医药推广市场演绎-《推广经理》

第一章　医药推广市场演绎

本章导读：

●推广经理集群是必然产物

●本土企业华丽转身

●专业化推广部势在必行

●代理制下的市场功能转型

“一个崭新的东西出现，它肯定是源于斯而高于斯。推广经理正是在过去的组织职能里嬗变、分离、区隔，进而蜕化出的，更新的模式。 ”

一、推广经理集群是必然产物

国内医药企业发展到一定阶段，推广经理集群的出现是必然。很多外企、国企经理人没有认识到这一点。他们对此观点不是不屑一顾，就是嗤之以鼻，认为药企有产品经理和销售经理已足够，根本不需要什么推广经理；认为推广经理是一个凭空捏造出来的概念。

也许，当前看来推广经理并不是适合所有企业，但是随着企业的发展，企业内部分工越来越细，产业化、规模化程度越来越高，推广经理作用越来越重要。

当企业越来越大时会怎么样？销售经理、产品经理的活儿越来越多，他们的一部分职能就不得不剥离出来。而这一部分剥离出来的职能，当然需要有人来承担。

推广经理最初的角色是“捡垃圾”者，不能越过产品经理，做的是产品经理和销售经理做不了的、需要相当劳动强度、不断重复且没有多少科技含量的活儿。

即便是这样，销售经理、产品经理也都认为推广经理不行。

产品经理认为推广经理缺乏理论高度，只能简单帮忙讲讲课，劳动产值不大。

销售经理觉得推广经理不懂销售，对自己只能起到辅助作用，认为“是我在养活你，能帮我讲课就讲讲，不能帮我讲就算了。 ”没有认识到推广经理的推广于产品上量的作用，对他发挥的功效、作用也理解不深刻。

但随着规模越大，人数越多，开展的教育、培训活动越来越频繁，推广经理开始引起了产品经理和销售经理的重视，推广经理的独立性也就显现了出来——由原来“捡垃圾”的角色，变为不可或缺、不可替代，开始在组织内拥有正式的地位。

这时，企业就需要对其岗位职责进行重新定位和描述，推广经理这一角色应运而生，也就形成了中国特色的核心职能定位——药品销售的核心定位，这是推广经理形成的渊源。

任何组织职能的诞生都有这么一个渊源：这一组织职能肯定是从某一职能分化出来的。推广经理这个概念不是我们凭空造出来的一个概念，也并非适合于所有的企业，但毫无疑问，企业越大，越需要推广经理。

我们可以这样理解：随着企业推广活动越来越多，推广产生的工作量也越来越大，需要找一些人来系统地完成推广工作。这一群人，我们没有确切地给他们命名，他们也许叫推广专员，也许叫市场专员，叫什么都可以。他们既不属于销售部，又不属于市场部，这时必须对其进行定位：一群人（十几、二十几人）当中有一个管理者，称他推广经理最合适；当推广团队达到百余人时，团队头儿就叫推广总监。

不是我们先封一个总监，再有这个体系的，而是随着组织职能的裂变，这样一群具有特殊职能的人越来越多，自然而然形成的这一岗位。

很多人会认为我们是在搞一个词汇（噱头）来哗众取宠，其实是他们没有认识到这个阶层的独立性，没有认识到中国医药行业正处在一个变化的、亟须创新的阶段。

怎么样创新？创新什么？思路需不需要创新？推广模式需不需要创新？组织机构需不需要创新？

推广经理集群的出现就是推广模式的创新，是组织机构的创新！

很多人呼吁企业要进行模式创新，现在出现了这么一个组织，而许多企业却还没有意识到应该将这个组织提高到一个理论层面上来进行研讨，把它规范化、系统化，这不能不说是市场认识的一大短板。

无论从国外市场搬到中国的营运（推广）细节怎么变化，国内已经做成功的企业，都应该进行总结。因为所有的创新都跟原来的模型有关联，绝不可能脱离原来的基础做一个全新的创新、全新的改革。

