丰田管理模式：发现问题就是没有问题

2023-12-07 理论教育版权反馈

【摘要】：丰田的精益生产管理模式是一种效率极高的模式，但是，其核心的内容却是不断地发现问题，并且找出问题的根源，从而预防问题的发生。所以，在谈到丰田公司的持续改进时，首先要讨论丰田公司对待员工的问题。在丰田看来，任何企业任何时候都不同程度地存在这样或那样的问题，关键就在于建立良好的机制以便及时发现并解决问题。

一个有长期发展潜力的企业，不仅要能够接受并应用新技能、新的管理方式，还要有一种学习的精神与氛围，比如学习如何获得新技能、知识与能力。只有变成了一个真正的学习型企业，才能帮助企业成员适应不断改变的竞争环境。

学习是一个漫长的过程。对于一个人来说，学习是一辈子的事，对于一个企业来说，它是贯穿始终的手段。学习是丰田的生命力，学习使丰田不断改进流程，改进生产管理秩序。

丰田的精益生产管理模式是一种效率极高的模式，但是，其核心的内容却是不断地发现问题，并且找出问题的根源，从而预防问题的发生。深入分析、省思与沟通所学到的教训与启示，并把所知的最佳实务标准化，方能持续改进。没有这一点，企业的生产效率再高，都只是暂时的，迟早会因为不能跟上时代而被淘汰。比如，瑞士的机械表制造，其效率不可谓不高，可是到了二十世纪末二十一世纪初，便出现了严重的生存危机。由此可见，任何高效率的操作流程都只是暂时的，企业还要能够持续不断地进行改进与创新，才能与时俱进，不被淘汰。而丰田公司在这方面的表现相当卓著，人们可以很明显地看到，丰田的发展过程就是一个不断学习与创新的过程。

在不断学习和创新的基础上，我们可以总结出丰田模式中的两大支柱：一是“持续改进”；二是“尊重员工”。

这两个支柱互相依靠，缺一不可。这是丰田经营模式的基本框架，这一框架决定了丰田公司绝不抱希望于个人主义，更没有领导高于一切的官僚主义作风，而是创造一个学习氛围，接受并保持变革的环境，广纳整个团队的力量。而员工就是这种框架中的砖瓦，是丰田公司最基本的力量。只有全企业，广大员工团体，都具备了学习习惯，才能称得上是一个学习的企业。

所以，在谈到丰田公司的持续改进时，首先要讨论丰田公司对待员工的问题。在丰田公司，我们不要再沿用以前的思路，认为机械化的生产线剥夺了工作者的思考能力，丰田公司的生产线，只挑战最优秀、最聪明的员工，并激励他们通过不断解决问题，使其在职务上获得提升。不仅如此，丰田公司的销售、工程、服务零件、会计、人力资源等所有部门的员工都必须独立思考，经历挑战。公司会不断地要求他们从现有的操作流程中找出不足，做出改进。丰田公司具有了不断学习，不断改进的强大基础。

法国企业界有一句名言：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。”这一管理学的新观念，已经越来越深入人心，而且被越来越多的企业管理者所接受。这也是丰田公司一直坚持不懈地培养员工、激发员工主动思考与不断学习改进的原因所在。

在这样的学习改进型企业中，丰田公司管理者的工作不是编撰规章制度、不是策划具体的工作程序；也不是到流水线上交员工具体应该怎么做，而是激励并促使所有员工团结合作，朝共同目标前进。丰田的管理者只需定义并说明共同目标，实现此目标的途径，激励员工朝着这个目标前进，排除前进道路中的各种障碍。当然，作为一位好的管理者还必须能够获得员工全心全意的支持，鼓励他们不断地学习和创新。

其实，一个具备长期发展潜力的企业，不仅要能够接受并应用新技能、新的管理方式，还要有一种学习的精神与氛围，比如学习如何获得新技能、知识与能力。只有变成了一个真正的学习型企业，才能帮助企业成员适应不断改变的竞争环境。

在学习的基础氛围之上，丰田公司还接受了美国管理专家爱德华兹·戴明系统方法，即“规划—执行—检查—行动”的“戴明循环”。丰田在学习的基础氛围之上，以“戴明循环”作为基石，本着持续改进的策略方针，使公司长期处于不败之地。

所谓的“持续改进”是一种渐进、递增式的改进，以消除并杜绝只增加成本却未能创造价值的所有浪费。在丰田公司，持续改进不仅是一种过程，还是一种结果。丰田把在持续改进中所获得的创新成果与标准化即时结合在一起。也就是说，“丰田公司把标准化与创新视为一体的两面，把它们结合起来以创造卓越的持续性。他们明智而审慎地使用稳定性和标准化，把个人及团队的创新转化为遍及整个企业的学习。个别员工以创新方法做事是一回事，但是，要转化为整个企业的学习，就必须把新方法标准化，并在整个企业中实行，直到找出更佳方法。”这样一来，丰田公司的创新就不是单纯的创新，而是能够迅速被应用的创新，当然，在此基础上的学习就是有目的的学习。创新—标准化—再创新—再标准化就成为了丰田公司长期不败力量。

