实用指南：推广组织架构及设计范本

第二章　推广组织概述

本章导读：

●推广组织架构的主要类型

●推广组织架构设计的原则和内容

●推广组织设计范本

●推广组织冲突管理

管理具有二重性。它既有与社会化大生产相联系的特性，又有与生产关系相联系的特性。管理二重性原理决定了一国企业管理的普遍性和特殊性。各国都在致力于探索本国特色的企业管理理论。究竟什么是具有本国特色的企业管理理论？

在我国人均GDP收入迈向3000美元的这个时期，我国产业结构面临急剧调整，行业集中化、规模化日趋显著，产品的技术含量越来越高。随着管理实践的发展，新的管理思想、管理方法和管理理论出现的速度也越来越快。

在管理中，理论与实践是有差别的。当理论在实践中得到应用，就能够改变人们的生活；相反，如果理论不起作用，就会很快被抛弃。这可以解释管理理论不断推陈出新的现象。

一、推广组织架构的主要类型

长期以来，人们对生产经营系统和管理组织结构的变革都持一种比较慎重的态度，主张用改良、完善的办法来改善和加强企业管理，对管理组织结构也是要求保持稳定性和灵活性的统一，避免出现大的震动，造成工作秩序的混乱。而“企业再造”理论的提出，改变了这种比较谨慎的态度，这一理论主张对企业的生产工艺流程、管理组织系统进行重组、再造。哈默对再造工程下的定义是： “对组织的作业流程重新思考与彻底翻新，以便在成本、品质、服务与速度上获得戏剧化的改善。 ”

传统的代理制是由生产企业提供药品给总代理，再由总代理组织市场活动，完成分销推广。当生产企业将市场开发的风险转嫁给总代理时，也把产品的未来利益透支给了总代理，分销代理自然是总代理的从属私产，企业与分销代理之间、企业与市场终端之间完成隔绝。

见图2-1，生产企业如果想把总代理管理好，实行有效分代（分代理），势必要建立市场专员体系，这是第一级管控体系；如果想把分代下面的分销商管理好，把分销商的销售代表管理好，把市场上的处方医生集群管理起来，势必要建立第二级管控体系——商务专员体系；如果想把医生的处方量和专家体系维持起来，使市场的管理或企业的产品管理能够有效实施，就要建立第三级管控体系——推广专员体系。

图2-1　市场营销三级管控体系

这三级管控体系如同三根绳索有效地把市场捆绑起来，能让企业掌握更多领导权。

实际上，在企业专业化的刚性管理模式中，真实的管理内涵是提供更加专业的服务。本书讨论的国内企业推广营销组织改造，也是基于这个立场，谈论的是通过市场推广模式的改造以及推广组织的结构变革，强化企业对市场的主控性，强化企业的领导责任。

图2-2为企业销售具有相当规模情况下的营销中心配置。此时，推广人员还是配置在产品经理的职权下，因为市场部还能够应付基本数量和规模的企业推广活动。企业的产品线几乎不用分开，企业仅有一两个占回款七八成销量的现金流产品。

图2-2　第一阶段

当然也有一种例外的情况，那就是企业的产品线在科室适应症上特别集中，或者是企业掌握的新特品种只适合在大型的高端医院销售。此时，企业不用人海战术，推广活动相对聚焦，推广资源相对集中。

见图2-3，在这一阶段，企业的销售额已逾越10亿元关口，主力产品之间的竞争已明显难分高下，事业部各自优势毕现。企业本部统筹大市场部，大市场部的主要职能是制定营销战略规划，负责企业的品牌建设。事业部独立负责产品线的产品市场推广，销售业绩是重要的考核指标。

图2-3　第二阶段

处于这一阶段的企业，逐渐暴露出了基层推广人员短缺的问题。大量的一线销售人员仓促转岗，大量的应届毕业生充斥。在规模化的集群式推广交流活动中，表现出推广成员集体性的专业化知识的缺失，企业也认识到了这个问题，却由于较难确定推广人员的薪酬机制，使得推广人员的流动性较大，差旅成本、培训成本居高不下。

