推广经理：常用推广管理工具

第十二章　常用推广管理工具

本章导读：

●二八原则

●鱼骨图

●思维导图

●WBS法（任务分解法）

●Benchmarking法（标杆分析法）

●各类工作手册

工欲善其事，必先利其器。推广经理要想高效、成功地做好自己的工作，从激烈残酷的竞争中脱颖而出，熟练掌握各种管理工具是其必修课。本章仅介绍几种推广工作中较常使用到的管理工具，以供推广经理参考。

一、二八原则

19世纪末，意大利著名的经济学家Pareto提出一个经典的“二八原则” ，意思是说20%的客户会为企业带来80%的业务或者盈利。这项原则也适用于推广经理的日常管理工作：运用二八原则，可合理分配资源，提高收益，事半功倍。

1．二八原则举例

80%的财富集中在20%的人手中；

80%的销售额源自20%的顾客；

80%的电话来自20%的朋友；

80%的总产量来自20%的产品；

20%的客户为企业带来80%的利润；

80%的客户为企业带来20%的利润。

……

我们应懂得从工作中抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，将资源用在最重要、最紧迫的事情上。

推广经理可以利用二八原则对区域市场的VIP客户进行系统的维护，建立区域内VIP客户维护系统。

第一，推广经理在区域内选定20%的医生作为VIP客户，定期举行科室活动、定期发送信息、定期提供电子邮件、定期组织沙龙会议，通过对这20%的VIP客户的服务来拉动余下80%的一般客户，即用20%的力量来影响并引导80%客户处方的选择方向。

第二，推广经理构建专家网络集群。成千上万的专家将形成各有专攻的单独集群，那么这些集群由谁来领导呢？这就要推广经理来完成集群的划分，并制定出集群的具体分布情况及区分作用。

推广经理的日常工作就是专家维护和建立专家网络，进行品牌推介，而不是直接促销。所以推广经理要在各个专家集群中选定20%的VIP客户进行直接维护，让这20%的高端客户来拉动、引导余下的上千人为你开处方，实现80%的推广功能。

2．二八原则的实际应用

二八原则在推广经理日常工作中的应用，主要体现于如下方面：

（1）调度原则。推广经理要将有限的资源投入到推广的重点项目，以此要不断优化资源投向，提高资源使用效率。

当你在一味地抱怨自己拥有的资源不足的时候，你是否想过，自己是否已经将80%的资源投入到了20%的重点项目？20%的项目是否能产生80%的效益？

（2）推广原则。推广经理要抓住20%的重点产品与关键用户，渗透推广，牵一发而动全身。

在推广环节中，二八原则主要体现在两个方面，一是核心产品；二是关键客户。即20%的产品带来80%的销售额；80%的销售额由20%的关键客户实现。推广经理应根据自己区域的特点，找准核心产品进行主推，并将自己的客户进行A、B、C分类，认清哪些是完成你80%推广任务的关键客户，然后对他们进行重点支持与关注。

（3）决策法则。推广经理应抓住普遍问题中最关键性的问题进行决策，以达到纲举目张的效应。

在日常工作中，几乎每天都有很多问题需要推广经理决策，但是能够左右工作效率的关键问题往往只有几个。如果推广经理能够认清“关键问题” ，进行正确的“关键决策” ，无疑会大大提升工作效率。

因此，在工作中，推广经理必须理清的问题包括：我现在的工作必须做出哪些改变？应从哪个地方开始？需要注意哪些事情？可用的工具与资源有哪些？

（4）管理原则。推广经理主要抓好20%骨干力量的管理，再以20%的少数带动80%的多数员工，以提高销售效率。

二八原则侧重的是“榜样的力量” 。推广经理须明白，部门20%的核心员工创造80%的效益。这20%的骨干员工在部门中是顶梁柱，也是“鳗鱼效应”的主题，可通过他们的积极主动工作与活动，带动整个团队的活力，从而为整个企业创造价值。

（5）其他。

①只有少量的信息可引起客户兴趣。多数推广经理在向客户展示和讲解产品资料时，总是担心信息不够多，实际上，这种担心是多余的。过多的信息只会使展示和讲解变得没有重点，甚至令客户产生厌烦感。