其实，我们从丰田公司的发展历程就可以很清楚地看到，丰田本来就是靠不断改进、不断创新而不断发展的：从最早制造纺织机，到后来进行汽车设计，丰田的领导者一直致力于维持这种创新精神。不过，突破性的创新只是丰田模式的一个层面而已。丰田模式最重要的层面或许是它持续不断地应用更“世俗”的持续改进流程，从而促成无数的小型学习过程。丰田公司还鼓励员工从错误中学习，找出问题的根本原因，提出有效的解决方案，授权员工执行这些对策，并制定标准化，让这些新的标准在公司内部推广开来，使其变成下一步改进的基础。(www.chuimin.cn)

为了进一步推行在学习中持续改进的模式，丰田公司设计了一整套促使团队成员去思考、学习与成长的生产管理模式。首先，丰田公司做到了在流程操作与管理方面要稳定且标准化。在丰田公司，当有一个流程显现出了浪费与欠缺效率的情形时，就有员工提出改进意见，假如这个意见具有可行性，它就会马上被标准化，并让其他员工来学习。因此，丰田公司为形成这种不断改进的机制，建立了稳定的人事、缓慢的升迁，以及规范的接班制度，以保护企业知识基础。因为，任何学习或创新都是以过去为基础，逐渐向前迈进，而假如每个新项目都重新启用新人是不合理的。

正如丰田汽车总裁张富士夫曾说：

“我们最重视的是确实执行与采取行动。我们所不了解的事情很多，因此，我们总是要求员工：何不采取行动，尝试不同的方法呢？当你诚实面对自己的失败时，才会了解自己所知甚少，你可以矫正那些失败，再做一次，在第二次的尝试中，你发现了另一个错误或你不满意的事，然后，你可以再尝试。于是，通过不断改进，或者应该说是靠不断尝试的行为以获得改进，就能提升实务与知识。”

在丰田看来，任何企业任何时候都不同程度地存在这样或那样的问题，关键就在于建立良好的机制以便及时发现并解决问题。装配工程经理约翰·罗宾逊的话很有代表意义，他说：“在丰田的体制中，没有问题就是问题，因此我们要暴露问题。”

所以，丰田公司全力提倡“反省”与自我批评的精神。丰田认为，“反省”与自我批评是学习的重要方式，也是丰田公司文化的组成部分。丰田公司一直致力于教导其海外经理人反省。他们认为，这是丰田整个企业都要学习的一项要素。丰田汽车公司2001年文件“丰田模式”写道：

“我们把错误视为学习的机会。在发生错误时，我们不责备个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。学习是一种持续的、遍及全公司的流程，上司激励并训练部下，前辈激励并训练晚辈，所有层级的团队成员彼此都分享知识。”

在丰田公司，反省是一种有效、可行的改进工具，它已经被纳入了持续改进的模式中。在这种模式下，即使是某项工作被出色地完成了，还是要召开“反省会”。通过反省会，团队成员不仅要认真地认识自己的缺点，还要更进一步思考如何克服自己的缺点，这是改进的最根本工作。

丰田北美生产副总裁詹姆斯·怀斯曼1989年进入丰田公司，当时负责北美业务的是后任丰田会长的张富士夫。据怀斯曼回忆说，当时张富士夫每周五都要召开一个高级经理会议。一开始，怀斯曼习惯性地像其他美国经理一样报喜。一个周五，在怀斯曼报告完毕坐下之后，张富士夫看着他，说：“怀斯曼先生，我们都知道你是个好经理，否则我们就不会聘用你了。但是，请你告诉我们你所遇到的问题，这样我们能够一起来解决它们。”

此事对怀斯曼触动很大。以后，怀斯曼对丰田那种对完美的追求和对改进的偏执有了更深体会。他表示，丰田有句话叫做“问题第一”，因此即使总体而言做得成功的项目，他们也会不断思考如何改进以便做得更好。

在丰田公司，持续改进、不断创新、自我反省不是流于形式，或者不像许多学习精益生产方式的企业那样，仅仅让员工提出建议。而丰田公司确实能够鼓励并支持员工不断创新、不断学习，且给予他们权力，让他们投入、参与，有真正的价值实现感。

如今，丰田精益生产方式已经享誉全球，丰田高效率、高品质、高利润的管理模式已经成为全球的标杆，但是，我们在看到它成功的同时，绝不能把它看作是一种工具，而应该看作是一种思想模式。这种思想模式就是把企业的力量的依靠点放在员工身上。因此，丰田模式绝不是一套提升效率与进行改进的工具及方法，而是通过一种制度，使员工有紧迫感、使命感及团队合作观念。因为，如果他们不发现问题，改进流程，公司将得不到发展。

丰田管理模式：发现问题就是没有问题

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