丰田管理模式全集：人优我新，贡献出色！

2023-12-07 理论教育版权反馈

【摘要】：在这种情况下，丰田公司审时度势，及时推出了“动脑筋，提方案”的制度。丰田公司的QC小组是员工们进行“持续改善”的群众性组织。它与作业或工作现场的正式生产、经营组织有着直接的关系。据统计，1986年丰田公司合理化建议数为2，648，710件，平均每名员工47.7件，员工参加率为95%，采用率达到了96%。通过这一创新，丰田公司就能够更好地权衡产品的统一和协调使用零部件。

创新是企业生存与发展的灵魂。丰田公司之所以能够不断向前发展，得益于不断的技术创新，不断的有具备市场竞争力与技术含量的产品占领市场。因此，丰田公司坚持不懈地以“人优我新”作为长期的发展战略。

施乐公司董事长保罗·阿莱尔说：“现今的美国经济之所以如此强盛，是因为企业能够变革、学习、调整和摆脱不再适用的陈旧模式。”著名管理顾问詹姆斯·莫尔斯也有类似的言论：“可持续竞争的惟一优势来自于超过竞争对手的创新能力。”

管理学家彼得·德鲁克说：“不创新，就死亡。”丰田公司诞生后，创始人丰田佐吉先生自行研制出自动式织布机，就预示着创新是这个公司的灵魂。在20世纪50年代，日本面临严重的经济危机，而且受严重的劳资纠纷的困扰，为了寻找出路，丰田公司试图将产品远销美国。然而在当时的美国市场上，雄踞着与丰田在技术和性能上实力相当的德国大众汽车。更有实力雄厚福特、通用汽车公司在美国政府的支持下，正对小型车进行开发。在这种情况下，丰田公司审时度势，及时推出了“动脑筋，提方案”的制度。

1951年，丰田英二到福特公司学习先进的管理经验。然而，在福特工厂参观的时候，他感到该公司建议不仅能对业务工作的进一步改善带来很好的效果，而且能调动广大员工参与企业的管理的积极性，于是，回国以后马上就采取了同样的做法。这就是“动脑筋制度”的由来。可以说，它是丰田公司创新理念的很好表现。

“动脑筋制度”是丰田公司创新理念在制度上的保证。为使这一套制度很好贯彻，丰田公司“首先设立了动脑筋委员会，制定了建议规章、奖励办法等。然后，在各车间设置建议箱，成立‘动脑筋创新’小组，组长对提建议的员工进行有计划的帮助，使员工可以自由、轻松、愉快地提出建议；在各种部门则分别设立建议委员会……”

为了鼓励员工真正能够提出建议，丰田公司还给予提建议者奖励。根据所提出的建议的建设性，给予不同的奖励。其具体的审核标准分为有形效果、无形效果、利用程度、独创性、构想性、努力程度、职务减分等七个项目。每个项目以5～20分的评分等级来划分，按照分数的多少，相应的奖金最高为20万日元，最低为500日元。如果有特别优秀的建议，还可以给予特别的奖励。

丰田公司的“动脑筋”制度大大调动了员工参与决策的积极性，也调动了他们的劳动积极性、增强了主人翁精神。这种制度刚实施一年，就征集到了183条建议。到20世纪70年代后，丰田公司每年可以收集到多达5万条的信息。

为了使丰田公司真正能达到持续改进的效果，丰田公司还采用了以下两种重要的方法：(www.chuimin.cn)

一是展开QC小组活动。丰田公司的QC小组是员工们进行“持续改善”的群众性组织。它与作业或工作现场的正式生产、经营组织有着直接的关系。包括直接的生产部门在内，66000多名员工参加到数千个QC小组当中，自主而持续地开展质量管理、降低成本、设备保全、保障安全、清除产业公害、研究替代能源等方面的改善活动。