因此，推广经理必须思考这些原则：希望客户看/听完资料之后记得哪些重点？客户会有什么样的感受？我希望客户有什么样的决定？

做到内容精简，抓住要点，最主要的是能够激发客户兴趣。

②邮件管理。看邮件：过滤掉非重要邮件，将自己的注意力集中于关键信息上：先看信件寄件人和主题，如果看不看皆可，可以直接删除；迅速浏览剩下的每一封信件的内容，如果信件内容无关近期工作，也可以直接删除。

写邮件：越是容易阅读、理解与回复的信件，越能够充分吸引人的注意。因此，推广经理写邮件必须以最小的空间、最精练的文字，传递最多、最重要的信息，而且必须更容易阅读，节省对方的时间。例如，将每一封电子邮件的内容控制在8～12句的范围内；超过20个字就应换行；超过3行必须空行。

③争取资源。谁最有能力，谁就最有资源优先权。上司对你的信任源自你解决问题的能力。所以推广经理在争取资源前，必须从不同的角度进行思考：什么问题最让上司头痛？是推广任务无法依照原定计划完成，还是无法掌控情况，或者是对于未来感到不确定？只有先想清楚上司可能担心的问题，你才能找出说服上司的理由，进而有效地争取到资源。

二八原则在推广经理工作中的实际应用，远非止于上述几点。总之，二八原则要求推广经理在工作中要抓关键人员、关键环节、关键客户、关键项目，而不是“胡子眉毛一把抓” 。

【案例】

如何经营好你的地盘

小刘是C企业吉林地区的推广经理，在来到该企业之前曾任过某集团公司的产品经理，也当过销售经理，在吉林有自己的销售网络，客情关系维护得很好。

吉林是C企业非常头痛的市场，自从C企业开始进入吉林拓展市场以来，区域推广经理换了几个，市场却始终起色不大。

2009年，C企业在推广计划中作出明确规定：年度推广会次100场（国家级、省级、地区级、科室级推广会以及区域内举行的大型推介会）；且营销大纲上也明确了吉林区域的销售目标是6500万元，即推广经理要通过推广规划很好地配合市场部、销售部在年终圆满完成任务。当然，公司将为推广部提供20%的市场推广支持，小刘没有感到压力，轻松地签订了推广目标责任书。

原因是：①吉林是小刘的大本营，客户关系好得没话说；②吉林市场2008年在推广会议做得并不尽如人意的情况下，区域销售业绩还是5000万元，推广压力不大；③拥有20%的推广专项支持，这对市场推广有决定性的帮助。因此小刘很痛快地签订了推广目标责任书。

然而，眼看要到5月份了，大小推广会开了近40场，推广目标市场销售业绩累计才1500多万元。如果不是老关系客户暗中帮忙，目标市场销售业绩连1000万元都上不了。

问题到底出在什么地方？

小刘是我很要好的一个朋友，经不住小刘的再三请求，我决定帮助他找找原因。

和小刘深入详谈，并花了几天时间进行市场调研后，我帮助小刘找到了原因。小刘虽然在吉林地区经营了很多年，但并没有真正了解自己的地盘，疏于市场调研，对应该重视的地区/客户没有予以足够的重视，对一些不该浪费时间的地方/客户却锲而不舍，没有作出合理的区域推广规划。

原因主要归结为如下几点：

第一是小刘所担负的推广活动等级不明确，虽然在制定的推广目标责任书上有明确的会议场次，但是在执行过程中欠缺任务细化，未搞清楚开发对象和开发目的；

第二是推广执行落实不到位，专家网络建立缺乏合理性；

第三就是对市场信息收集不够全面，回馈公司的情况不够完善；

第四就是推广服务没有经过销售证明，因果关系失衡。

不同的市场需要不同的政策支持，不同的客户也需要区别对待。按20/80原则，企业80%的推广资源应该倾向于20%能达成80%推广目标的地区及客户。无论与客户交情多久，推广经理都要对症下药，才能激发他们的积极性。而对不同的地区/客户采用不同的管理方法，有一个很大的前提，就是要按照20/80原则，对地区/客户进行分级管理和差别化管理。