一个崭新的东西出现，它肯定是源于斯而高于斯。推广经理正是我们在过去的组织职能里面进行嬗变、进行分离、进行区隔，进而蜕化出的、更新的模式。

有人固执地以为，企业有销售部，有市场部，只要增加原有部门人员就够了，没有必要再增加推广部。这种观点是一种偏见，是因循守旧。一些外企就是因为因循守旧而裹足不前的（下一节略提）。

我国1949年以前只有陆军，没有空军，因为那个时候没有空军也一样能够作战。后来为什么要建空军，建了空军建海军，建了海军还不够，现在又建二炮、总装备部呢？这不就是应时势变化而进行的组织机构创新吗？国家的改革，就是根据时势变化，适时的变化。我们企业的营销组织结构也应该相时而动。

我曾经在一篇文章中提到，有时候我们改变了很多销售方法，还不如改变管理体制。企业有没有能力在组织结构上做改造、创新，是决定企业能否长期进步的一个因素。

推广经理是一种模式，是一种全新的管理模式，是在企业原来组织结构基础上进行的一种创新。

我认为企业越大，产品经理务虚能力越强，这是因为他要做很多战略层面上的东西。这时就需要更多的人来务实，把产品经理那些务虚的战略概念传递下去。毫无疑问，企业越大，产品经理务实这一块就需要一个越大的团队来承接。它就是推广集群——使产品经理的销售理念得以触摸，也使医生的精神得以满足。

想让销售额增倍的企业，尤其是销售额达到30亿元以上，希望实现二次腾飞的企业，必须将推广经理这个课题理解清楚。

本书的目的在于确定推广集群的存在，确定推广集群的价值和地位。然而这本书不是纯粹的管理类图书，而且我们的底力也有限，因此本书目前还存在两大空缺：

第一，缺乏推广活动的评价体系。这是一个大课题，需要更多专业人士来对更多指标进行判定。

第二，缺乏推广人员的考评体系。由于各个企业的实际情况和所涉及的范围不一样，这是一个复杂的系统工程。

以上两点并没有在这本书中完成，不能不说是一大憾事。希望更多认可推广集群存在的高手来补全这两个方面。有志者可以考虑与我合作进行更深入的研究。

二、本土企业华丽转身

新的10年里，在处方药销售市场上，有一批民族企业悄然迈上了20亿元、30亿元，甚至50亿元的市场销售台阶。2009年4月23日，南方医药经济研究所（SFDA）在其主办的“产业集中度变化与核心竞争力重塑”论坛上发布了“中国制药工业百强榜” ，其中许多国内企业排在了外企前面。

在上个10年里，这些外企的销售市值少则三五亿元，多的已经达到20亿元，而国内以处方药为主的制药企业的销售额基本没有逾越亿元大关。当时，国内叫得比较响的是一些高投入的OTC类企业，或是以环境污染为代价、低附加值的原料药生产企业。

1.后来居上

在残酷的市场竞争中，国内企业在较高层面竞争时总是受到外企的排挤。而外企排挤国内企业的手段有三：一是国内企业品牌差，产品质量差；二是国企营销人员素质差，业务手段单一；三是国内企业的原研专利少，学术理论少。这三招的“杀伤力”小到影响医生心理认可度，大到影响地方药品招标。

为了改变这些认识，国内企业付出了相当大的代价，通过经年累月的洗礼和挣扎，他们已然走出了一条极具中国市场特色的自我改造、自我完善之路。

国内企业不再仅仅依靠挂金促销这一原始的销售手段，大凡市场销售挺立潮头、连年翻番前进的制药企业，已经拥有了相对健全的管理体系、相对丰富的工作实践，而且总结出了可供企业持续发展的独特理论。这类企业的很多领军人物本身就是企业核心竞争力的有机构成部分，他们身上的很多特点体现着这个时代的变换。

