丰田管理模式全集-能力主义和成果主义的实践

2023-12-07 理论教育版权反馈

【摘要】：一个出色的丰田员工，既要在能力上有出色的表现，又要在业绩上有可观的成绩。对于资格职务较高的员工，在“能力主义”的基础上更多关注“成果主义”；对于资格职务较低的员工，在“成果主义”的基础上更多体现“能力主义”。公平、科学的绩效考评体系是一个成熟的人事管理体系的重要组成部分。

一个出色的丰田员工，既要在能力上有出色的表现，又要在业绩上有可观的成绩。对于资格职务较高的员工，在“能力主义”的基础上更多关注“成果主义”；对于资格职务较低的员工，在“成果主义”的基础上更多体现“能力主义”。

公平、科学的绩效考评体系是一个成熟的人事管理体系的重要组成部分。在丰田公司，绩效考评称为“面谈培养“。所谓“面谈培养”意思是说，通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要哪些支持，下属在达到目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；通过面谈，提出今后工作的期待，下属发扬优点改正缺点的过程，实际上是下属实现从量变到质变的转化，促进下属不断成长，这个过程其实也是一个人才培养的过程。

在丰田公司，面谈考核的宗旨是“能力主义”和“成果主义”。一个出色的丰田员工，既要在能力上有出色的表现，又要在业绩上有可观的成绩。对于资格职务较高的员工，在“能力主义”的基础上更多关注“成果主义”；对于资格职务较低的员工，在“成果主义”的基础上更多体现“能力主义”。

“能力主义”的具体做法是怎样的呢？这种考评主要是针对职务、资格较低的员工。考评主要集中在员工工作技能、专业知识、工作态度等方面。其实，这完全是按照丰田价值观来评价的。在丰田公司，不同职务、不同资格的员工，其能力要求不同，专业知识要求不同，考评的侧重点就不同。比方说，丰田对于一般文员，倾向于改善、问题意识、团队精神、遵守规章制度等方面；对于操作工人，考评主要集中在安全、品质、改善、多能工、4S、团队协作等方面；对于基层主管，更多侧重于对领导能力、人才培养、方针管理、成本管理等方面。

而丰田公司的“成果主义”又是另一种考核方法，也可以叫做“方针管理”。“‘方针管理’关注结果，但更关注过程；方针管理关注目标的层层分解，更关注上下交流，上下同心。”因此，方针管理跟其他许多公司实行的目标管理（MBO）不能等同。

为了清楚说明丰田公司的富有特色“成果主义”，我们可以看一个例子。在丰田公司，每年都会进行一次年终盘点，一般在年底进行。这个时候，公司上下都有条不紊地进行着年度目标的设定工作。首先，是公司总目标的设定。其方式有两种：一种是总经理不提公司目标，由各部门根据本部门实际情况、公司战略提出部门目标，总经理根据公司战略、经营环境，进行归纳提炼，加入自己的观点，制定公司次年经营目标，下发到各部门进行讨论、修改，再反馈上去；一种是公司总经理根据公司战略、经营环境提出明年经营目标，下发到各部门进行讨论、修改，再反馈上去，反复几次最终定稿。具体采取哪种方式取决于不同总经理根据自己公司内部情况来定。(www.chuimin.cn)

当目标和计划确定好后，将会被贴在公司显眼位置，如会议室，对全体员工公开。具体各部门的上司和下属就要根据这项目标和计划，一起通过面谈方式，确定每一个员工年度工作目标及月度分解目标。每月的月底，考核目标完成情况的同时制定下一个月的工作目标，将目标填入到公司统一制作的月度考核面谈表。到月底，各部门上下级又坐在一起，就目标重要性以及每一目标的工作进度、完成情况、取得效果进行评价，确定等级，评定分值。每位员工面谈考核分值确定后，该部门各个员工的表现情况就一目了然了。

还有一点值得注意是，在丰田公司上司同下属共同确定了下个月的工作目标后，并不是放任不管，在发挥员工主动性、能动性的同时，需要不时了解员工的工作情况，给予必要的帮助和指导。这称为丰田工作方法之一的“联络”、“汇报”、“商量”。

对于中高级管理者的业绩考评，通常每半年进行一次，丰田各分公司总经理会按照部门年度目标逐项进行检查，目标是否达到、达到的效果如何，被评价者除了自我评价外，还要接受总经理近乎苛刻的提问和严格的点评。年中、年末点检也是各位管理者极为恐惧的一天。在一般情况下，为此考评，公司部门上下会非常认真地准备近一个月的时间。

这样看来，其实，丰田公司的方针管理是就双方达成共识的项目进行工作和评价。这种做法既锻炼了员工独立解决问题的能力，同时还让公司管理层参与到员工工作的各个方面。

丰田“能力主义”和“成果主义”的面谈考评中，真正关注的是通过考评，促进员工能力提高，员工个人成长，而不是简单地考评一下员工工作的绩效。这才是丰田公司绩效考评的价值所在，也是丰田管理方式的独特所在。

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