凯瑟集团：医疗体验，改进护士交接班

2023-12-07 理论教育版权反馈

【摘要】：设计背后的故事凯瑟集团与新护士交接班程序2003年，凯瑟集团从患者及医护人员的角度出发，着手改进医疗体验的整体水平。在与4所凯瑟医院一线护理人员共同工作的过程中，核心团队找到了在护士交接班过程中存在的问题。这种方式还可以在新的层面上鼓励人们积极参与，而这些参与者也许一直在跟整个体系作对，所以很难想象得到自己还可以在重新设计体系的过程中发挥作用。

早在20世纪80年代，IDEO公司就与台湾电脑业巨头宏碁公司进行了多次合作。在一次特别出色的项目结束时，一直在帮助协调我们与客户间较大文化差异的梁又照教授，提出了一个极具挑战性的建议：“客户要的虽然是鱼，但下次要教他们如何捕鱼。”换句话说，我们交付给客户的结果虽然很出色，但梁教授看到了一个机会，让我们与宏碁公司共同分享创造出如此出色结果的过程与方式。于是我们匆忙组建了一支来自设计界的教练团队，带上一大堆记号笔和便利贴，出发前往台北，在那里我们举办了首个创新设计工作坊。它后来成了我们公司一个主要项目，我们称之为“IDEO U”。

当遍布世界各地的麦当劳和摩托罗拉建立内部“大学”训练本公司员工时，我们却转向外部，开始采用以人为本、以设计为基础的创新方法去训练其他公司的员工，这些方法包括观察用户、举行头脑风暴会议、建造模型、讲述故事和创建场景说明。

然而，随着时间的推移，在于世界各地举办了无数次工作坊后，我们意识到，把受过设计训练并具有创新意识的个体秘密植入到大型组织中，并非最有效的方式。要让创新产生大规模的持久影响，就要把创新精神的编码写到公司的组织基因中去。

随着这个想法的逐渐形成，我们针对包括雀巢、宝洁和卡夫食品在内的公司的特定目标，开始举办更加精心设计的工作坊。尽管如此，如果不能在组织内部产生更广泛的变革，单独一次工作坊的作用仍然是有限的。假如宝洁公司董事长兼首席执行官雷夫利（A.G.Lafley）没有任命首席创新官，没有将设计经理的人数增加5倍，没有建立宝洁创新馆，没有创造出与外部世界结盟的新方式——“连结与发展（Connect and Develop）”，没有将创新和设计提高到公司核心策略的地位，那么即便把世界上所有创新工作坊加在一起，也不可能使宝洁公司内部发生变革。

像宝洁、惠普和世楷这种制造产品并经营品牌的公司，在变革自身内部文化时已经走在了前面，这是因为这些公司本来就有设计师，甚至还有设计思考者。虽然说服管理层，让他们相信设计具有战略性价值是很困难的，但一旦他们被说服，就立刻有现成的人手可用。在服务型组织，甚至在制造型企业中，设计任务通常都是外包的，这些组织没有现成的设计人员，因此会面临更大的挑战。

大型医疗服务机构凯瑟永康集团（Kaiser Permanente）就是一个典型案例。

设计背后的故事凯瑟集团与新护士交接班程序

2003年，凯瑟集团从患者及医护人员的角度出发，着手改进医疗体验的整体水平。IDEO公司建议，无须再去招聘大批内部设计师，应当让现有的工作人员学习设计思维原理，并把设计思维应用到自己的日常工作中去。在几个月的时间里，我们为护士、医生以及管理人员举办了一系列工作坊，从而创建了一系列创新方案。其中一个项目是重新设计护士交接班程序，该项目团队成员包括一位有护理背景的策略专家、一位组织发展专家、一位技术专家、一位流程设计师和一名工会代表，他们在IDEO公司设计师的辅助下进行工作。

在与4所凯瑟医院一线护理人员共同工作的过程中，核心团队找到了在护士交接班过程中存在的问题。按照惯例，交班护士要用45分钟时间向接班护士通报患者情况。交接班过程没有系统，而且每个医院的程序都不尽相同：有采用书面纪录的，也有采用面对面方式进行交流的。信息汇总的方式也千差万别：有胡乱使用便利贴的，也有将信息潦草地写在医院防护服上的。诸如在前一班护士值班期间患者康复进展如何，哪些家属在陪床，患者已经做完了哪些化验和治疗这些患者需要注意的信息，通常都丢掉了。设计团队了解到，许多患者觉得，在护士交接班期间他们的护理过程出现了一段空白。这些观察结束后，紧接着的是我们都已熟悉的设计过程：头脑风暴、制作模型、角色扮演和拍摄录像，这些都不是由专业设计师，而是由凯瑟集团自己的员工来完成的。