这个现象引发了企业对中国市场更为深刻的思考，也引发了药品营销人对于销售市场和销售技术的颠覆性思考。我们曾经学习和比较的对象是外资及合资企业，而不争的事实却是，在最近10年中，外企的药品在中国市场上的纯销业绩增长率远远低于国内这批新崛起的企业；在对团队的管理上，外企也表现得驾驭乏力。

这10年里，有数据表明：国内企业年销售复合增长率能够达到100%，而外资企业在中国市场上的纯销增长率普遍在30%以下（不包括以资本手段兼并重组的企业规模增值），这是因为它们没能赶上中国经济改革市场效益突飞猛进的“快车” 。国内拥有上万处方药销售翘楚、上千营销团队的企业比比皆是，它们对销售团队的管理模式千差万别，创新之处也是国外教科书上没有的，而外企的销售人员很少能突破千人。

国内企业的绝对利润比较大，国外一些企业销售回款有30亿元，利润却不过亿元；而国内有的企业销售回款3亿元，利润超过亿元。另外，从利润增长率来看，很多国内企业复合增长率均能连续数年超过100%，它们在市场上精细耕耘、默默无闻，却仓廪充实、富甲一方。

2.表现良好

今天，即使在外企拥有品种结构、资金后盾、学术专家、推广人员等方面优势的前提下，国内企业的表现也毫不逊色。

（1）品种结构。外资企业在进军中国市场的时候，产品品种尤为丰富，具有专利和毋庸争议的质量优势。在国际市场上，这些品种具有销售增长速度快、市场覆盖率高、产值高等特点。但在中国市场，它们的销售增长率却差强人意，国内企业一个单品的销售额就可以达到这个数值。外资的单品排位在国内市场上的某些领域内已经不是第一，如依达拉奉、复方丹参滴丸和某骨科针剂等。

（2）资金后盾。外资企业通过兼并、产业重组，实现了规模的增长和资金的积累，它们有强大的财团支持，无“粮米断炊”之虞，投资者心态良好，企业用数千万元的资金进行先期投入，可以短期内不图市场回报。

而此时的中国企业，在认清企业内部情况和国内市场环境变化后，凭借“以战养战”的独特方式在市场中拼杀，最初的营销启动费用仅有数10万元而已。

（3）学术专家。外资企业的产品力强，学术造诣深，有国际专家资源做后盾，产品在推广过程中具有绝对说服力。

国内企业在这方面会弱一些，原因一方面是有的中小企业正处于发展阶段没有能力支付专家费用；另一方面，国内专家只在企业产品的成长或鼎盛时期才会出来“锦上添花” 。

在这种情况下，国内许多企业家自然而然地成为了产品学术代言人。如步长集团领袖人物赵步长就步长脑心通提出了“供血不足乃万病之源”及“脑心同治”的两个医学理论，在心脑血管病防治领域是一项创举，使产品迅速实现了数10亿元的销售额。国内不乏这样的企业家，例如以岭药业的陈以岭、天士力的闫希军，他们自己就是最大的学术发动者。

（4）推广人员。外企的学术推广人员是专业领域内的优秀人士，是有着丰富市场推广经验的推广专家，他们拥有最优质的推广平台、最完备的推广物料、最系统的推广程序和最细腻的推广评价。

但在销售人员人均产值方面，国内企业在逐渐接近外企标准。如今在能达到几十亿元市值销售额的企业中，国内企业的绝对数量并不比外企少。从市场覆盖率、产品品牌度、处方单量均匀度、投入产出比率等项目进行比较，国内企业已是毫不逊色，它们根植于各级市场盘根错节，剑出江湖，名分落定。

3.深入低端

可以肯定的是，在这10年里，市场营销发生着急剧的变化，市场上最成功的典范应该是国内企业集群。

值得我们探究的是，这些年厉兵秣马、踏踏实实经营产品而成功的企业究竟能给我们带来些什么？国内企业是怎样简单而又不简单？拥有优势的外企没有在这轮“新龟兔赛跑”中完全胜出又给我们带来什么启示？外企又是怎样满足而又不满足？