二、鱼骨图

鱼骨图（Cause & Effect/Fishbone Diagram），又名石川图，为日本管理大师石川馨先生所发明，是一种探寻问题“根本原因”的方法，故也称“因果图” 。

鱼骨图可用于沙龙会上讨论课题、内部会议（工作汇报、总结、分析）、自我分析及团队分析等。

1．鱼骨图定义

将决定问题特性的因素找出来，依据特性值标出重要因素，并依据它们之间的相互关联性而整理得出层次分明、条理清楚的图形。

2．鱼骨图的三种类型

（1）整理问题型鱼骨图。各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系。例如，在沙龙会议和专家研讨会上，推广经理就可以运用鱼骨图将推广进程向医生进行归因归类分析阐述。这样做不仅可让医生全面了解产品，还可让产品推广显得比较专业化。

（2）原因型鱼骨图。鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写。原因型鱼骨图常被应用于推广经理集群会议中进行问题归纳。探讨产品推广过程中为什么会出现这样那样的问题、为什么在进程中没有做好规避措施、为什么推广定位不够准确？运用鱼骨图分析将会使这些问题得到明了的呈现，使推广经理集群的问题归纳更加清晰。

（3）对策型鱼骨图。鱼头在左，特性值通常以“如何改善/促进……”来写。在开内部会议的时候，推广经理可以使用对策型鱼骨图来和大家进行沟通、团队分析以及团队成员间的经验分享。例如，如何提高在推广过程中解决问题的效率，如何将个人能力在推广工作中发挥到极致……

鱼骨图是内部会议解决问题行之有效的工具之一，推广团队在工作讨论、工作分析、工作总结时都可以运用。

3．鱼骨图制作

鱼骨图的制作可分两个步骤进行：①分析问题；②绘制鱼骨图。

（1）分析问题。

①针对问题点，明确层别；

②分别对各层别进行头脑风暴，找出所有可能因素；

③对找出的各因素进行归类、整理，并明确其从属关系；

④分析、选取重要因素。

（2）绘图步骤。

①填写鱼头，画出主骨；

②画出大骨，填写主要原因；

③画出中骨、小骨，填写次要原因；

④用特殊符号标识出重要因素。

4．鱼骨图使用步骤

推广经理使用鱼骨图分析问题，可依据如下步骤：

（1）确定要解决的问题；

（2）将问题写在鱼头上；

（3）召集团队成员共同讨论导致问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；

（4）对相同的问题进行分组，并在鱼骨上标出；

（5）根据不同问题征求团队成员的意见，总结出正确的原因；

（6）针对任意一个问题，研究其产生的原因；

（7）针对问题的答案再问为什么，至少连续问五个问题（递进）；

（8）确认无法继续提问时，列出这些问题的原因，然后列出至少20个解决方案。

【案例】

鱼骨图案例分析

鱼骨图分析法简捷、实用、直观，是对问题实施因果分析时使用频率较高的一种方法。现以某处方药情况为例，采用鱼骨图分析法对其市场推广中存在的问题进行解析（如图12-1所示）。

图12-1　处方药市场推广问题分析

图12-1的“鱼头”中的处方药“市场份额少”是需要解决的问题。根据市场调查分析，我们首先将导致这一问题的原因归为五类，即人员、渠道、传播、竞争和其他。

第二步，分别将每一类中的可能因素，如推广人员数量少、代理商数量少、推广策略不完善、产品同质化严重等，分别以鱼骨分布态势展开，形成鱼骨分析图。

第三步，就是找出导致问题发生的主要原因。我们可以根据市场调查的数据，计算出每种原因或相关因素在问题中所占的比重，用百分数表示。

例如， “推广人员数量少” ，在问题中所占比重为40%， “推广策略不完善”为15%， “产品同质化严重”为25%，三者在产生问题过程中共占80%的比重，因此可以被认为是导致该处方药市场份额少的主要原因。

