减少一成浪费，销售额翻倍！探秘丰田管理模式！

2023-12-07 理论教育版权反馈

【摘要】：大野耐一认为，为了降低成本，必须彻底消除企业的一切浪费，也就是消除企业所有的不合理现象，实现“零浪费”。正如有句话说的：“减少一成的浪费就等于增加一倍的销售额。”获得这项成绩，实际上是丰田“杜绝浪费”的理念得到贯彻实施的结果。丰田推进减少浪费活动第一步就是消除“生产过剩浪费”，也就是说，对整个生产线进行完善，用规则来控制过剩生产，或者进行设备上的制约。

在这样一个竞争日趋激烈的时代，规模生产的美国制造形式再也不能一统天下了。所以，丰田不同于福特的“规模经济效应”，它倡导以“彻底杜绝浪费的思想为基础，追求合理性制造的生产方式”。并且由此导出，丰田核心理念的关键词——“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”。

“浪费”是一个很古老也很传统的词语，想必一定会在现代人眼中发生观念碰撞，以至于忽略浪费的思想侵袭到企业的“CEO”理念中。“捡了西瓜，丢了芝麻，捡了芝麻，丢了西瓜”的矛盾思维中，一直在浪费和节约问题上纠缠不清，对一般人员而言，多数人会选择“西瓜”，而放弃“芝麻”。但对企业高管人员来说，这两样都要，都必须予以高度的重视。

对所有企业来说，获得利润是经营活动的前提与动机。说到利润，大家自然会想到商业经营中，通过给购入的物品加上差价，形成销售价，从而获得利润的形式；差价的多少，决定最终利润的多少。所以，很多经营者都以“低价购入高价售出”的方式，获得了可观的利润。

但是，这种经营方式经常遭到消费者非议。我们经常可以看到在一些报纸上有评论说“便宜买入高价售出形成的企业收益，实际来源于消费者，他们把负担加在消费者身上”，“这是一种反社会的现象”。

因此，在商品竞争日趋激烈的今天，商品生产者如果还按照以往的商业经营模式，靠便宜地购买材料、部件等东西，然后高价出售成品来获得利润，迟早要被市场淘汰。

丰田很早就意识到了这一点。丰田不可能以低于市场的价格购买到钢铁，也不可能比其他汽车商更低价地购买部件，丰田还不可能卖出比其他公司同种车高出5万或10万日元的产品。因此，丰田把经营的着眼点放在产品的制造上，即以何种制造方式才能使生产成本最低，才能使公司获利最多。大野耐一认为，为了降低成本，必须彻底消除企业的一切浪费，也就是消除企业所有的不合理现象，实现“零浪费”。正如有句话说的：“减少一成的浪费就等于增加一倍的销售额。”

丰田的“浪费”有两层意思：一是不为顾客创造价值的活动，检验、物流等都是浪费；二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。

丰田这种“杜绝浪费”的理念走的是“非成本主义”的路子，它认为商品的售价是市场决定的，企业的利润必须以市场认可的价格为基点，减去企业实际发生的产品成本后产生。这种观点，相对于“成本主义”更具有科学性和时代性，更适合当前市场竞争的需要。

“成本主义”者期望在企业自身所发生的成本额上加上预期的利润，以此决定售价。这种观点，为使企业获得预期的利润，单方面把企业生产流程中，不合理的成本构成部分加在消费者身上。它在当今竞争激烈的经济环境中，显然与市场经济规律和消费者利益是格格不入的。以这种思维指导企业生产经营，不利于降低自己的产品成本，也必然摆脱不了被市场淘汰的结局。

因此，丰田把解决“浪费”的关键放在制造方法上，他们认为，只要改变了制造方法，就可以降低成本，具备更强的竞争力、获得更多的利润。如果能把不直接产生附加价值的人的人事费和没有用上的材料的材料费消除，就是最优秀的制造方法。

2000年8月，丰田汽车公司对旗舰小型车“花冠”进行了全面改版，使花冠车的累计产量超过2400万辆，与德国大众汽车公司的“甲壳虫”并驾齐驱成为世界最畅销的车型。

花冠的改动令人瞩目，打开发动机盖一看，新款车和原来的车型具有完全不同的概念，充满高级感的设计和充实的配置，一扫迄今为止被称为大众车的印象。

获得这项成绩，实际上是丰田“杜绝浪费”的理念得到贯彻实施的结果。丰田汽车公司从2000年夏天开始了减少浪费、降低成本活动的“CCC21”活动。“花冠”、“CELSIQR”、“皇冠”等这些备受欢迎的汽车款型头一个英文字母都是“C”。“C”的特殊涵义是“construction of cost competitiveness”即指“重新构筑成本竞争力”。

新款花冠车虽然不是“CCC21”活动的对象，但却预先贯彻了“CCC21”的宗旨。例如，原来光是转弯时用来支撑身体的辅助拉手就达到35种之多。渡边副总经理说：“将这35种统一成松竹梅3种，就能节约50％以上的成本。”吸取了这些思维的新款花冠车比起旧款车来，不但配置豪华，连价格也比同级别汽车低6万日元以上，在被认为是利润较弱的小型车中成功树立起了有利可图的典范。