我们应当看到，外企有它自己的弱项。

外企最缺的是虚心。它们学习的对象都是国外的，连语言、思维逻辑都以外国的为荣。在国内市场上，外企中级管理人员总以“布道者”身份出现，高管人员更是经常提着高尔夫球棒到绿荫场上会晤同一语态的对象，他们想学习却低不下身姿，难以了解低端市场行情，导致了整个组织系统文化高、反应慢。

外企最弱的是恒心。较高的升迁门槛和较透明的未来归宿，使有“野心”的人失去了欲望，有耐心的人失去了希望。相关资料显示，很多外企产品线上的产品经理职位不饱和，经常轮换，甚至长时间缺位。中级以下的营销人员流失率高、信任度低。

只要不与国内最优秀的企业集群相比，外企的销售增长仍然算是全线飘红。而国内企业并没有与外企较量的信心，原因在于我们看到的是更多倒下的企业。

事实上，很多企业日子难熬或难以生存正是孕育坚强的、优秀的“物种”的机遇，这些绩优“物种”数量很少，不过几十家，但他们是中国制药业的未来。就现在而言，他们的优秀已不仅仅局限在某一方面，他们的成功也不仅仅得益于机遇，其中还有很多值得营销工作者去发掘的内容。

新的时代需要新的案例，新的市场需要新的创新，中外企业需要互相学习，才能天天向上。

【案例】

健安神话

健安，对于外界而言可能不是一个十分响亮的名字，而行业内的人提起它，却无不颔首称赞：健安是国内医药界的“黄埔军校” ，是真正做学术推广的企业。

深圳市健安医药公司成立于1985年10月，是一家专门代理国内外先进医药产品的纯商业公司，起步资金仅5万元。健安提出了“独家经营，学术推广”的经营战略，在世界范围筛选出最好的药品，以总经销、总代理的形式在中国市场独家经销，并培养了一支学术型临床促销专家队伍，建立了以北京为龙头、上海为中心、深圳为基地、各大省会城市为重点的庞大售后服务网络，以学术交流带动药品销售。

健安的营销思想和经营思路在国内医药界受到了极大关注，并引起了舆论界的争相报道。1995年，多家报纸杂志纷纷登载文章，对深圳市健安医药公司的以100%速度递增的年销售额、以50%速度递增的利税及大胆创新的经营模式作了详细报道。一时间，健安医药公司及“健安模式”（即健安医药公司特有的“独家经销，学术推广”的经营方式）、 “健安效应”成为了业内人士议论的热点。

1998年，短短13年，健安销售额就达到4亿多元，迅速跻身于中国规模最大的医药总经销商行列，成为当时业内的一大神话！

是什么造就了健安神话？

提到健安，首先不得不说为其立下汗马功劳的立芷雪（原名立止血）。这个在止血类药品中连续十几年全国销售第一、多年总销售额累计超过20亿元的立芷雪，奠定了健安快速发展的基础。

继立芷雪之后，产自日本的美能（复方甘草酸苷），逐渐成长为健安公司当仁不让的明星产品……

健安医药公司总经理陈香谱强调： “我们一直把自己定位为临床终端学术促销商，并已经把学术推广活动由别人眼里的‘拐棍’变成了有力的‘武器’ 。 ”他深信，在临床应用的竞争中，最终取胜的关键还是药品的安全高效及其相应的高层次的学术推广。他同时也指出， “学术是否能打得过金钱是所有公司践行学术推广遭遇的最大挑战” 。

事物永远是在不断变化的，不变只是相对的，而变化则是永恒的。市场环境的不断变化，决定了经销策略必须不断调整。健安懂得顺应市场形势，不断调整策略，充分运用学术推广的武器，所以创造了资本迅速膨胀的神话。

