丰田管理模式全集：实现生产均衡化的关键

2023-12-07 理论教育版权反馈

【摘要】：丰田为适应市场的变化，采取精益生产的思维，实现了均衡化生产。生产均衡化的实现，必须以专用设备通用化和制定标准作业为前提。在丰田均衡化生产中没有批次的概念，因为均衡化生产方式一般是按周或按日平均的。所以，在丰田，生产均衡化还包括参考顾客的实际需求，建立每天平均的生产日程表，保持产量与产出的平衡。为保证真正的均衡化生产，丰田的均衡化生产包括两方面：一是生产数量的均衡；二是产品种类的均衡。

均衡化是丰田公司为了使生产适应市场需求变化实施的重要决策。通过均衡化生产，丰田摆脱了大批量单一生产的模式，让生产线每天同时进行着多种类型产品生产，充分满足了市场的需要。

当前消费者的兴趣逐渐由单一向多元的方向发展，这种市场需求变化的特点决定了企业必须从大规模生产向小批量、多品种、交货周期缩短的方向转变。

许多实行传统生产作业的公司，采用分段生产方式，预定生产日程表，即生产完一种产品以后再去生产另外一种产品。因此，生产流程经常不均衡或不可靠，给流水作业造成非常明显的波动。即使有些企业发现了这种现状，也只是着重去消除生产流程中的浪费。有些甚至可以做到使企业降低了库存，初步实现流程中的均衡性。使得人员减少了，整个流程在一定时间内有条不紊，但如果碰到顾客的需求量突然增加，使得员工与生产设备的工作量超出了效率负荷量，整个生产流程就马上混乱成一团。

我们可以看到，在市场成熟化、生产科技化、产品个性化的今天，越来越多企业会碰到这样的问题：市场需求由原来的单一向多元化的方向发展，企业所能接到的订单，品种要求越来越多，但单品数量却越来越少，交货期越来越短。

例如，某小型家用电器公司营业部黄部长向公司汇报说：最近客户订货的品种由以往的十几种变为几十种，而每种数量由以往的几万个减少到几千个，更令人无法接受的是，客户要求的交货期也由一个月缩短为半个月。

报告刚做完，马上遭到了产品事业部刘部长的抱怨：“你们营业部是怎么搞的！最近老接这种小单子，品种多数量少，生产线根本应付不过来。而且，根本就赚不到钱，如果老是接这种单子，公司就做不下去了！”

黄部长也抱怨说：“办法我们早想过了，可顾客说现在市场情况不好，不敢积压太多存货。现在也不止是我们一家的客户订单在变化，大家都只能接到这样的单子。以往的那种大数量的单子基本上没有了，我们还能接到单子就不错了。我还是吃了豹子胆先承诺可以在一个半月内如期交货，对方才下订单给我们，否则现在连这种单子也接不到。”

刘部长听了气不打一处来，说道：“什么！你们营业部也不事先与我们商量一下，就这样答应了别人，要是完不成任务呢？你能承担得起责任吗……”

在现在的企业中，像上述的情景还大有人在。这些企业的生产仍然停留在大批量、单品种生产模式。因此，在市场对产品种类的需求越来越丰富、单种产品的批量越来越小、货期越来越短的情况下，企业如果不实现从传统生产方式向均衡化生产转变，将无法适应市场的要求，最终难免被淘汰的厄运。

丰田为适应市场的变化，采取精益生产的思维，实现了均衡化生产。所谓生产均衡化，是指“总装配线在向前工序领取零部件时，应均衡地使用各种零部件，混合生产各种产品。为此，在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品投产顺序计划之中”。生产均衡化是实现“适时、适量、适物”生产的前提条件。

生产均衡化的实现，必须以专用设备通用化和制定标准作业为前提。所谓专业设备通用化指的是通过在专用设备上增加一些工具等方法，使它们能够应用于多种产品的加工；标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。