最后一步，就是推广经理发动团队成员针对这三大因素提出尽可能多的改善方案，并投票决出优胜方案加以执行。

三、思维导图

英国著名心理学家托尼·巴赞在研究大脑力量和潜能的过程中，发现艺术家达·芬奇的笔记中使用了许多色彩鲜明的图画、代号和连线。他认识到，这正是达·芬奇拥有超级头脑的秘密所在。于是，19世纪60年代，巴赞发明了风靡世界的思维工具——思维导图。

1．思维导图定义

思维导图，又称“脑图” 、 “心智图” 、 “概念图” ，是表达发射性思维的有效图形思维工具。它运用图文并重的技巧，将各级主题的关系通过相互隶属或相关的层级图表现出来，将主题关键词与图像、颜色等建立记忆链接，从而充分运用我们左右脑的机能，激发大脑潜能。

2．思维导图的应用

（1）计划： （行动计划、问卷设计、预备会议……）当你需要制作某项计划时，思维导图可帮助你将一切须留意的方案列出来，再组织成清楚的计划。因为你在设计思维导图时，是环绕主题在思考，不易迷失方向，设计完成后也很容易组织书写，同时别人阅读你的计划时，也很容易了解计划脉络，容易跟进。

（2）展示： （产品宣讲、推销、解说、策划书……）如果你需要向别人阐述自己的观念时，思维导图可以帮助你在准备时清楚自己的构思，令你的讲解更具组织性、更易于记忆。

在演讲时，利用思维导图可避免让听众阅读长篇大论的文字，更能满足听众的需要，令听众更容易明白，增进双方的交流。遇到中途提问打断时，演讲者也可灵活地在思维导图上标记，避免迷失思路。

（3）决策： （解决问题、优先级排序、推广行动……）当面对多个方案时，你如何选择及作出决定？思维导图能够让你更全面清晰地决策。首先将必须考虑的因素、目标、后果及其他可行性，用思维导图画出来，再把所有因素依据重要程度或喜恶加权，最后得出结论。

（4）团队学习： （头脑风暴、团队讨论、团队计划……）团队共同制作思维导图：首先由每个成员画出自己的方案，其次将每个人的思维导图综合并讨论，确定哪些是比较重要的，加入新方案，最后重组成为一个共同的思维导图。

在此过程中，团队每个成员的意见都被考虑到了，能够有效提升成员团队归属感，促进合作。且团队成员共同思考时，往往可产生更多创意和更有用的方案。最后的思维导图则为团队成员共同的方向及结论。

（5）记录： （演讲、研讨会、会议记录……）用关键词记下要点，然后把相关的方案用线连上，加以组织，方便记忆。使用思维导图这一记录方法，无论你信息表达的次序是怎样的，都能放在适当位置上，且每个方案都以词语表达，易于记忆。

当然，思维导图还有很多其他用途，以上所列举的，只是推广经理日常工作中较为常见的应用。推广经理只要领悟了其精髓，能灵活运用，工作必定能产生意想不到的效果。

3．思维导图的绘制

思维导图，是最易绘制的一种图形。我们只需准备好如下工具，即可动手作画：任意白纸一张、铅笔和彩色水笔、自己的大脑和想象力。

主要方法如下：

（1）从白纸的中心落笔，为周围留出足够空白。从白纸的中心开始画，自由地、以自然的方式表达自己的想法。

（2）发挥你的想象力，向外扩张分支。集中你的注意力，充分发挥你的想象，用一幅图画展现你的中心思想。

（3）填写关键词，表达分支内容。在每一个分支上标明关键词，让你的思维导图更加醒目、清晰。但切忌使用短语和句子。

（4）使用多种颜色、图像表达你的中心思想。五彩缤纷的颜色、各种各样的图像能使你的大脑兴奋，为你的创造性思维增添巨大的能量，让你的思维导图增添跳跃感和生命力。

（5）连接。首先将中心图画与主要分支连接起来，接着连接主要分支和二级分支，然后连接二级分支和三级分支，如此类推（用曲线连接——符合自然，更能吸引人）。

【案例】

图12-2　学术推广思维导图

四、WBS法（任务分解法）

WBS法是对工作任务进行分级、细化的方法，应用WBS工具将使推广工作更加细致有效。

1． WBS分解原则

一般而言，实施WBS需要遵循两大原则：

（1）横向到边——WBS任务分解中不能有漏掉项目，也不能涉及项目之外的内容。

（2）纵向到底——WBS任务分解要极其缜密，以确保达到任务分配合理、检测及时、控制有效的目的。

2． WBS分解方法

推广经理实施WBS，可采取如下方式：

（1）自上而下、自下而上有效沟通；

（2）团队讨论；

（3）个别交流。(www.chuimin.cn)