建立一支高素质的学术推广队伍

健安认为，临床是公司发展的生命线。健安公司所经销的药品均为独家代理品种，疗效独特，具有较强针对性，要使医生真正了解药品并应用于临床，必须建立一支高素质的学术推广队伍，拥有一个自己的专家网络，建立一个良好的消费基地。在组织调整中，学术推广队伍的定位首先被明确于只做临床工作。

打破重商业、轻临床的做法

为打破原有的重商业、轻临床的做法，健安大胆实施商业定点、强强联合（即健安医药公司提供临床需要的、疗效独特的药品以及优质的售后服务，各省市医药商业企业则提供完善的销售网络）的营销模式改革，很好地理顺了公司各级部门与医药商业企业及临床一线的关系，形成一个强大的联合体。

完善公司各级管理结构，充分调动人员积极性

完善各级管理结构，实行规范管理是每一个企业的心愿。然而“鱼与熊掌，不能兼得” ，如何保证在一个大公司实行规范管理的同时，又保证一个小公司的灵活经营，是健安医药公司苦心探讨的问题。

1993年，健安医药公司接连大规模地设立办事处；1994年，健安实行片区管理，在当时来说，这对其今后几年的发展提供了至关重要的组织保证。

后来，为了适应医药市场和公司经营品种的变化以及公司组织结构的发展，避免责任不明确、权力不落实等情况的出现，健安医药公司又实行了以片区为责权中心的片区经理负责制，由各片区自行制定相应的产品推广策略，推广费用和奖金实行片区包干，实现了有效的片区再分配，保证了各项费用使用的公开性和合理性。

此外，健安还实行了以片区为责权中心的片区管理制，层层负责、责任到人，并通过量化指标考核，对片区、办事处、医药代表实施综合考评，表扬和奖励综合成绩优秀者，淘汰无法完成任务的人员，极大地提高了管理人员的责任感，也激发了各级人员的工作积极性。

三、专业化推广部势在必行

近年国家医改正在如火如荼地进行，医药行业波澜激荡，多年积弊终被推至前台，起起落落中经受了一次次“兼并” 、 “洗牌”的阵痛。随着新医改方案的出台，一场药品流通领域的革命真正到来。国内大大小小的药企，谁将在这场没有硝烟的战争中遭受悲壮毁灭的厄运？

1.正视现实，迎接挑战

2009年1～2月医药行业收入及利润总额增速相对稳定。作为典型的非周期性行业，医药行业1～2月实现销售收入1117.62亿元，同比增长18.96%，实现利润总额103.02亿元，同比增长19.86%。虽然两者增速相对于2008年同期明显放缓，但相对于其他行业仍然显示出其稳健增长的特征。

2009年1～2月化学原料药、制剂制造、中成药行业收入和利润总额增速均下降较为明显，这主要是由于2008年同期基数过大导致；生物制品行业收入增速有所下降，利润总额增速同比2008年有所上升；中药饮片行业1～2月无论是收入还是利润总额增速均表现相当突出，这是由于2008年来中药饮片行业强制执行GMP认证，行业走向规范，集中度有所加大，规模以上企业利用这个机会迅速抢占了中小企业市场份额所致。另外，数据显示各子行业仍然处于产销两旺的态势。

对别人是机会，对自己就可能是危机。高速增长的行业，必将迎来大的洗礼和整合，这场大戏很好，入场券却是有限的。

在新医改框架中，相对于大型企业，中小型企业的生存空间压缩。一些产品不具特色，原来靠低价营销策略生存的中小企业面临危机，而一些产品独特、走差异化营销路线的企业能继续保持自己的优势。随着新医改的推行，药企大幅度裁缩重组必成定局，市场“大浪淘沙”的时刻已经到来。(www.chuimin.cn)

2009年4月，新医疗改革方案几经周折终于面市，这意味着新医疗改革方案正式定稿，新医疗改革全面正式启动，行业也迎来了发展新起点。

本次新医改方案正式出台，进一步明确了未来三年的工作重心，要求大力推进五项制度的建设，明确要求到2011年，基本医疗保障制度要全面覆盖城乡居民，基本药物制度要初步建立，城乡基层医疗卫生服务体系要进一步健全，基本公共卫生服务要得到普及，公立医院改革试点要取得突破，要明显提高基本医疗卫生服务的可及性，要有效减轻居民就医费用负担，要切实缓解“看病难、看病贵”问题。