设计的结果是交接班方式的改变，现在，护士当着患者的面，而不是在护士站里交接患者的情况。仅用一周时间建立起来的模型，包括新的交接班程序和一个简易软件，通过这个软件，护士可以找出前一班次的纪录，还可以在值班期间添加新纪录。更重要的是，现在患者已经成为了交接班过程的一部分，而且还可以为护士补充那些对他们来说很重要的细节。凯瑟集团评估了这一变化的影响，他们发现，从护士上班到与患者首次交流之间的平均时间缩短了一多半。这一创新之举还影响了护士对自己工作的感受。一位护士在问卷调查中写道：“我才上班45分钟，比以前快了1小时。”另一位护士则非常兴奋，因为这是“我第一次在值班结束时就把所有事情都办妥了”。(www.chuimin.cn)

新的护士交接班程序对患者和护士都产生了影响，但是距离有计划地改进凯瑟医护体系整体质量的预定目标，还有很长的一段路要走。为了实现这一目标，由护士、开发专家和技术人员组成的核心团队，从开展自己的项目转而为集团其他部门提供咨询服务。通过设立凯瑟永康创新咨询服务部（Kaiser Permanente Innovation Consultancy），该团队继续执行着改善患者体验、构想凯瑟“未来医院”设想和将创新与设计思式维全面引入凯瑟体系的使命。

只有采取系统化的方式，才能实现整个组织的转变。把护士和管理者（或者主管和职员，分行经理和银行出纳，等等）纳入到神奇的设计思维世界中，就能释放出他们的激情、能量和创造力。不夸张地说，凯瑟集团已经得到了数十个创新想法，并做好准备将这些想法推广到整个凯瑟医院体系中去。这种方式还可以在新的层面上鼓励人们积极参与，而这些参与者也许一直在跟整个体系作对，所以很难想象得到自己还可以在重新设计体系的过程中发挥作用。但是，如果没有持续的全情投入和全面的解决办法，设计思维带来的最初成效，也会被复杂医护体系日常运转中经常出现的突发事件所抵消。

从注重日常运作的组织文化，转变为专注创新、由设计驱动的组织文化，就要包括行动、决策和态度。工作坊可以让人们接触到设计思维这种新方法。实验项目有助于在组织内部宣传设计思维的好处。领导层要重视革新性项目，并允许员工学习和进行尝试。组建跨领域团队，可以保证变革的努力得到广泛的支持。像宝洁公司创新馆这样的专门创新空间，为长期思考提供了资源，并确保创新的努力会不断持续下去。对影响效果进行定性和定量测量，有助于形成商业案例，并确保资源得到恰当的分配。明智的做法是设立奖励机制，鼓励各部门以新的方式进行合作，这样有才干的年轻人就会将创新看做通往成功之路，而不会认为创新是职业生涯中的冒险之举。

只有所有这些因素都协同起作用，创新系统才能顺利运转。每天面对真实世界的挑战，要做到这点并不容易。企业各部门关注的是需要马上解决的问题，因此试图说服这些部门参与整个企业范围内的创新项目会很困难。我们都知道，在瞬息万变的商业环境中坚持信念会有多难，因为短期的困难与问题似乎比长期目标更加紧迫。有太多的企业高管一听到坏消息就惊慌失措。创新并不像水龙头一样可以随意开关。突破性想法的萌芽期，几乎比最持久、最严重的经济衰退恢复所需要的时间还要长。在遭遇经济衰退时，那些中止创新、辞退员工、叫停项目的企业，只会削弱自身的创新能力。这些企业也许需要重新确定工作重点，用较少的资源来运转创新项目。但是，如果把创新项目统统砍掉，那么当市场复苏时，这些企业有可能会措手不及。

在经济衰退期孕育出的想法，也许会在经济好转时产生重大影响。

1929年10月的股市大崩盘后仅4个月，《财富》杂志就以每期1美元的高定价推向市场，虽然最初只有3万名订户，但是到了1937年，该杂志发行量已经达到46万册，净利润为50万美元。其他类似的例子还包括速溶咖啡、低价位航空公司和iPod。

安德鲁·瑞茨基（Andrew Razeghi）^[3]指出，在经济衰退时期比在繁荣时期更容易发现新需求，这是因为繁荣时期涌现出的诸多好点子都是针对业已满足的需求的。这一结论表明，在经济衰退期，设计思维也许是企业可以采用的最有利的做法之一。

20世纪50年代，爱德华兹·戴明（W.Edwards Deming）开始为产品质量研究奠定坚实的基础。设计思维不太可能成为精确的科学，但是，正如质量管理运动的演进一样，设计思维也有可能从一种魔法式的玄妙工具转变为可以系统运用的管理工具。这种成功转型的诀窍在于，在执行过程中不要让创造性过程失去活力，也就是要平衡好管理层对稳定性、效率和可预测性的合理要求，与设计思考者对自发性、偶然性和实验的需求之间的关系。正如多伦多大学的罗杰·马丁（Roger Martin）提醒我们的，应当把整合作为目标：要在这两种相互冲突的力量之间寻找一种平衡，从而创造出比其中任何一种力量都强大有效的创新产品，尤其是要创造出全新的公司组织。

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