推广经理：团队管理技能

第六章　推广团队管理技能

本章导读：

●新形势下的推广团队构成

●推广团队职务说明范本

●如何打造高绩效推广团队

●绩效考核

●如何让团队不断发展

在新的形势下，区域市场越来越精细化制药企业定然会随着市场的变化完善自己的组织结构。当原有的市场部和销售部已不能满足市场扩大的需求时，就要派生出适应企业发展的组织机构，即一个新生集群——推广团队。这时，推广经理就新增了一项团队管理职能，相应的也就必须修炼自己的团队管理技能。

一、新形势下的推广团队构成

在推广团队形成的过程中，有哪些问题是我们必须明白的？

①推广团队组建的任务是什么？

②推广团队的行为准则是什么？

③推广团队中应包括怎样的成员？

④推广成员的角色如何分配？

⑤推广团队的规模多大合宜？

医药企业的发展，催生出推广人员这一岗位，并且演变成一种趋势——创建一个推广团队，可以带动医药企业的腾飞。团队的任务是营销产品概念，打造一流企业，团队成员应各司其职、人尽其才。一般而言，一个推广团队的规模在10人左右为宜，这样最能发挥出团队的优势。

众所周知，团队是由两个或两个以上的人组成的，通过成员彼此之间的协调，共同解决问题，为达到同一目标而存在的一种组织形态。

每一个新生团队的组建都有它自己的构成元素。那么，新形式下推广团队构成的元素有哪些呢？

（1）英明的指挥员。这里所说的指挥员是推广团队最高的行政长官——推广总监（团队规模足够大时的产物）。他要具备哪些素质才能统领这个推广团队呢？

首先，他要有一呼百应的威望；

其次，作战经验要丰富，能够准确把控有利战时；

最后，遇事能够临危不惧，随机应变，果断处理。

（2）干练的推广领袖。推广经理即推广团队的直接指挥官（常规规模下的团队管理者），是推广计划实施的领头者。所以推广经理的素质要求是非常高的（虽然本书在开头部分已经作了阐述，但这里有必要再次简要提炼）：

第一，要有良好的协调沟通能力。推广经理就是产品的总管，他要负责一个产品从上到下的关系协调，包括产品接管、包装、调查、推广、销售一整套体系，要保质保量地让产品顺利进入市场。不同部门的领导做事风格迥异，协调沟通就要因人而异，达到高度配合，问题才能得到有效解决。

第二，对市场要有敏锐的洞察力。通盘考虑产品、价格、销售、渠道、公关、服务等多种因素，确立市场调查、市场定位、市场细分、市场目标。通过对市场的全方位洞察，制定战略，即从产品定位、客户定位、竞争对手入手，寻找各自的强项与弱势，进行分析，制定可行性战略。这就要推广经理具有丰富的经验和市场敏感度。

第三，具备一定的抗压性。作为一个推广经理，他是一个团队的负责人，同时又是产品的负责人，所以推广经理的压力是很大的。

第四，要有控制事务处理优先级的观念。推广经理的工作涉及面比较广，在工作上不能有专注的方向，所以确定一天之中做好最高效的事尤为重要。

第五，主动做事积极合作。推广经理需要具备即时发现问题并独立解决问题的能力，作为团队的领导者，不是被动地去做事，而是积极主动地探寻，带动团队不断发展。

诺华制药对推广经理的市场定位是：领航员、急先锋、好参谋、真专家；对推广经理的职业精神要求是：专业、协作、积极、谦和。

（3）贤能的政委。推广助理相当于推广经理的谋士，他负责将事务要则传递下去，将工作方向明示到团队中每一个人员那里，去监督、评价团队成员的工作进展与业绩表现。

（4）打仗的士兵。只有将领的军队不能称之为军队，推广团队还要有冲锋陷阵的士兵。在推广团队中真正实施计划的人我们称之为推广专员，他们是与市场对接的人员，是推广团队绝对的支柱力量。