见图2-4，企业行销者（销售体系）的地位与若干不断增多的职能部门位置平行，因此企业营销（市场部门）功能因为日益强大的其他部门的增加而被逐渐分化。

图2-4　第三阶段

步长集团“四五战略”十大规划中明确指出“以医院为重点，抢占市场制高点”的市场目标，剑锋直指千万家县级医院，将医院市场作为绝对的药品销售主战场，成功地开发、覆盖了数千家医院。但企业的超速发展节奏，使得市场推广负荷过重。这样导致：一方面，企业原来的营销管理模式不能适应这个巨大的变化，事业部独立运作的庞大的推广系统已不合时宜，企业当务之急就是以变化适应变化；另一方面，市场部的各项职能也有从细化走向独立操作的可能，比如产品危机应急预案、省级销售平台的政府公关、医学概念纵深研究和产品规划的分离。当市场部的职能大到不能再大的时候，也就是到了趋于单一职能专业化的境地。

对于人数众多的推广部门而言，首要事务就是理清管理的层次，建立或改进工作标准、工作流程。虽然目前国内企业都还没有相应的经验可以借鉴，但企业可以“在游泳中学会游泳” 。

本框架因为遵从了大市场部的概念拆解了很多原属于市场总监的权限，单一的销售组织被真正地包裹在了强大的销售支持系统内，可使支持系统卓越强势而具有领导力。

二、推广组织架构设计

1.推广组织发展阶段模型的五个阶段

（1）创业阶段。这一阶段是企业的幼年时期，规模小，人心齐，关系简单，企业的决策是由一个或几个高层管理者作出的，企业能否生存发展，完全取决于高层管理者的素质和能力。企业组织结构相当不正规，对协调的需要还很低，只存在着非正式的信息沟通。

（2）引导阶段。这一阶段是企业的青年时期，企业人员增多，组织不断扩大，决策量增多，创业者让位给能干的职业经理人，产生了建立在职能专业化基础上的组织机构，各项职能机构之间的协调问题越来越多，信息量增加，信息沟通变得越来越重要，也越来越困难。

（3）授权阶段。这一阶段是企业的中年时期，随着企业经营范围的扩大，由职能机构引起的问题增多，高层管理者将权限和责任委托给下属的产品、市场或地区经理，建立起以产品、市场或以地区为基础的事业部组织机构。高层管理者不再负责日常的管理事务，向下发布命令的次数减少了，控制的信息主要来自各事业部的报告。但是伴随着权力的划分，往往又会产生事业部的失控问题。

（4）协调阶段。在这一阶段，企业建立了正式的规则和程序。为了加强对事业部的指导和控制，在企业总部与事业部之间建立了超事业部或集团部，使其负责下属有关事业部的战略规划和投资回收，并在总部设立监督部门，检查各集团部的经营战略。这些措施有利于增强各事业部之间的相互配合，但可能带来文牍主义，影响工作效率，阻挠创新，甚至导致企业走向衰败。

（5）合作阶段。在这一阶段，企业更加强调管理活动的自觉性，强调个人间的主动合作，引入社会控制和自我约束的新观念，精简正式体系和规章制度，将奖励的标准改为协作表现和创新实践，成立小组和矩阵式组织结构，将企业的重要权力再收回到企业高层管理者手中，同时努力增强组织的适应性和创造性。

2.推广组织架构设计的要点指导（见表2-1）

表2-1　推广组织架构设计的要点指导

续表

续表

三、推广营销组织设计范本

1.推广组织架构模型比较

将推广组织架构的主要类型中提到的几个模型加以比较：

图2-2的操作难度系数最小，推广经理俨然是产品经理的助手，职能很不明确。对老板而言，推广经理是应急产品经理缺乏的备选人手，老板只需远远看着就行，不用多交流，有事时招呼；对市场部的各级领导来说，推广经理是唯一最基层的队员，杂事都交给推广经理，自己则可以具体专一地负责某个项目某件事。他们不明白推广经理的本职工作有哪些，很多推广经理也不明白自己该干什么，也认为自己就是给产品经理打下手，是个过渡；对于销售部的同事而言，推广经理相当于邮递员，因为他们只对推广经理发资料的景况记忆深刻，而市场一线的销售队员倒是很尊敬推广经理，都叫他们老师，大概是记得每年不多的几次培训见面，却不太了解推广经理对于销售人员到底产生了什么看得见的帮助。归根结底，都是因为没有相关的工作手册对推广经理的职能进行具体界定。

