公司总部金字塔式企业结构的力度，将工资和业绩挂钩而不是和资历挂钩，并力主提拔一大批在20世纪80年代繁荣时期受雇于丰田公司但事业上又颇多不顺的30岁左右的经理们。与此同时，许多年纪较大的经理，被奥田硕取消头衔，并委以较小责任，以便给年轻的经理们让位。这一务实而创新的举动果然起到了非同凡响的效果。
奥田硕带领丰田公司成功度过这场危机之后，张富士夫继任总裁，仍然继承了丰田公司一贯以来的精神传统，着重公司内部的文化建设，井井有条地开展了全球化战略。
从丰田公司的历史发展看，尽管每一位领导风格不尽相同，但是他们都没有偏离丰田公司模式的基本理念与原则。丰田家族的影响力一直存在幕后，谨慎地准备并挑选新的领导者，然后给予新领导者以强有力的支持。而这些领导者共同奉行的丰田理念与原则是：一、致力于丰田公司的长期目标——为社会创造价值；二、亲自动手深入细节以彻底了解情况，经常到创造价值工作的实际作业现场去查看；三、绝对不偏离丰田模式的传统观念与原则，并且以身作则地奉行这些原则，成为其他员工的表率；四、把问题视为训练与教导员工的良好机会。
由此，我们可以看到，丰田公司的这种选取管理者的方式，远比那种从外面聘请短期领导要好。这些具有丰田风格的领导，不会把目光局限在短期财务问题上，而是从对公司深远的利益考虑。这些丰田模式的领导能维持公司的长久竞争力，使丰田公司基业长青。
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2023-12-07
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