在丰田公司，各生产制造工厂内部，各条生产线的上方，都会悬挂着一幅标语，上面书写着：“好产品，好主意”。QC小组活动和“提案制度”的目的和意义在这幅标语中得到了充分的体现。这幅标语其实就是告诉大家，不仅要生产出好产品，还要拿出好主意；进而，只有持续不断地拿出好主意，才能生产出更好的产品。

二是“提案制度”，它与QC小组活动密切相关。也就是众所周知的“合理化建议制度”。“提案制度”在丰田公司已经有着悠久的历史。1950年6月，当时任丰田公司名誉董事长的丰田英二参观考察美国福特汽车公司，将该公司的“建议制度”引入到丰田公司。丰田公司原副社长石田退三又将其逐步“改善”，形成了日前丰田公司持续广泛开展的富有日本特色的“提案制度”。据统计，1986年丰田公司合理化建议数为2，648，710件，平均每名员工47.7件，员工参加率为95%，采用率达到了96%。自1989年以来，根据员工提出的合理化建议而减少的成本就达到了数亿美元。其中，仅1997年一年就减少7，200万美元。最新资料提供：2005年丰田公司员工的合理化建议达到了60多万件，采用率达到了99%。由此可见，合理化建议活动在丰田公司的经营管理中的作用产生了巨大效益。可以说，丰田公司今天在精益生产上的一切成果都是通过激励全体员工“持续改善”而带来的。

当然，在开发新产品的机制上，丰田公司还有其他的机制。它们都是为了一个目的，就是不断创新，不断生产比别人更先进的汽车。在丰田公司这样的文化理念与制度下，丰田的产品不断更新换代，不断代表着最新的趋势与需求。

在创新的思想下，丰田公司以“要创新就打破既定的框架”的思路，进行了第九代花冠的设计。为了真正做到创新这一理念，丰田公司在设计这款花冠时，多次推翻既定设计，以追求更完美的创新。为了不受以前设计思路的影响，丰田的开发团队决定从零出发，“忘记以前所做的一切”。而且，他们还把与竞争车型的对比实验搬到欧洲实地进行。为了使设计更人性化，让车内的空间尽量舒适，丰田的工程师们花了好几个月的时间设计车内坐椅的布局。这些做法，完全贯彻了丰田公司新的理念，即为适应新时代的快节奏的生活方式，并满足人们对汽车整体高性能的要求，在看似冲突的各种性能要素间找到最佳平衡点：“动力强劲且车内宁静、车体宽大且操控灵活、外观动感且内饰豪华、安全预防可靠且撞击保护出色。”

在进入20世纪90年代后，丰田公司更是不断推出新款汽车，制造了一个开发创新的高潮。而且，丰田公司开发的新车款都是充分考虑了价格的，绝对处于市场能够接受的状态。

为了能够真正让创新成为公司的动力，丰田还在创新机制上不断寻求突破。2002年，丰田公司重新把工程技术人员分成三组：前轮驱动车组、后轮驱动车组和卡车组，使各组内部不同项目之间比较容易使用统一零件。通过这一创新，丰田公司就能够更好地权衡产品的统一和协调使用零部件。后来，丰田又在开发顺序上进行了调整，使得产品开发又上了一个新的台阶。在大部分汽车公司，产品开发都是按顺序开发类似型号。比如，先设计“凌志”小轿车，再设计“凌志”小客车。这样做的好处是，可以减轻工程技术负担，确保一种型号的问题在另一种型号开始研制以前解决。可丰田公司却有自己的做法，他们把几种型号的产品同时进行开发。比如，设计“凌志”小轿车时设计出“凌志”小客车。这种开发方式的最大效果是提高了开发效率，在采用这种方式后，丰田公司工程设计时间节省了50％，而从设计到投产的整个流程时间也节省了15％。因为有这种高效率的创新方式，普利维斯从批准设计到投产只用了14个月的时间，这种效率在业界是最高的。

丰田管理模式全集：人优我新，贡献出色！

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