虽然新的医改方案仍然是一个框架性的方案，但是医改的基本方向和对医药行业的影响是比较明确的。建设覆盖城乡居民的公共卫生服务体系、医疗服务体系、医疗保障体系、药品供应保障体系，形成四位一体的基本医疗卫生制度，使人人可以享有基本医疗卫生服务，这是医改的最终目标。从近期的主要改革措施对医药行业的影响来看，不同行业和不同企业的受益程度各有不同。但是总体而言，医药市场扩容和行业集中度提高是行业的趋势，医药行业也将长期受益于医改的推进。目前看来，新医改方案对医药行业的影响有：

（1）高价替代药需求减少。2007年实施的新《处方管理办法》要求医生使用药品通用名称、专利药品名称和复方制剂药品名称，而不准使用商品名，这使部分合资企业的高价药被相应的国产低价药取代。新医改将积极探索建立医疗保险经办机构与医疗机构、药品供应商的谈判机制，发挥医疗保障机构对医疗服务和药品费用的制约作用，并完善支付制度，积极探索按人头付费、按病种付费、总额预付等多种支付方式。这些措施将在一定程度上抑制医院追求高价药的冲动。

（2）不可替代高价药需求不变。新医改方案鼓励企业和个人通过参加商业保险及多种形式的补充保险解决基本医疗保障之外的需求。在新医改初期，基本医疗保障是低水平的，因此非基本药物将存在较大的市场，可替代进口药的高档仿制药仍有较大市场空间。而且，对仿制药品实行从低定价制度，将抑制低水平重复建设。按照这种定价方式，加上其他限制措施，有望控制提供仿制药的企业数量，为那些具有首仿能力的企业获取较高利润提供制度保障。

报告分析，三轮医改相辅相成，共同解决“看病难、看病贵”的核心问题。 “一个目标、四大体系、八大支柱和五个重点”构成了新医改的主体内容。

由于政府投入的加大和医疗保障体系的健全，医药需求总量的持续、快速扩张使得新医改将在今后十数年内成为医药行业的世纪盛宴。但新医改的内在要求和我国的竞争格局，决定了它不是所有医药企业的盛宴，而且将成为很多企业的生死线。

日新月异的信息技术打造了全新的药品交易通路，药品的网上集中招投标，使传统的药品流通模式产生了根本性变化。药企、代理商直接在网络上参加招投标，消除了地域与时间的限制。企业“逐鹿”网络的号角早已吹响。

随着世界经济一体化进程的日益加速，国内药企面对的是国际先进药企愈来愈激烈的竞争，特别是在观念、管理技术和服务等方面的严峻挑战。

世界上唯一不变的是变化，企业唯一可为的是适应变化，只有这样才能在优胜劣汰的竞争中求得生存，否则就只能在大浪淘沙中逐渐消亡。

广大制药企业如何把握市场大势，在变化中立于不败之地？关键要从运作模式着手。

一是运作理念的更新。21世纪药企间的竞争是产品学术概念的竞争。企业要加速传统运作向推广运作的转换，尽快建立与市场经济及国际接轨的新型的学术推广方式和服务方式，强化产品学术概念的传播。

二是运作重心的转换。制药企业的运作重心应逐渐从市场开发、商务工作转到配送中心上，因为现在的药代都是向强大、反应快速的配送中心看齐。送货的及时与否成为企业竞争能力高低的一项重要指标。