综上所述，团队负责人的工作能力、知识水平决定团队的发展。推广经理的领导能力，团队的建设意识，是这个团队良性运作的导航器。

二、推广团队职务说明范本

1．推广总监职务说明范本

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2．推广经理职务说明范本

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3．推广助理职务说明书范本

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4．推广专员职务说明书范本

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三、如何打造高绩效推广团队

21世纪，一切事业都将是团队事业，依靠个人力量叱咤风云、劲舞弄潮的日子已经一去不返。如何最大程度地发挥人力资源优势，成为众医药企业重点关注的课题。打造高绩效推广团队，推广经理责无旁贷！

1．增强自身的领导才能

推广经理应增强和发挥自身的指导作用，首先是以身作则，对团队成员起榜样和示范作用；其次，明确具体的工作指标、制度约束；最后，明确各团队成员的角色和责任分工，充分发挥推广团队各个成员的作用。

2．设计高绩效推广团队

推广团队的建设工作，不是一件轻松的事情，但也不像大多数人所认为的那样是一件非常困难的事情。

推广经理可以通过一些常见的管理工具来简化团队建设工作。

首先，推广经理可以指导团队成员通过SWOT分析工具对自我进行深入剖析，明确自身具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等，在团队成员之间形成共同的信念和一致的团队目标，以建立起团队的运行规则。

其次，推广经理可以运用WBS （任务分解法）工具，来决定推广团队成员需要做什么。自上而下逐级分解推广工作，这样可以将推广工作定义于细处，即责任到人，目标明确。

最后，可以应用Benchmarking （标杆瞄准或基准评价）为团队建立超越目标，提高推广工作质量，确保团队人员工作满足感，同时也可对团队进行最佳绩效评估。

3．发挥协调作用

推广经理应充分发挥协调作用。

（1）协调团队成员之间的关系。由于团队成员存在价值观、性格、处世方法等方面的差异，难免产生各种冲突，出现敌视情绪以及向领导者挑战等各种情况。这要求推广经理及时进行充分沟通和协调，引导成员调整心态并准确定位自身角色，将个人目标与工作目标结合起来，明确自己要做什么事，以及如何去做。

（2）协调团队成员与工作环境之间的关系。团队成员可能出现不熟悉团队采用的信息技术系统，或与技术系统之间的不协调等问题。推广经理应帮助团队成员熟悉工作环境，学习并掌握相关的技术，以促进团队目标的实现。

（3）协调团队与其他部门之间的关系。在工作过程中，推广团队可能与其他部门之间产生各种各样的矛盾和冲突，这就需要推广经理去协调，不断达成共识，为团队争取更充足的资源与更好的环境，以促进团队目标的实现。

4．发挥激励作用

处方药推广是一项严酷的工作，推广经理必须运用各种激励理论对团队成员进行适时的激励，鼓励和激发团队成员的积极性、主动性，才能充分发挥团队成员的创造力。

（1）给员工一个远景目标，让员工觉得做这个事情是有意义的，例如，为员工进行职业生涯规划，或者强调其工作的重要意义。(www.chuimin.cn)

（2）让员工有价值感。让员工了解到他今天做的每一件事情，不仅是在为企业做，也是在为自己做，为自己的履历在做，为自己不断提升的价值在做。当他意识到是为自己做的时候，他的积极性就会被激发出来。

（3）让员工有自主性。给员工一定的自由度，让他自主管理自己，自己设立目标，自己给自己打分。推广经理则实施评估（正鼓励多）。

（4）创新。经常鼓励员工做创新的工作，推广经理可以设置一个“创新墙” ，员工有什么创意，做了什么创新的工作，都可以贴到墙上去，这样既能满足他们的创造欲望，对其他同事也是一个激励。