3． WBS主要用途

WBS的主要用途有：

（1）WBS工具描述了工作思路的规划与设计，帮助推广经理确定并有效地管理团队。

（2）WBS工具清晰地表示出了各成员之间工作相互联系的结构。

（3）WBS工具不仅呈现团队全貌，而且详细地说明了团队完成工作所必须执行的计划方案。

（4）WBS工具可以作为团队状况的报告工具，向上级报告完成情况。

推广经理学会任务分解，才能做到胸有成竹，工作有条不紊。

4． WBS创建方法

推广经理可以参考用如下方法创建WBS：

（1）自上而下法。从企业目标开始逐级分解工作任务，直到参与者肯定了工作任务的定义。

（2）自下而上法。从细致的工作任务开始，将认可的任务规整到上一级，直至实现企业目标。

（3）类比法。参照已有的目标WBS创建新的WBS。

（4）运用指导方案。企业高层提供有建树的方针用于建立WBS。

5． WBS创建步骤

（1）掌握工作说明书；

（2）召集相关人员讨论所有重要工作任务，确定分解方式；

（3）分解工作任务；

（4）画出WBS层次结构图；

（5）将重要任务细化为易于管理的工作包；

（6）验证分解任务的正确性（如果任务分解需要，可以建立一个编号系统）；

（7）随着工作进展，不断更新、修正WBS，使其覆盖所有工作。

【案例】

某新药研发WBS案例

医药新产品推广中应用WBS法，能够很好地将团队推广工作细分。某药企在一个治疗高血脂的新产品的上市推广中，就把WBS法运用得很好。企业拿到产品后就要将产品投放到市场，进行推广。那么WBS法首先就是将这个目标锁定，每一个产品都有自己的生命周期，WBS法根据产品生命周期不同做了工作分类：

第一阶段，推广经理带领团队成员进行市场调研、区域划分、目标定位、竞品分析，为产品的导入做好前期准备和必要的铺垫。如调研人员对治疗高血脂的产品在市场中还有多少上升空间，市场的容纳量如何，竞争对手的市场优势是什么等问题进行调研分析。

第二阶段，即产品导入期。推广经理根据具体的事情，把工作细化到人，保证专人专项地进行工作，各就其位，各尽其责。推广经理则及时地对行业进行分析，将各个问题细分到每一个成员。如将高血脂产品选取的目标市场或者目标区域，在未来的发展趋势是怎样的；客户需求分析，客户需求满足程度是多少，客户没有得到满足的需求是什么；在选定的区域里，我们用什么方法来吸引目标客户（目标医院、目标科室、目标患者）等问题细化到人。

第三阶段，即产品成长期。推广经理根据WBS法适时进行工作细化与调整。推广经理根据WBS法调查客户满意度，尽快提高产品知名度；了解目标客户对产品使用情况的反馈，寻找产品疗效与安全性的佐证；修正推广策略；比对竞争优劣势。

第四阶段，即产品的成熟期。推广经理依据WBS法进行品牌形象的提高，对市场进行更深层次的细分研究，同时也对竞争对手的实力进行评估。

第五阶段，为产品的衰退期。推广经理开始考虑产品的治疗方案问题。

在整个过程中，WBS明确了推广团队在产品不同阶段所要进行的工作，清楚地分解了各推广工作进程所需要的资源，如人力分配、资金跟进、技术配备、时间安排等。WBS法结合产品生命周期做出了各个阶段的资源计划与细化，确定了完成推广各阶段工作所需要的资源的数量。在这个治疗高血脂的产品的推广中，WBS法不仅提升了企业推广能力，还让产品推广工作变得更加容易。

