丰田公司1980年组织机构改革的成功秘诀

2023-12-07 理论教育版权反馈

【摘要】：在丰田公司的持续改进中，组织机构的改进也是一项大内容。丰田公司自己也逐渐发现了这个问题，并且进行了一次彻底的组织机构的改革，终于在1989年成功与世界企业接轨。丰田汽车公司组织机构的改革应该溯源到1980年。在这一目的下，丰田公司派遣了几千名员工到海外感受新型组织机构。丰田公司还把足球运动的原理运用到了组织机构的变革中。通过这样的改革，丰田逐渐打破了组织机构的障碍。

在丰田公司的持续改进中，组织机构的改进也是一项大内容。曾经有人对20世纪80年代以前的丰田公司的组织机构进行这样的评价：面对目标总是坚定不移地采取行动，拥有牢固的金字塔形的组织结构，堪称为“铁军”。

有句名言说的：“只有启程，才会运到目的地；只有拼搏，才会获得成功；只有播种才能收获；只有奋斗才能品味幸福。”丰田汽车公司自1934年创立以来，一直保持以积极的开拓精神、坚定态度、开拓的思维解决前进道路中的各种问题。丰田在成长过程中，已经成功度过劳资纠纷的打击、向海外学习的迷茫、石油危机等等无数考验，然而前面奋斗路程还没有完，也只有在这一次次的突破与奋斗中，才能凸显一个现代企业拼搏向上的精神特色。

在丰田公司的持续改进中，组织机构的改进也是一项大内容。在丰田公司发展到20世纪80年代以后，世界市场环境又有新的变化，市场饱和、市场全球化和环境保护等成为年轻的丰田公司面临的新课题。在新的问题之下，假如丰田公司依然按部就班，保持以前的做法，是肯定要被时代所淘汰的。可是，按部就班，墨守成规不是丰田公司的风格，为了使公司能够继续挺进汽车产业，获得长足发展，丰田公司毫不犹豫地进入了一场新的改进运动。

曾经有人对20世纪80年代以前的丰田公司的组织机构进行这样的评价：面对目标总是坚定不移地采取行动，拥有牢固的金字塔形的组织结构，堪称为“铁军”。

这种传统的组织机构管理模式由一系列层次化的组织单元构成，每一个组织单元属于某一个层次，对其下一层次的组织单元具有管理职责与权限，并对上一层次的组织单元负责，从而形成企业的组织树。组织树中的每一个节点定义了对底层节点的约束和目标。20世纪80年代以前的丰田公司的这种组织机构明显带有典型日本集团主义的色彩，因此难以适应丰田公司全球化发展的需求。丰田公司自己也逐渐发现了这个问题，并且进行了一次彻底的组织机构的改革，终于在1989年成功与世界企业接轨。

丰田汽车公司组织机构的改革应该溯源到1980年。那年，丰田汽车公司与通用汽车公司合资建立了新联合汽车制造公司，开始按国际标准进行汽车生产，以期能够与国际最先进生产水平接轨。这是一个双赢的策略，对于通用来说，通过引进丰田生产系统，生产效率提高了两倍；而对于丰田公司来说，除了借此机会打入北美市场，而且更重要的是得以深刻感受到了组织机构改革的必要性。

因此，丰田公司以在美国建立新联合汽车制造企业为契机，逐渐开始了有意识地学习海外新型的组织机构管理模式。在这一目的下，丰田公司派遣了几千名员工到海外感受新型组织机构。这些员工回国后，发现自己的丰田公司在组织机构管理的地方原来存在那么多不合理的地方。因此，在他们努力下，丰田内部进行了一次彻底的改革。

这次组织机构的改革集中表现在1989年开始的在组织层次上进行的精简运动。原因是，当时世界正处于冷战刚结束的大格局下，市场全球化、信息化、金融自由化急速开展，而此时的日本正处于泡沫经济的泥潭中，各企业的管理费用居高不下，经营成本到了无法再高的程度。在丰田公司，设备过剩、组织机构庞大、政策决定缓慢等等问题一度使得经营相当困难。

丰田公司的改革是全面的、彻底的，改革的范围涉及到了从组织结构到管理思想的方方面面。(www.chuimin.cn)

首先在思想上，丰田公司根除了官僚主义作风。很多公司在年轻的发展时期，充满旺盛的生命力，斗志昂扬，但一旦大了，就不可避免地要犯上“大企业病”。在一段时期，丰田公司也没有幸免，尤其是在丰田公司的技术部门表现得尤为明显。丰田曾经采取过一种主查制度，“即在开发新车时，每种类型的车配备一名主查员（即总工程师）。这位主查员对概念设计、生产、销售、服务全过程负责。主查员召集并管理有关的技术人员，与他们一起开发新型汽车。”

这种制度曾在一段特定的时期内起到积极作用。但随着丰田公司生产的汽车的种类数量剧增、部门规模的增大，它的局限性就逐渐显现出来。它逐渐严重影响了新产品开发的效率。

丰田公司还把足球运动的原理运用到了组织机构的变革中。足球运动是一项注重个人团队相结合的运动。团队中的成员不仅要有过硬的个人素质，还必须团体合作精神。一个优秀的球队不仅要让每个队员个人能力得到充分发挥，而且所有队员的作用搭配科学，配合默契。因此，球队的任何一个成员带球不放，极力表现自己，或者球队的战略出现错误，一味防守，都不能胜利。丰田公司充分利用这些原理，把足球运动的原理运用到组织机构的变革中，一方面合理保持原有的等级制度，另一方面进行新权利组合、责任分配，使得公司在政策决定、传达及横向合作等方面也能十分顺畅地加以进行。

具体实施措施是，让高层主管把握企业整体的运作方向、作战战术，每个员工又像足球队员那样积极主动、跑位灵活，依靠每个员工的积极主动性，依靠上下级之间的精诚配合，丰田公司的整个组织便成为了一个充满活力的整体。

其次，丰田公司还进行了组织平衡化以及薪金制度的改革。在以前，丰田公司的组织机构内，部长、副部长之后有次长、课长、课长助理、系长等设置。随着时代的发展，这种设置明显在机动、灵活性上不能满足要求。因此，1989年，丰田进行了组织平衡化改革，撤除了中间管理层，废除了科、系两级机构，使原来的部、科、系这种金字塔形机构变成了平面机构。通过这一改革，丰田公司不仅实现了迅速决策，同时，由于每名员工都可以自由地参与公司各项工作，从而最大限度地发挥全体员工的能力。不仅如此，丰田公司还在废除课长的基础之上引入了工程管理制度。

通过上面的改革，丰田公司实现了决策快速化，提高了人事评定制度的科学度。以此为基础的薪金制度改革便顺理成章地进行了。丰田公司改变了以往的基本工资加上加班工资的工资体系。组织平衡化改革将资格与职位分开，使工资津贴体系得以改变。通过这样的改革，丰田逐渐打破了组织机构的障碍。

在观念上，丰田公司的这次改革也有重大突破，那就是大胆起用年轻的管理者。按照以往的人事制度，管理层论资排辈，这样不仅导致了管理层职位大量加增，使得公司工作细分化和实际业务战斗力低下，而且还让公司员工面临老年化问题和高资格化的局面。

在这种情况下，丰田公司以最大限度发挥个人能力的工作作为目标进行了改革。他们大胆起用了许多年轻有为的人进入公司管理层。让年轻人有充足的发展机会。让公司成为了一支年轻有活力的队伍，在21世纪更加显示了它的强劲动力。

丰田公司1980年组织机构改革的成功秘诀

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