5．为员工提供深造的机会

只有一个懂得不断充实自我的学习型推广团队，才能在竞争激烈的医药营销市场中创造出更多的销售“奇迹” 。

企业对员工实施培训是为了提高员工能力，从而促进整个企业绩效的提升，给企业带来价值。这既是企业实施培训的初衷和最终目的，也是企业的高层管理者最希望看到的结果。但是企业的高管层常常对怎样培训带来这些结果并不太清楚，他们只关心培训的最终效果，除非培训者说明培训活动能够为企业带来价值，否则就不能很好地说服管理层来实施这些培训。

但是在说明某项培训活动的价值之前，培训必须是真正地给企业创造了价值。这时，我们就可以借助柯氏评估模型来做到这一点，并且使培训的价值最大化。

柯克帕特里克培训效果评估模型是由唐·柯克帕特里克（Donald L. Kirkpatrick）于1976年提出的评估模型，故称为柯氏评估模型。柯克帕特里克将培训效果分为四个递进的层次：反应层、学习层、行为层、效果层，所以也叫四级评估模型。

在论证培训价值的过程中，这个评估的出现，使我们能够直观地看见推广人员接受培训的结果。我们可以通过调查、行为观察、工作访谈/焦点访谈、行动方案等方式来考察受训人员在培训结束回到日常工作后的行为改变、技能提高情况。通过对行为层的评估，我们可以说明培训是怎样引起这些行为改变和能力提升的，而将行为层上的改变与企业绩效的变化结合起来分析就可以说明培训活动是怎样为企业的发展创造价值，并使价值最大化的。

推广经理应善于为团队创造学习的机会和组织培训。在学习型推广团队中，个别成员的成长速度比其他的团队快，且都充满了强烈的再学习意识，善于在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点，加以吸收。

6．充分发挥团队凝聚力

团队凝聚力表现为团队成员的团队荣誉感及团队的地位。而团队的荣誉感主要源于团队目标，团队因目标而产生、为目标而存在。因此，推广经理必须设置较高的目标，以较高的目标引领团队的前进，使团队成员对工作目标形成统一和强烈的共识，激发团队成员对所在团队的荣誉感。

此外，推广经理还要引导团队成员使其个人目标与工作目标相统一，增大团队成员的团队向心力，这样才能使团队走向高效。

四、绩效考核

现今的企业不仅要面对来自外部的竞争，还要面对经营环境的各种不确定性。企业的高层（或者说老板）越来越感觉到经营企业所带来的压力，纷纷依据企业内外部现状采取各种战略调整、业务转型、组织重构、流程再造措施，忙得不亦乐乎。而身处企业中低层的员工却岿然不动，从而使这些变革措施难以达到预期的效果。

企业应该通过什么方式来传达这种自上而下的经营压力，并通过转型和变革促进企业不断发展，使企业各个层级都行动起来，感受到企业经营和自身工作的关系，积极投入到实际工作，而不是事不关己，隔岸观火呢？

答案是要进行全面绩效管理。在谈全面绩效管理之前，我们先看看现有绩效管理。现有绩效管理注重于员工层面的绩效计划、实施、辅导和考核，较少与企业组织的绩效进行关联，往往造成员工绩效不错，而企业经营目标没有达成工作；或者是组织业务已经调整了，而员工的工作目标、工作方式还在按照老程序进行。即便是和企业组织绩效相互关联，也缺少对企业战略目标的一致性理解和有效分解，在执行过程缺乏有效计测和监控，难以根据营运绩效和环境变化进行适当修正或调整。

理想的绩效管理应该是能有效落实战略目标，有效增加战略执行力，能够让员工清楚地感受到自身工作与企业发展的关系，能够在战略和员工之间建立起明确的目标等级链的绩效管理方式。同时理想的绩效管理应该能够通过员工绩效的执行和辅导来增强组织的绩效实现，并通过监测重要绩效指标的变化，及时修正和调整企业经营目标或使其采取相应的经营管理措施，使企业的经营管理处于适当控制状态，确保经营目标的实现。

而全面绩效管理正是基于上述思路提出的，能有效地自上而下地传递企业经营目标，使内部各层级员工清楚地认识到个人业绩对企业目标实现的关系。全面绩效管理旨在对企业经营过程进行有效监测与控制，以适时地进行相关改进和调整，确保企业经营目标的实现。

