丰田管理模式全集:从人性自动化到问题暂停

2023-12-07 理论教育版权反馈

【摘要】：“人性自动化”是指机器能够识别出异常情况，并且自动停止作业。丰田打造一流的产品质量，有两个手段是至关重要的，即人性化自动化和在发生问题前暂停。因而，从“人性自动化”到“发生问题之前暂停”，也绝不仅代表从设备到生产制度的转变，而代表了一个企业对质量、品质给予重视的经营思想。

“人性自动化”是指机器能够识别出异常情况，并且自动停止作业。有了“人性化自动化”的现场生产方式，就像装了一张非常严密的过滤网，将次品都过滤在生产起始阶段。它体现了丰田公司防患于未然的务实管理思想。

华硕总经理徐世明说：“全世界没一个质量差、光靠价格便宜的产品能够长久地存活下来。”丰田汽车在价格上要比其他公司的同类产品低，但是，在质量上也是一流的。丰田打造一流的产品质量，有两个手段是至关重要的，即人性化自动化和在发生问题前暂停。其中，“在发现问题之前暂停”是“人性化自动化”延伸与发展。

随着科学技术的发展，工厂机器设备也不断地向高智能化、高速化发展，只要一按下按钮，机器能高速运转，然后进行全自动或半自动操作，在速度上，基本上达到了无可挑剔的程度。但是，这些机器仍然存在一个极其严重的问题，那就是它们不能识别次品，然后自动停止作业。所以，一旦稍微发生异常，就会引发几十、几百倍次品堆积如山的恶果。例如，掺杂进异质材料，机械设备和模型就会受到破损，或者堵满残渣，或者阴螺模折损，等等，都可能导致由于机械的原因生产出次品。因此，丰田公司对自动化有自己的理解和应用。

丰田的自动化是人性的自动化。所谓人性的自动化是指机器能够识别出异常情况的出现，并且自动停止作业。因此，这种人性化的自动化，可以使得问题在一出现时就得到解决，保证了在制品的高质量。

关于人性化自动化，大野耐一有更精彩的表述：“这一人性化的自动化，简单地说就是在发生一些不良情况的时候，能够自动启动停止运作的装置。加工结束或者出现了次品的时候，如果没有安装自动停止装置，将有很大的麻烦。若不事先意识到这种状况，就会不断生产次品，这是非常糟糕的。所以在工厂中必须安装能够阻止次品批量生产的装置。”

有了人性化自动化的现场生产方式，就像装了一张非常严密的过滤网，将次品都过滤在生产起始阶段。它体现了丰田公司防患于未然的务实管理思想。

丰田公司为了全面加强质量管理，都要在生产项目之前制定出各种计划，尽可能全面地预测可能会出现的问题，并在问题发生之前暂停所有工作，等想好了对策再继续实施。因此，适时暂时停止或放慢脚步，是丰田公司确保产品质量，力图长期发展生产力的重要手段。

大野耐一说：“没有停下来的生产线大多数是因为费了很多人力，问题没有显现出来。因此，我们有必要建设平常能停止的生产线，在不断改善后，成为即使想停都不用停止的生产线。”所以，不管问题有多么紧迫，丰田公司都会注重在暂停中寻找隐藏的质量问题，或是对质量有影响的问题，比如流程和理念。而且，丰田公司将这种精神注入到从产品开发与生产作业的各个阶段。

比如，在丰田公司要开发新车款时，工程师们总是要在一些关键环节不断放慢脚步，甚至停下来，重新考虑所有可能的选择。当新车款受到外界瞩目，时间非常紧迫时，丰田公司也绝不放松对品质的要求。比如，要是这时在引擎细节技术上陷入了泥沼，丰田会干脆让研究团队后退一步，花几天时间对重要概念进行重新考虑。(www.chuimin.cn)

丰田公司还把造型部门决定最后设计的时间，用于研究各种可能选择的机会。通过这种形式，使得质量问题在设计的早期阶段就被受到关注。所以，“当艺术师们在工作室里设计汽车的造型时，工程师们正在研究汽车内部、外部与引擎的多种可能的工程方法。他们已经相当程度地了解这款车的主要层面，也对空气动力、马力、驾乘感觉等做出了许多决定。因此，他们能大约勾勒出这些可能有的选择，并广泛讨论这些不同选择的性能规格。”

正是由于在设计早期阶段，丰田公司就把对质量、品质纳入设计中。因此，很多可能使制造工程受长期困扰、甚至使购买者的利益受到损害的质量问题得以避免了。

例如，丰田公司在2002年设计新的“佳美”时，造型部门曾提出过一款非常前位的前照灯，灯体向后延伸、切入车盖与防护板。车体工程师们根据这款设计，描绘出图形，并根据压印机的可成型能力清单，得出结论认为，这种设计可能会导致有品质问题的压印金属零部件。因此，车体工程师们建议造型部门保持原来的造型，但重新设计灯体。造型部门很快接受了这一建议。

丰田为了使产品的质量与品质长期得到保证，努力使“停下来，重新思考”的公司文化贯彻下去。丰田公司总是致力于使年轻的管理者把这种公司文化真正贯彻到行动中。

丰田公司在美国肯塔基州乔治敦设立第一座美国动力传输系统厂时，任用了罗斯·史克菲德为副总裁。在通用汽车公司服务了几十年的史克菲德，还没有脱离通用汽车公司思维模式，认为应该以实际数字来评估一位经理人的绩效。因为，在他看来，汽车引擎制造业的黄金原则是：“不能让组装线停停转转！无论如何，就是要完成工作，实现目标数字，即把引擎送往组装线，维持组装线的持续作业。”但他不知道丰田公司的原则是：若制造出太多的引擎，就卷铺盖走人。

史克菲德进入丰田公司以后，继续沿用了在通用的传统，使新工厂在高速的运转中不断生产出引擎。他以为，他的这种表现一定能够得到上级领导的嘉奖。所以，当日本领导张富士夫告诉他，组装线整整一个月没有停，必须值得注意时，史克菲德骄傲地回答说：“是的，我们这一个月表现极佳，我想您应该会很高兴再看到好几个月这种佳绩。”

结果出乎了他的意料，张富士夫并没有赞扬他的高效率，而是告诉他：“罗斯先生，你不了解我的意思。若组装厂不停转，就表示没有任何问题。但是，所有的制造厂一定都有问题，因此，生产线不停转，表示问题被隐藏起来了。请减少存货，让问题浮现出来吧。尽管这造成组装厂停转，但却能继续解决问题，并以更高效率制造更佳品质的引擎。”从这以后，张富士夫甚至每天亲自到厂和经理人开会，一发现有必要停止生产线时，就要求领导者把生产线停下来。

就这样，丰田公司的领导让年轻的丰田管理者对停下生产线、重新思考有了深刻认识，并形成了一种习惯。使得丰田产品质量有了企业文化的保证。因而，从“人性自动化”到“发生问题之前暂停”，也绝不仅代表从设备到生产制度的转变，而代表了一个企业对质量、品质给予重视的经营思想。

丰田管理模式全集:从人性自动化到问题暂停

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