丰田生产方式的本质是丰田公司管理的全部，是丰田公司独特的企业文化。在丰田公司，“持续改善”已经上升到了一种非常重要的企业文化的高度。可以说，丰田是一个具有悠久的“持续改善”传统的公司。短短几十年后的1992年，在日本福冈县的丰田汽车九州株式会社宫田工厂里，已经看不到传统的汽车装配线了。通过这些，丰田公司的“持续改善”可见一斑。......
2023-12-07
打造丰田管理模式：培养改善习惯
【摘要】：丰田北美工厂的事例也证实了这一点。让“改善”成为一种习惯，使得“改善”成为一种自然是丰田最成功的地方。美国哥伦比亚大学社会学教授邓肯·瓦兹认为，这种将“权力”交给员工的分散解决问题的模式，是丰田获得成功的重要原因之一。杨教授将丰田这种与美国公司截然相反的管理理念称为“自下而上的管理”。
心理学认为，人具有追求尊重、信任和成就感的普遍心理。为了满足这种心理需求，人可以迸发出难以想像的动力。这种动力能够激发人产生出无限的创造力。丰田北美工厂的事例也证实了这一点。
中国著名学者叶圣陶先生说：“无论哪一种能力，要达到了习惯成自然的地步，才算是我们有了那种能力。不达到习惯成自然的地步，勉勉强强地做一做，那就算不得我们有了那种能力。如果连勉勉强强做一做都不干，当然更说不上我们有了那种能力了。”让“改善”成为一种习惯，使得“改善”成为一种自然是丰田最成功的地方。
快上40岁的查德·巴克纳是丰田美国公司一家喷漆车间的工程经理。1994年前，大学毕业的他直接进入了丰田公司。该车间大部分工作由机器人完成，但漆料是通过一根长软管从储藏罐输送给机器人。查德·巴克纳等人发现了一个问题，如果某个时间段喷的是一种颜色的车，在改喷另一种颜色的车辆时，他们就不得不停下机器人，并清除软管和喷头中残余的漆料，再换上其他颜色。就这个转换过程，漆料的浪费量几乎达到30%。后来，他们进行了一个小小的改造。改造后，换漆料的时间缩短到了数秒钟，平均每辆车的喷漆时间由原来的10小时缩短到了8小时，漆料浪费的情况几乎被完全消除，每辆车的漆料消耗量由原来的380升左右减至大约260升。
可是，查德·巴克纳认为，像这样的改进根本算不上什么创见，而只是其工作的一部分，是每一天、每个星期的工作的一部分。在丰田公司这样的例子实在太多。令人们百思不得其解的是，为什么丰田能够做到，而许多公司却做不到？丰田一名装配工程经理一句平实无华的话道出了其中的玄机：“一天结束时，如果我能看到有所改变，我的工作能做得更好，流程能得到改进，我就会有一种特别想回来的感觉。”装配经理霍华德·阿尔特里普甚至说：“即使在家里，我也奉行不断改进的原则，哪怕是割草，我也会尝试使用不同的方法，看能不能割得更快一些。尽管持续改进是我每天都要思考的，但我并没有因此而感到精疲力竭，反而乐此不疲。”
由此可知，丰田就是用了一种不断向公司内部人员灌输“持续改进”思想的简单方式，让改善甚至超越了企业文化的范畴，达到一种实实在在的行动法则的目的。用一个过分一点的比喻来说，它已上升到“精神控制”——在丰田的系统之内，员工的思想已经自觉不自觉地被“持续改进”的理念所控制。
那么，人们不禁要问：丰田是如何将“持续改进”的精神灌输到广大员工的脑子里的呢？
有这样一个著名的寓言故事：一些石匠正在干活，有人问他们在干什么。第一个说他正在设法报复冷酷的监工；第二个则漠不关心，甚至懒得回答；第三个说他在谋生；第四个解释说，他是负责修琢已出形的石器并打造技术熟练的石匠；第五个则非常自豪地说：“我正在帮助建造教堂！”可以说，丰田员工与第五个石匠极为相似。他们的精神状态已经被充分激活。(www.chuimin.cn)
心理学认为，人具有追求尊重、信任和成就感的普遍心理。为了满足这种心理需求，人可以迸发出难以想像的动力。这种动力能够激发人产生出无限的创造力。丰田北美工厂的事例也证实了这一点。据悉，丰田北美员工的工资并不比美国汽车公司的同等员工高，但丰田员工的忠诚度却明显高于美国汽车公司。“精神控制”的威力由此可见一斑。
在丰田公司有一种众所周知的做法是：装配线员工在发现问题时有权停下整条装配线。丰田的初衷只是为了及时发现问题、解决问题以绝后患，但这种做法却符合人获得尊重和信任的心理需要。我们可以很容易地看到，其实丰田在日常管理中的很多做法又恰好满足了员工的对这方面的需要。比如，丰田公司的管理者会不断培养和鼓励下属发现问题和持续改进的能力。
美国哥伦比亚大学社会学教授邓肯·瓦兹认为，这种将“权力”交给员工的分散解决问题的模式，是丰田获得成功的重要原因之一。邓肯·瓦兹指出，当组织出现故障时，人们的第一反应通常是进入“控制模式”，即由一个人或一小群人来决定组织的目标，其他人被动地执行。如果这种故障涉及到协调问题，这种模式的缺点就会暴露无遗，它甚至会加剧问题的严重性。反之，分散解决模式则会因成员的高度自发性而获得难以想像的成效。
丰田公司的这种心理管理策略，被北大国际MBA美方院长、《商务周刊》专栏作家杨壮教授在一次对丰田的采访中所注意。杨教授将丰田这种与美国公司截然相反的管理理念称为“自下而上的管理”。“丰田公司认为西方管理体系往往把管理权和领导权放在高层，对员工采取发号施令的态度和行为。这种做法的直接后果就是很多管理者对现场管理完全失控，不了解生产流程的核心所在，难以提出改进流程的切实建议，降低浪费更是无从谈起。而丰田公司生产体系所注重的现场管理，能够把质量控制体现在生产过程之中。”
杨教授还在一篇专栏文章中写道：“事实上，丰田公司的文化认为，企业的核心力量是企业的员工，特别是一线工人。不论采用如何先进的现代化工艺技术，没有员工的能力和热情以及对工作内容的熟悉和把握，企业不可能完成生产任务。同样，先进的技术难以彻底解决产品质量中的复杂问题，而每一个员工的能力和特性往往能够在经验和协作中攻克具有技术难度的课题，解决现实中的各类问题，保障了丰田产品一贯的高质量和低成本。”
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