1．绩效考核的原则与作用（见表6-1）

表6-1　绩效考核的原则与作用

续表

2．推广经理绩效考核的基本内容与要求（见表6-2）

表6-2　推广经理绩效考核的基本内容与要求

续表

3．绩效考核指标体系（见表6-3）

表6-3　绩效考核指标体系

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五、如何让团队不断发展

没有规矩，不成方圆。

推广团队要不断发展，必须执行标准化、专业化管理。

1.标准化

标准是针对固定人群，以特定程序或者一定形式颁发而呈现的统一规定。

推广团队的管理标准是为团队发展及成员工作范围、职能方向制定出的一个规范刻度。

推广团队管理的标准化主要从以下方面得到体现：

（1）标准化执行的相关手册；

（2）标准化形成的可复制性；

（3）团队各级人员精确定位，确立细则的职能手册（参见：本章“二、推广团队职务说明范本”）。

图6-1　标准化模型图

管理标准化在推广团队人员中不仅具备相应的逐层性，还具有独立性。

2.专业化

推广团队管理除了要标准化，更要专业化。所谓的专业化就是在团队管理中执行标准的操作进程。

（1）组织专业化。例如，团队拒绝兼职型人员加入，宁缺毋滥。这是因为一方面兼职式人员质量难以把控；另一方面因为兼职人员一般对市场动态觉察缓慢。

（2）工具专业化。推广团队面对的对象皆是专业化知识很高的医生，无论推广工具，还是工具使用，都要体现专业化。

（3）方法专业化。如开一场专业学术推广会议时，如何制作PPT？如何讲述PPT？学术演讲如何更专业（参考本书第九章《学术推广技巧》）？

图6-2　职能简介图

（4）管理专业化。推广经理尤其要注重管理专业化，管理如何专业化？首先推广经理要有明确的职权范围；其次是职能定位，要做到因岗定人，摒弃因人择岗，严格遵守团队管理专业化原则。

【案例】

学术推广，团队先行^[1]

案例1：某实力十分雄厚的制药企业，五年前上市了一个一类新药，并对此产品投入了非常高的期望。他们投入上亿元建立了一条先进的生产线，同时从产品研发部抽调了将近300人，建立了近500人的推广团队展开学术推广。然而，五年下来，该药年销售额从来没有突破5000万元，与企业当初的期望值相差甚远。

案例2：1999年，某制药企业上市了一种纯中药制剂，用来治疗高血压病症，这种药品与治疗理念在当时、当地都算是比较新的。然而尽管该企业在市场推广方面投入了大量资金，当地的30名推广人员工作也十分卖力，可一年下来，产品卖出了不到2000盒。因此，他们不得不承认自己的产品在市场推广方面的失败。

某业内专家指出，创新类药品的目标客户是专家和高端医生，产品推广初期并不需要太多推广人员。而企业在组建专业化学术推广队伍时，一定要选择有经验，受过专业学术推广培训的人员，因为推广人员的专业知识背景和熟练的推广技巧至关重要。

案例1中的企业，虽然有着庞大的产品推广队伍，但其推广人员多是从产品研发部门抽调的，缺乏新产品上市推广的经验，更缺乏新产品推广初期亟须的专家资源，这是其产品销售不尽如人意的根本原因。

案例2中企业推广的失败，主要是推广团队的配置不当。用纯中药降压，在当时是一个比较新的概念，对推广人员的学术推广能力要求较高。该企业推广团队虽然人员数量众多且工作努力，却缺乏工作需要的核心技能。这是其产品市场推广失败的主要原因。

所以，制药企业开展产品学术推广时，必须先建设与产品特点相匹配的学术推广团队。因为，人是决定产品推广成败的最关键因素。

【注释】

[1]此案例来源于《中国医药报》 ，根据《本土企业为何要做学术推广》改编。