进入21世纪后，东方管理智慧越来越受全球企业界的关注，很重要的原因是最具东方管理特色的丰田成为了世界最赚钱的企业。此外，丰田公司人事部门能够客观公正地进行人才调配，不断地培养并向各个部门输送大量优秀的管理人才。在丰田公司的模糊化人事管理中，对人才综合素质要求高于对专业水平的要求。因此，丰田灵活的模糊化管理的基石是灵活的岗位轮换制度。......
2023-12-07
丰田管理模式与全球人事管理制度
【摘要】：首先，丰田将本公司全球的所有管理人员进行统一登记，并使用统一的评价标准。最后，丰田公司还实行了全球年工序列制方案，即采取国际标准的薪资制度。关于改革后的全球人事管理制度，张富士夫有这样的表述：“丰田正在努力发展出一种杂交的管理方式，把日本传统和西方传统中的优秀因素整合到一起，同时避免这两种传统的弊端。”实施全球管理制度是丰田的一次突破性变革，这种变革是一种压力和紧迫感所致。
2003年，丰田公司当机立断，取消了原来论资排辈的工资制度，而采用全新的符合全球化的薪资制度。通过这一改革，丰田公司将工人工资与年龄脱钩，并转向以“能力主义”和“成果主义”为标准，使企业人事制度符合全球化战略。
南开大学,跨国公司研究中心在一篇名为《在华跨国公司管理本土化及其影响分析》中指出，“随着跨国公司全球经营的成熟以及外部环境的变化,跨国公司管理本土化的趋势日益明显。”其实，跨国公司在华所采取的策略也同样在世界其他国家实施。丰国作为世界最大的跨国企业之一，也基本上走这条路子。
20世纪70年代以后，丰田公司不断向海外市场进军，在海外的生产规模也越来越大。面对世界范围内的庞大人事管理体系，实现21世纪的可持续发展，丰田公司逐步开始了探索全球人才战略。在丰田看来，实施全球人才战略最主要的路线是，培养出能够继承丰田DNA的经营者，并能够在世界范围内，根据实际情况的变化，做出正确的战略决策。
首先，丰田将本公司全球的所有管理人员进行统一登记，并使用统一的评价标准。1999年，丰田公司把在总部录用的主管人员与海外分公司录用的国外主管人员合在一起作为“全球人才”进行登记，从而实现统一管理。同时，丰田公司还在全球统一了评价的标准。
其次，丰田公司将“全球职位”公开提供给所有员工竞争。在对全球所有管理人员进行统一登录的基础上，以这些人才信息为基础，丰田公司将日本国内的200个和海外的100个战略地位较高的职位，认定为“全球职位”。对于这些主管人员的评价，由以总经理为中心和总公司董事构成的“培养全球人才继承委员会”进行审议，在调整、晋升等人事变动中，也有效利用了以上评价结果。
再次，丰田公司还制定了全球管理人员的行动规范——《丰田之路2001》。从这套行动规范中，我们可以看出丰田公司全球战略构想。为了让世界上具有不同价值观和不同文化背景的人认识并了解丰田思维、掌握丰田经营哲学，丰田全球人事部将企业文化进行了归纳。所以，在2001年5月，全球人事部编辑出了一本丰田行动规范和说明价值标准——《丰田之路2001》。该书共有14项，分为日文版和英文版两种，共向公司员工分发了大约8200册，其中英文版1000册。
具体来说《丰田之路2001》包含两项内容：其一是历届丰田公司领导者的格言。在《丰田之路2001》中，介绍了历届丰田公司领导意义深远的名言。例如，丰田喜一郎的“虽然有批评的能力，却没有实行的能力，这样的技术人员不可能造出汽车”；丰田英二的“即使是干了的毛巾，只要开动脑筋，也还能拧出水来”；奥田硕的“什么都不改变是最差劲的”，等等，在这些领导的言语之中，让人感受到丰田公司的DNA确实被继承下来了。
其二是制定了丰田公司的行动规范。《丰田之路2001》所要求的行动规范，概括来说，可以分为“智慧与改善”和“尊重人性”这两方面。在“智慧与改善”里，用挑战、改善、现地现物三个词语来表示，对于各自的内容也用简单的例子进行了勇气和创造力不断挑战。改善意即不断进行改善和改革，并有组织地进行彻底的学习。现地现物意即无论何事都要进行实际操作，以实现目标。而在“尊重人性”里，用尊重、团体协作两个词语来表示。尊重意即尊重他人，坦诚相待，相互信任，相互理解，完成社会责任；并且尊重利益享有者，提供丰田汽车公司的价值。团体协作意即尊重个人的人性，培养人才，发挥其综合能力。(www.chuimin.cn)
最后，丰田公司还实行了全球年工序列制方案，即采取国际标准的薪资制度。
随着丰田公司在世界市场上的范围进一步加大，迫使丰田公司出台一套全新的年工序列制。
丰田全球年工序列制其实是日本“和”的观念在企业管理中的应用结果。在日本刚刚开始工业化时期，技术基础薄弱的日本企业为了稳定员工队伍，纷纷采取定期提薪、发奖金和晋升等手段。而企业里的员工为了能够有安定的生活保障，也愿意遵守这种制度。这实际上使员工个人与企业的利益一致化了，员工队伍对企业产生了强烈的依赖感，对企业忠诚服务并关心企业的兴衰。然而，在全球竞争激励的环境中，随着经济环境的变化，它逐步暴露出种种弊端。为此张富士夫曾经不止一次地指出：“年工序列制妨碍了自由的横向的劳动力市场，出现了论资排辈和高层人员人浮于事的现象。更重要的是，它助长了职工的依赖心理，导致对丰田公司创新精神的抑制。”
所以，为了鼓励员工不断完善自我，2003年，丰田公司当机立断，取消了原来论资排辈的工资制度，而采用全新的符合全球化的薪资制度。通过这一改革，丰田公司将工人工资与年龄脱钩，并转向以“能力主义”和“成果主义”为标准，革除官僚作风和低效率等“大企业病”，使企业人事制度符合全球化战略。
关于改革后的全球人事管理制度，张富士夫有这样的表述：“丰田正在努力发展出一种杂交的管理方式，把日本传统和西方传统中的优秀因素整合到一起，同时避免这两种传统的弊端。”
实施全球管理制度是丰田的一次突破性变革，这种变革是一种压力和紧迫感所致。正如主管中国投资业务的浅野所认为的，在21世纪，丰田能否同样成功地存在着压力和紧迫感，关系到丰田公司最终的成败。
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