图2-3的推广体系实际上是改制过来的。从某种程度而言，这个推广系统相当于原来的市场部，因为推广部的职能没有被划开，仍然承担着产品市场规划和推广执行的双重职能。在这种情况下，企业事业部的机动能力很大，受本位主义的影响，只重视当年的销售业绩实现，而疏于对企业大品牌战略的配合。(www.chuimin.cn)

江西有家大企业分立了三个事业部后，企业的整体市场规划没人顾及了；北方一家企业分立事业部后，销量快马扬鞭，但是很快就遭遇了人员高速流动的危机。就国内企业而言，大多数的大企业刚刚完成事业部/分公司的改制，或者是刚刚完成了产品线的分类管理，改革释放的潜力激发着销量的暴增，激发着高管人员的热情，但也有一丝隐忧袭来。从企业治理的角度来看，总觉得中央空虚透支着资源。从营销组织架构来讲，当这种任由事业部为某一产品独立发展时，企业的管理可能走到了尽头，因为事业部庞大之时职能不分化，与初期的企业不愿意将产品线分化改成事业部制一样不先进。树大理应分枝，中央集权有利于企业的长足发展，应该是最佳的资源整合形式。

图2-4显示，在实现推广部门的抽离的同时，实现本部营销机构的一些功能化组织重置，组建一个营销机构新的扁平化体系，应该是企业管理现代化的理论成果。如同汽车的引擎，越先进的引擎越精细；如同电子设备，越精巧的物件科技含量越高。企业管理技术也概莫能外，管理结构的不断调整就是理念不断升级的科技成果。

企业内部各个机构的运行，不管怎样交叉和复杂，它们交汇的焦点还是落在医生和渠道上。医生和渠道对于企业的共性之处就是它们都是企业的客户，是企业的伙伴。

现代社会的进步也在不断地凸显着客户为王的主题，市场竞争管理的学问从服务客户已经发展到了让客户参与的现状。我们需要洞悉客户想要什么，也要告知客户我们想干什么，然后可以共同拥有什么？参与和分享是这个时期的主题词，如果是企业的数据成果能够被营销环节上的每一个节点成员所使用，那么企业通过使用数据的再次集成，就会形成更大的合力，制造出更大的市场需求。

简而言之，目前企业的管理程序是单向的，从内部的决策层到经营层再到执行层，管理的意识被逐步传递到渠道中的各环节最终抵达终端，营销环节上的节点是无法参与进企业的管理的，企业使用的数据仅仅用于自己的监控，而数据的价值没有通过渠道成员的分享而释放到极致。

如果企业要进行如此大的改变，首先依赖于信息技术。

图2-5　营销组织的任务与系统运行

如图2-5，这是一个新的营销工作管理和信息交集的图形介绍，可以从图中看出我把推广系统单列出来与营销的其他系统组成了并列并重的关系，原来企业的大市场部伴随发展而分裂出若干专业职能部门，进一步强化了企业的执行能力。

这个图形可以分为管理上的讲解和信息分流技术的讲解两大部分。从管理上讲，图形中的系统是企业营销组织的工作子单元，企业的营销活动围绕医生和渠道通过图中表述的各系统来展开。图中箭头的指向是标明子系统的主要工作方向，由标注的方向决定子系统的工作内容，形成子系统的工作职能。

图2-5的推广和商务系统的构建，意在提升企业的专业化管理素质，提升企业的营销领导力。由于本书是谈推广经理的，关于商务体系的使用就不再费笔墨。

信息分流技术是指客户用电脑进入我们的世界，用网络完成着交流，这个世界不是企业孤立地独语，更多的社会资源参与进了企业的工作当中，有了CRM系统，企业仅仅做完了初级阶段的信息录入，新一代的CRM系统，一定是客户也可以参与工作的服务器，整合的不仅是渠道伙伴，还有客户和关联行政机构及庞大的社团。

