神谷正太郎不仅为丰田提出了“顾客第一，销售第二，制造第三”的基本理念，并在此理念之上实施了各种销售制度，还进一步提出了“需求是创造出来的，是可以不断加以开辟的”投资思想。为了开辟市场，丰田甚至开起了汽车驾驶学校。在促进行业发展和整个汽车市场进步中开拓自己的市场，哪怕是潜在的，都是丰田决策的又一独特创举。......
2023-12-07
实际控制流程的品质管理：丰田管理模式全集
【摘要】：所以，丰田模式的品质管理都是能够实际控制流程的，以此为基础，一些简单至极的方式在品质管理中发挥了重要作用。在丰田公司，他们把人员与流程确定为改善品质工作最重要环节，而不是像其他公司那样，依照详细的操作程序手册、分析一些统计数据、检查是否遵守程序等官僚化的品质审核方法。总之，丰田公司从如何能够实际控管流程出发，重视人员与流程的品质管理，一切以最终绩效来看待品质管理工作，并从源头上解决品质问题。
丰田公司的管理注重的是效果，而不是表面形式。所以，丰田模式的品质管理都是能够实际控制流程的，以此为基础，一些简单至极的方式在品质管理中发挥了重要作用。
务实是丰田的灵魂，丰田以务实起家。“做好了再说”是丰田公司永远的承诺。所以，丰田模式的品质管理都是能够实际控制流程的，以此为基础，一些简单至极的方式在品质管理中发挥了重要作用。
在丰田公司，他们把人员与流程确定为改善品质工作最重要环节，而不是像其他公司那样，依照详细的操作程序手册、分析一些统计数据、检查是否遵守程序等官僚化的品质审核方法。丰田公司的审核方法是简单至极的，其目的只有一个，那就是有效进行品质管理。而且，他们认为品质管理的成效取决于操作员遵循标准化的工作程序、现地现物制度发挥作用的程度、管理者对问题做出响应的速度，而不取决于先进的高科技装置。
有一次，有人拿“丰田生产方式”教导丰田公司的减音材料供货商、瑞特汽车材料公司总经理，建议瑞特汽车材料公司实行安灯制度，以便能够立即检测出品质问题。那位经理非常欣然地接受了建议，并要求自己的工程师也效仿丰田公司，采用了一整套安灯制度：在椽处悬挂识别灯控制箱，在操作台很方便操作员接触的地方装上了按钮。后来，当丰田公司的负责人造访瑞特汽车材料公司时，经理非常得意地向他展示了自己装置的安灯，谁料那位负责人说：“哦，不，不，不，你弄错了，请跟我来。”他把这位经理带到一家五金店，找了一面小红旗、一面小黄旗、一面小绿旗，然后把这些小旗子交给这位经理，并向他解释说，实行安灯制度惟一的目的是让员工知道，是问题出现有多么重要，而不仅仅是去购买一项时髦的技术。“你可以花许多钱设置最新、最好的安灯，但可能对品质管理产生不了任何助益。其实，重要的是，你必须不断强调品质是企业全体员工的责任，提供给顾客优良品质应该是你的价值主张之一。品质是不可妥协、打折的，因为只有为顾客提高价值，你的事业才能持续生存、继续赚钱，员工才能继续留在公司、留住饭碗。”
根据上面那位丰田负责人的说法，我们基本可以看到，最朴实、简单的方式，就是丰田对产品质量管理所选择的最有效的方式。比如，丰田公司的品质专家与团队成员进行品质审核时，他们极少使用复杂的统计数据，而只认真进行以下四项简单工作：一是亲自到现场查看；二是认真查看现场情况；三是使用“一个流”和安灯使问题浮现出来；四是反复问5次“为什么”。丰田公司的这些发现与处理问题的简单方法，从源头上解决了品质问题，起到了最好的监督作用。(www.chuimin.cn)
丰田美国乔治敦厂制造部门的副总裁唐·杰克逊说：“在进入丰田公司以前，我制定了许多难以遵守的政策与程序，它们注定是失败的……你可以撰写涵盖操作员、设备维修与品质审核的复杂程序，理论上，这大概可以使流程运转顺畅。不过，我的理念是支持实际操作流程的团队成员，我希望他们知道所有事，因为他们是生产产品的人。因此，团队成员必须知道机器设备已经依照排定的时间维修过了，因此品质是没有问题的，否则，生产线会停止。最后，他们也必须知道工作要求是什么，知道有一些方法可帮助他们做好内建品质工作。因此，他们完全能掌控大局。我希望团队成员知道他们已经拥有正确制造产品所需要具备的一切条件与东西……人员、材料、方法与机器。”
要知道，唐·杰克逊在进入丰田公司之前是美国一家汽车供货商负责品质的经理，他非常注重细节，并且极力倡导他协助撰写的内容繁多的品质手册。可见，在进入丰田有如此大的转变是非常不容易的。
总之，丰田公司从如何能够实际控管流程出发，重视人员与流程的品质管理，一切以最终绩效来看待品质管理工作，并从源头上解决品质问题。经过长期的管理生产实践，丰田公司已经把这原则发展成一种文化，深深地扎下了根。
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