五、Benchmarking法（标杆分析法）

Benchmarking法是施乐率先在美国发起运用的，施乐总裁柯恩斯在其企业产品份额被日本竞争者瓜分后，赴日学习日本企业以TQC推动全面品管，从而让施乐在复印机市场上重新获得了竞争优势。

推广经理在工作中使用Benchmarking法，有助于发现本企业产品和本部门管理存在的不足，进而改进策略，实现产品和管理优化。

1． Benchmarking法定义

标杆分析法，也称基准化分析法，是指将本企业各项活动与行业内从事该活动的一流企业进行比较，制定分析方案，完善自身不足，进行企业赶超。

菲利普·科特勒解释说： “一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。Benchmarking是寻找公司在执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。 ”

2． Benchmarking主要内容

Benchmarking主要内容有企业设计、产品研究开发、物料采购、产品制造、产品仓储、运输物流、产品销售、人力资源雇用方案、财务、企业规划管理。

一般而言，对竞争对手主要做操作层的Benchmarking；对一流企业主要是是做管理层的Benchmarking。

3．如何寻找Benchmarking的学习对象

推广经理可以通过以下途径寻找Benchmarking：

（1）著名企业的Benchmarking学习资料库；

（2）期刊、报纸以及企业网站；

（3）介绍各企业经营类奖项得主的出版书刊。

4． Benchmarking一般步骤

（1）确定Benchmarking要进行的具体项目；

（2）选择具体的Benchmarking对象；

（3）收集、分析数据；

（4）确立行动计划；

（5）执行计划并跟踪结果。

【案例】

Benchmarking法案例

中国医药企业起步晚，发展受到各种因素的限制，且国内药企绝大多数都是仿制药，没有突出卖点，很容易被市场淘汰，但有部分企业却势头很好。如A药企经历了市场的考验后终于在医药行业占据了一席之地。

A药企在强大的市场竞争中运用了Benchmarking法，不仅让企业在这个行业站住了脚跟，而且还拥有了自己的竞争优势。让我们来看看A药企是如何做到的：

首先，找到自己企业的短板，将问题罗列出来，如：企业做的是仿制药，没有药品专利权，那么如何进行市场竞争，自己长处在哪？困扰企业的因素有哪些（绩效、成本问题）？客户需求如何挖掘？与竞争对手的差异在哪里？本企业潜力所在……

在找到相关问题后，A企业就开始确立自己的Benchmarking对象，确认比对的方向，制定企业绩效量度单位及未来绩效等级，及时交流Benchmarking的调查结果，建立实用目标，进行发展计划，执行明确的计划并监控发展，重新调整Benchmarking管理。

六、各类工作手册

1.推广流程手册

从企业管理者的实际出发，用流程化的管理、表格化的业绩考核方式，解决企业管理中的难题。

企业运转犹如一条线，而产品都是这条线上的点，用流程化的管理方式，掌握每一个小点，做好自己的点，然后才能穿成一条线。

与流程式管理相辅的是表格化的业绩考核形式。表格化的管理让绩效更为突出，标准更为规范，优劣更为清晰，责任更为明确。一个点中有一个表格，一条线中有一个表格，整个面中也有一个表格。

2.工作标准手册

优秀的品牌后面都有传奇的故事，传奇的后面有许多踏踏实实的传播运动在支撑着故事的永续。把一线推广经理面临的主要工作内容进行了标准化的分类，更是对“始于产品，成于运动”理论的实践和完善。

3.产品应用手册

【案例】

学术推广工具和学习工具

为了让一线销售人员拥有更方便的学术推广工具和学习工具，市场部将向各地市场推广人员派发“A产品手册”和“B产品手册” 。

A产品手册中收录了A产品的基础知识和临床应用情况，通过它可以了解产品的研发背景、在欧美日及中国的应用概况、基础的生理化学特征、药理药效学作用、药代动力学、安全性问题等。在临床应用这一块列举了A产品的经典适应症和适应症的拓展两部分，包含了在各领域的推广要点，并对产品进行了重新定位。