2. CRM系统建设

在CRM系统里，营销人员可以驳接渠道的信息资源，帮助纳入到企业一体化的管理平台，推广人员可以驳接医生的信息资源，帮助医生分享企业信息平台中的专业信息。

图2-6是一个子系统，企业有三个层面输入自己关心的数据：企业层次指的是企业决策层、经营层输入；管理机构指的是企业的执行层、研发机构输入；区域层次指的是区域内的销售人员和推广人员输入。本图仅仅介绍面对医生的这个端口，当区域市场的推广人员使用这个信息平台时，不仅可以依据系统的数据分析成果来安排自己的工作，而且可以根据信息系统的授权，通过平台向自己负责的客户网络发布消息组织活动。就区域市场的推广人员而言，他们是很好的推广执行者，但不是专业化的信息技术分析员，他们不一定了解分析的高级工具和分析的过程，但是他们却需要分析的结果，因为这是推广人员科学工作的基础。

图2-6　企业信息平台子系统

我们可以看到医生如何通过CRM为自己服务，也可以看到企业层次和区域层次对进入网络者的影响。如果企业推广系统要传载推广信息，就可以在系统里使用若干通信工具及时表达；区域推广人员需要得到某科室的推广计划，输入要求指令，系统的动态数据就能生成一份精准的推广方案。

信息化建设是本模型的核心概念。

随着员工队伍日趋庞大，企业销量暴增，工作量越来越庞大，与产品接触的人群也日趋增多，传统的管理技术逐渐无法消化这些复合骤增的信息，扁平化的管理马上遭遇激增的平行管理单元而穷于应付。如何使信息快捷、有效、准确地传递？推广部门要单设，其工作量和区域职能交叉的部分需要一个强大的技术系统来支持。

（1）信息的交叉使用。1935年，美国每生产1美元价值的产品在信息处理方面需花去15美分，1957年这个费用上升到25美分，到1975年则增加到36美分。40年增加了1.4倍。可见，信息价值在商品价值中的比重是不断增加的。

信息化建设是一个系统工程，必须始终贯彻全局、整体的观念。过去，许多医药企业在进行信息化建设的过程中忽略了整体观念，以至于在整个企业中形成了一个个信息孤岛。各种信息数据不能相互共享，不仅不能真正发挥信息系统的功效，形成了信息化建设进程中的障碍。

成功的信息化工程不论从时间上还是从空间上都应是一体的。从空间上讲，诸如业务、财务、质量、绩效以及人力资源等各种信息数据应该紧密结合成一个统一的整体，并相互融合渗透达到协调一致，才能共同促进管理水平提升；从时间上讲，企业在各个发展阶段所进行的信息化建设应有延续性，既能适应当前的需求，又能为将来的发展奠定基础，使信息系统成为一种可持续发展的资源，这样才能满足企业全局和整体的需要。

推广经理信息化管理系统的核心模块应涵盖动态信息录入、推广任务分解和生成执行评价、知识分类、交叉维度的沟通功能。因此理想的企业信息化平台应该是以知识管理理念为支撑的办公自动化环境，是依靠群体整合的过程完成的。这样的办公平台，其实是企业内部知识运作与沟通的平台，是全员合作的电子化平台。

例如，地区的推广人员要想组织辖区内的×产品新用途实践的VIP研讨沙龙，同时还要开个××市市级医院×科别副主任的血栓专题论坛，过去是分身乏术，而且企业开会的成本也大，有CRM系统的视频支持，就可以实现非面对面的会议。这种会不是经常举行，偶尔为之，既新鲜又快捷，医生足不出户也能开好会，并且会议自动记录，生成各取所需的报告。

（2）信息平台建设要点。没有医药企业的信息化，就不可能有医药企业的现代化。CRM软件虽是后起之秀，但是，在企业中普及速度非常迅速。其特点有：

①便于管理，便于交流；

②分析的结果要有指导工作的现实意义；

③操作方便，答案专业；

④是推广人员可以依赖的管理工具。

四、推广组织冲突管理

部门间的冲突是部门之间由于利益、目的、手段等分歧而导致的行为对立状态。

传统观点认为，由于冲突意味着分歧和对抗，容易破坏组织的稳定甚至威胁组织的生存，因此必须避免和减少冲突。而现代的观点则认为，缺乏冲突会使组织缺乏生机和活力。适当的冲突则能使组织保持旺盛的生命力，使组织不断得到发展和完善。因此，一个企业要限制破坏性冲突也要促进建设性冲突。