在丰田均衡化生产中没有批次的概念，因为均衡化生产方式一般是按周或按日平均的。在进行生产调配时，将一周或一日的生产量，再按分秒时间进行平均。这样，流水线每个作业环节上，单位时间必须完成多少作业，是什么作业，都有了一个标准。然后，所有生产流程都按这个标准来组织生产，所在环节都按标准定额组织生产。在此基础之上，公司还可以按这个标准定额均衡地组织物质供应、安排物品流动。这样看来，标准化作业是实现均衡化生产、单件生产、单件传送的重要前提。

还应该值得注意的是，上面说到的以标准化为前提的均衡化，是根据一段时间内总订单量来平均化的，而不是根据单个订单的实际流量，从而达到使每天的产量与产出吻合的效果。这就满足了丰田生产方式维持小批量生产、多品种的要求。(www.chuimin.cn)

而有许多企业，依然是按照传统的生产方式，依照顾客的实际订单顺序制造产品，它们不可避免地会遇到一个问题，那就是零部件生产不规则化。比如，如果接到星期一的订单是星期二订单的两倍，就必须在星期一支付员工加班费，而星期二则让他们提前回家。所以，在丰田，生产均衡化还包括参考顾客的实际需求，建立每天平均的生产日程表，保持产量与产出的平衡。

为实现均衡化，丰田公司首先实现了科学的标准化作业，即在标准的时间内，每一位多技能作业员所承担的一系列多种作业标准化。丰田公司的标准化作业主要包括3个内容：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用“标准作业组合表”来表示。

为保证真正的均衡化生产，丰田的均衡化生产包括两方面：一是生产数量的均衡；二是产品种类的均衡。也就是说，总装配线向各自的前道工序领取零部件时，在部件的种类和数量上都要保持均衡，以实现产品的组合生产。丰田公司为防止在某一段时间内集中领取同一种零部件，从而造成前方工序闲忙不均、生产混乱的情况，在总装线总是以最小批量装配和输送制成品的方式，实现“单件”生产和输送效果。与此同时，总装线也以最小批量从前工序领取必要的零部件。

总之，生产的均衡化使得零部件被领取时的数量变化达到最小程度，基本上保证每个后工序每天以相近似的时间间隔领取数量相近的零部件。

均衡化是丰田公司为了使生产适应市场需求变化实施的重要决策。通过均衡化生产，丰田摆脱了大批量单一生产的模式，让生产线每天同时进行着多种类型产品的生产，充分满足了市场的需要。这种多品种、小批量的产品组合生产方式具有很强的柔性，能迅速适应变化，增强了企业竞争力。

这种以多品种、小批量产品组合生产为特性的均衡化生产还具有另一个重要的优点，这就是各工序无须改变其生产批量，仅需用看板逐渐地调整取料的频率或生产的频率，就能顺利地适应市场需求的变化。

具体来讲，均衡化生产所带来的优越性有以下几点：

1.可以根据顾客的需求，有弹性地进行组织生产。在此基础之上，工厂的存货减少了，因为存货而导致的搬运、厂房、管理等方面的浪费也就消除了。

2.减少了公司因为存货而造成的风险。库存过多一方面必须承担堆放与整理的费用，另一方面又遮蔽了市场的真实性，因此，给企业造成极大隐患。而如果按订单来生产，就没有这方面的问题。

3.让员工与机器设备处于合理的调配状态。实现标准化作业，进行平衡化生产，合理解决了某些产品不同工种、不同产品之间因为调配不合理而造成的浪费问题。

4.让资源达到合理的配置，消减了资源的浪费。均衡化生产使得上游即时生产，让供货商获得稳定平均订单，生产部门每天均衡供应货物。这样既减少了资源调配上的浪费，又节省了存货的成本，而且让成品定价得以低于对手，提高了竞争力。

在丰田均衡化生产的带动下，我们可以看到丰田系列中的“花冠”，在不断满足消费需求的情况下，不断更新换代，进行多型号生产，终于成为了世界最知名汽车产品之一。“花冠”从1996年底推出至今，已经是第10代车型；总产量达2400万辆，是世界汽车单一品牌产量最大的轿车，在全世界140多个国家均有销售。“花冠”车型款式齐全，有2厢掀背式轿车、3厢轿车和5门2厢（Fidlder）旅行轿车等。

丰田管理模式全集：实现生产均衡化的关键

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