大野耐一认为“厂家的利润就在制作方法当中”，也就是说，要设法减少浪费降低原价，但是，很多浪费并不是一眼就可以看出的。丰田公司首先识辨出企业流程或制造流程中7大类未能创造价值的大浪费，分别如下：

1.过多生产造成的浪费

2.待工浪费

3.搬运中的浪费

4.在原产品基础上加工过程中的浪费

5.库存造成的浪费

6.动作中的浪费

7.生产次品造成的浪费

很多企业会出现这种情况，在尚未有订单的情况下盲目进行生产作业，使得生产过剩、本来属于工间休息时间消失。长期下去，生产就会持续出现库存、搬运这些库存造成的浪费。这种浪费在丰田被认为是各种浪费中最不该出现的。

生产过剩的浪费，同时也隐藏了其他形式的浪费，在这个意义上，它和其他的浪费完全不同，其他浪费给改善提供了线索，但生产过剩的浪费却掩盖了这些线索，所以阻碍了对作业的改良。(www.chuimin.cn)

丰田推进减少浪费活动第一步就是消除“生产过剩浪费”，也就是说，对整个生产线进行完善，用规则来控制过剩生产，或者进行设备上的制约。

只有做到这一点，物流才能回到其本来状态，在必要的时间，只制作一个必要物品，这样，待工现象就会凸显出来。如果生产线上都能达到这种状态，就很容易进行从减少浪费到再分配作业到减少人员的改良活动。

那么，什么又是待工浪费呢？因断料、作业不平衡、计划不当等造成无事可做的等待，也称之为停滞的浪费。此外在许多企业，你可以发现有不少人站在机器设备旁，只是看着机器，两手抱胸，大部分时间无所事事，此谓监视的浪费（等待浪费的一种）。精益生产的实践表明，在很多情况下，完全可以通过有效的方法排除或大幅度减少这种浪费。

丰田公司为了消除这种浪费，采取了“一个流”的做法，即由作业者A按顺序来操作三台机器的自动运输，把材料放在机器1上之后，按下启动按钮，然后走向机器2，再把材料装置在机器2上，其后，再走向机器3，和1、2同样，把材料装置在3上，再回到机器1。当作业者回到机器1的时候，机器1已经完成了作业，所以作业者A可以马上着手进行下面的工作。

这样一来，通过消除待工现象，削减了两个作业者。另外，工作中不需要的无效活动，也应该归入此类进行考虑。

所谓搬运的浪费，就是采取不必要的步骤以处理零部件；因为工具与产品设计不良，导致不必要的动作及产生瑕疵而造成缺乏效率的处理；当提供超出必要的较高品质产品时，也会造成浪费。

另外，加工操作的浪费，是由于设备的不完备造成的。比如，有些器械必须用左手夹住它，导致操作时不很顺手，浪费了许多无用的时间，也称为“加工浪费”。

除以上列举的外，还有库存浪费、动作浪费、次品浪费等等，这里就不进行一一解说了。

以上是直接创造价值过程造成的浪费，丰田还认为，除此以外，还有两大类未能创造价值的浪费也必须引起注意：

1.未被使用的员工的创造力

2.管理浪费

在正常的情况下，管理监督人员在见到浪费的情况下，都会制止情况的发生。但是，企业的很多浪费，都隐藏了起来，很难被人发现，于是长期导致利益受损，这就是丰田为什么要把“杜绝浪费”摆在如此重要位置的原因。

一个人，假如不知道自己做的哪些事是浪费的，那么不管他如何努力，也根本实现不了目的。所以，丰田管理努力奉行的就是，让所有员工清楚地了解浪费的各种表现。这是丰田做到高效率生产的第一步。

如何让员工知道自己的工作是否处于浪费状态呢？让浪费现象处于可视化状态。

为了讲清楚这个问题，让我们先来看个现象：在一个5分钟的工作流程中，每次都产生2分钟的待工，那么谁都能发现其中有浪费现象。可是，如果在这2分钟内，作业者如照常在工作，例如来回搬运半成品，就很少有人说他们是浪费了。另外，如果在这2分钟时间里，作业者就在进行以后的程序，那么也很少有人能发现这里的浪费。也就是说，在以上这些浪费中，最容易让人看清的就是待工浪费。

这一现象引起了丰田管理者的注意，假如，能把所有的浪费都还原为待工现象，不是让所有的浪费一目了然吗？

为此，丰田为“杜绝浪费”提出了以下几条具体办法：

1.让作业者牢牢地坚守标准作业，不要做本职以外的事情；

2.通过提示公告的生产方式限制工作过快；

3.在传输装置上明确工作区，禁止提前动手。

这些做法，让丰田生产经营中的浪费大大减少，它显示了丰田“杜绝浪费”管理理念，迫使产品的制造朝着不断改进科学技能、提高生产效率的方向发展。这也印证了丰田“在各个领域不断开发和研究最尖端的科学技术，为满足全球顾客的需求提供充满魅力的产品和服务”的企业文化。

“杜绝浪费”改变了以往的生产经营思路，它使竞争焦点真正转到开发科学技能和管理制造上，促使整个制造业朝着促进社会进步的方向发展。可以说，“杜绝浪费”不仅使丰田受益，从长远上也促进整个制造业进步。

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