1.造成部门间冲突的原因

在企业的日常经营管理活动中，存在着许多导致冲突的潜在原因，只有先明确了原因，才能有的放矢地解决冲突。经分析汇总，主要有以下几个因素容易引发部门间的冲突：

（1）员工的“个性” 。一部分员工存在着潜在的侵略意识，并想寻找机会表现出来。例如，出风头、损人利己等行为往往会引发与其他部门员工的矛盾，最后扩展成部门间的冲突。每家企业几乎都存在这样的员工，需要对他们进行有针对性地管理。

（2）企业资源的争夺。企业的资源总是有限的，例如，资金、费用、人员分配等，经常引发各部门间的冲突，为了本部门的利益，每位部门主管都会义无反顾地加入到资源争夺中。这是每个企业都存在的冲突，特别是在制订下一年度计划时争夺格外激烈，经营者经常需要介入协调。

（3）价值观和利益的冲突。从本部门利益最大化出发，势必引发和其他部门间的冲突。例如，营销部希望有丰富的产品品种和较多的库存，以便随时满足客户的需要；而生产部希望少品种、大批量地生产，提高生产效率，对利益诉求的不同自然会产生冲突。

（4）职责规定不明确。由于对不断出现的新问题、新任务该由哪个部门负责存在着不同的看法而出现冲突，是企业内部非常普遍的现象。见责任让，见利益上，是人之常情，而职责规定就是为了防止这种情况对工作造成不良影响而制定的。但是事物总是在不断发展变化的，新情况的产生总能导致原有的职责规定出现漏洞，因此各种冲突仍然会不断地出现。

（5）不合理的考核制度。企业为了片面地追求绩效，盲目地制定了许多考核制度，各部门为了完成指标，避免处罚，对于成绩相互争夺，对于错误相互隐瞒、推诿，不但加剧了各部门之间的矛盾，错误的问题还容易被隐瞒、拖延以至于得不到最终解决，引发更大的问题。企业如不能把长期发展和短期绩效进行有效地平衡，各部门自然会专注于完成本部门的目标指标，而不会优先考虑会对企业或其他部门造成什么影响，冲突自然难免。

（6）组织机构的变动。组织机构的变动，必然会带来权力和利益的更变，代表既得利益的原有势力必然与新兴势力进行反复争夺，导致冲突持续产生。

虽然以上罗列了多种造成冲突的原因，但是我们认为：造成冲突的根本原因是利益和利益的分配。无论是新利益的产生，还是对原有利益分配的不满，都会造成个人、群体、组织参与到利益的争夺中，形成冲突。而企业只有发现冲突产生的根源，才能找到有效处理冲突的方法，协调部门关系，努力形成“1 + 1 > 2”的协同效应，使部门利益和企业利益达成微妙的平衡，最终达到提高企业效能和效率的目的。

2.推广组织冲突管理的策略与方法（见表2-2）

表2-2　推广组织冲突管理的策略与方法

从理论上讲，企业的各个职能组织密切配合，企业的整体目标才能达成。但实际上，企业各部门之间几乎总是存在着矛盾和争论。冲突大多来自对一些问题的不同观点，如企业的最大利益在哪里之类的问题；也有由部门与部门之间对企业有限资源如人力和财力资源的争夺而引起的争论。

由于看问题的角度不同，每个部门都更倾向于强调自身的重要性和利益。实质上，企业的每个部门都通过它的决策和经营活动影响着顾客的满意程度。从企业整体的市场营销出发，营销管理者的任务除了协调整个公司的市场营销活动外，还要处理好与财务、行政等部门经理的关系。

发达国家已经走过了上百年的市场经济道路，创造了一整套成熟、科学的企业管理模式，形成了丰富的企业管理理论。引进和学习西方先进的企业管理理论和方法，是我国经济多年来保持持续快速健康发展的重要因素之一。但在积极吸收借鉴外国经验的同时，也需考虑我们所独有的国情、民情，才能使别人的好经验、好做法，能够在我国土地上扎根、开花、结果。

随着我国社会主义市场经济的快速发展，企业管理的重要性日益突出，为企业管理提供理论支持的企业管理理论研究已显得越来越重要。当前，我国正处于经济发展的转轨时期，如何搞好企业管理研究，改善和提高我国企业管理水平，是我国企业界和企业管理理论界面临的一大课题。