关于A产品在特殊人群中的应用问题，手册进行了客观说明，对产品上市至今有报道的不良反应也进行了汇总，这将有助于帮助临床应用者全面、客观地了解产品，信任产品。手册中所有观点均提供相关文献支持，以方便阅读者求证。在手册的附录中列举了A产品在研发和应用历程中所获得的荣誉奖项，以及产品从上市至今所有的关于A产品应用和研究文献等。文献目录结合科室分布做了分类，使用者可以通过检索该目录查到相关应用领域发表的文章题目、作者姓名及作者单位。由于手册具有便携性特点，在任何需要的时候都可以随心查阅与公司其他产品宣传资料和之前市场部制作的文献光盘相结合，手册成为灵活实用的学术推广辅助工具。

附：

B产品培训手册

目　录

一、急性脑梗死疾病篇

1.脑梗死的简要介绍

2.如何区分：中风、卒中、脑梗死、脑栓塞和脑血栓

3.怎样划分轻、中、重度脑梗死

4.缺血半暗带概述

5.脑梗死临床表现

6.脑梗死常见并发症

7.脑梗死常见失语类型

8.脑梗死的治疗手段及常用药物

9.脑梗死最具有价值的辅助检查手段

二、B产品产品篇

1. B产品的基本性质

2. B产品的药代动力学

3.激肽原酶－激肽系统相关知识点

4. B产品治疗缺血性脑卒中的作用机制

5. B产品的细分市场

6. B产品的产品定位

7.支持产品定位形成的核心卖点

8. B产品完整的产品概念将给医生的完整故事

三、B产品临床疗效篇

1. B产品的临床试验背景知识

2. B产品Ⅱ、Ⅲ期临床试验

3． B产品Ⅳ期临床试验

4. B产品治疗脑梗死的疗效表现

四、B产品安全性篇

1. B产品临床应用中可能出现的不良反应及其处理方法

2. B产品是否会引起免疫反应

3. B产品的配伍禁忌

4. B产品与血压的关系

5.临床使用B产品时，偶见患者出现梗塞病灶内出血，是否由于药物引起

6. B产品是否会损害肝功能

7.有些病人出现烦躁不安等反应，会不会跟B产品有关，如何界定

8.临床用药中发现不良事件，尤其是说明书中未报告的不良事件，如何处理

五、B产品与竞品比较篇

1. B产品与竞品1的靶向性的区别

2. B产品与竞品1、竞品2的比较

3.是否有与B产品同类的产品

4. B产品和目前市场上胰激肽，两者比较有什么不同

六、问题解答篇

1.激肽原酶（激肽释放酶）的具体作用是什么？

2. KN是如何发挥靶向作用的？

3.为什么对“合并高血压患者更有益” ？

4.为什么对“合并糖尿病患者同样有效” ？

5.抑制神经细胞凋亡、促进血管新生的机制是什么？

6.不是扩管药，那么两者有什么区别？会不会引起再灌注损伤？B产品“开通闭塞小血管”是否与平时所说的扩管药一样？

7. B产品在抗自由基氧化方面是否有作用？

8. B产品促进缺血区神经干细胞的增殖、迁移和分化需要多少时间？

9.国外有无关于KN的临床研究？

10. B产品的半衰期只有3小时，为什么每日用1次即可？

11.为什么要控制B产品滴注速度，如何控制？

12. B产品能否溶解在250毫升盐水中？

13. B产品能否与其他药物同时加入到一个瓶子里滴注使用？能否加到葡萄糖溶液中滴注使用？

14.所有的脑梗患者都能用B产品吗？那么为什么说明书中是轻－中度急性脑梗死？

15.在临床应用中发现，对于重度的脑梗患者疗效会更好，为什么？

16.对于一些微小的腔隙性的脑梗死，但CT显示不出来的，可以应用吗？效果如何？

17.对于进展性卒中、TIA的效果怎么样？有无相关的临床研究？

18.对失语、面瘫等的患者是否有疗效？

19.适合的病人较少，因为你们说明书里说48小时之内才能使用。

20. B产品治疗急性脑梗死时，能与竞品1、竞品2合用吗？

七、B产品的标准科室幻灯片及解说词

附录一：B产品相关的文章目录

附录二：B产品相关的荣誉