三是运作模式的改革。制药企业要稳健发展，必须相时而动，打造符合企业发展的运作模式。例如，企业销售额达到1个亿时应该怎么运作？3个亿或者更多呢？

2.我国药企推广运作的演变

第一阶段—— “井水不犯河水” 。一般为起步阶段，企业的产品销售市值在1亿～3亿元人民币。

市场部负责开发产品和制定产品年度推广计划，收集、分析和整理市场竞争产品信息，建立和完善推广信息的收集、处理与交流等；销售部则负责区域市场开发，组织产品学术推广活动，并向市场部反馈产品终端促销信息、竞争品牌市场信息以及客户反馈信息等。

表面看来，二者职责分明，井水不犯河水。实际上，这正埋下了它们之间矛盾的伏笔。

销售部位于市场一线，能够最直接、最全面地了解到市场动态以及竞争产品方面的信息，是企业接触市场的最前沿部门；市场部则对企业的市场、渠道及品牌策略理解深刻，是负责整合企业营销策略的部门。

这也决定了市场部与销售部之间是有互补与矛盾的特性。如果用“冰”与“火”作比，市场部着力于企业的明天市场，侧重于长远利益，注重规划，为“冰” ；而销售部任务的核心是完成企业布置的销售任务，侧重于当前的效益，注重现金流，即“火” 。

在多数企业中，制订营销策略是市场部的事情。市场部在制订方案的过程中不重视与销售部讨论，销售部也极少去主动参与，导致了方案制订与销售执行脱节。

于是，销售部与市场部不是双方互相指责与埋怨，就是相互拆台。销售部认为市场部没有实战经验，制定的方案、策略在市场上不实用、不可行；而市场部埋怨销售部执行不力，坚决认定自己的方案与策略没问题。

在这种营销体制之下，市场部和销售部的利益博弈，不断造成内耗，直接影响到企业的决策力和执行力。

第二阶段—— “你中有我，我中有你” 。随着销售回款的不断增多，企业原始资金得到了一定量的积累（年销售额达到10亿元左右），逐渐具备了一定的发展实力。但是，随着规模的不断扩大，企业原有的营销模式已经逐渐不能跟上自身发展的脚步，终端问题不断显现。

为了缓解这一矛盾，市场部与销售部不得不相互渗透，各自承担对方的部分职能。我国的大多数制药企业，目前都处于这一阶段。最突出的表现就是，部分产品经理（市场部）或销售经理（销售部）从原有的岗位中抽离出来，专门组织产品学术推广活动、传播产品概念、收集并反馈大夫的想法——推广经理的雏形已经显现。

3.企业推广运作的未来

国内医药企业应改变单兵作战的市场拓展模式，强化组织职能对销售人员的支持，将销售人员的工作放在企业发展的整体架构中进行规范。

企业发展到一定程度，必然会产生一个销售瓶颈，这时，企业该怎么办？

首先，实施产品管理。

（1）分产品进行系统管理。从品牌、利润和市场规模三个方面综合考虑；在管理上设置产品经理或产品管理小组，对不同的产品实施专业管理，为销售人员提供支持，确保每个产品管理都能按战略，尤其是按品牌建设战略，顺利进行。

（2）促进不同产品的市场占有率。对不同产品在不同市场区域、不同渠道的发展进行规划，在市场拓展过程中体现针对性，提高市场开发效率。

（3）实施产品生命周期管理。一方面企业在整体战略上要明确整个产品体系的生命周期构成，明确产品是处于引入期、成长期、成熟期还是衰退期，从而为不同的产品分配合理的资源，达到预期的战略目标；另一方面每个产品经理或管理人员都应该依据产品所处的生命周期的特点来合理地安排推广战术。

比如在引入期，医药企业可以采取学术推广或者在专业媒体做前期宣传的方式，让消费者或者医生对这一领域的最新发展有所关注，对这一新药有所期待，从而为新药的成功导入打下良好的基础；在成长期，医药企业应该采取密集型轰炸战略，从学术推广和人员营销两个方面着力。资源有限的企业可以采取将学术推广和人员营销放在重点城市、重点客户上的战略，在这些重点客户群中保持学术推广和人员营销的相对平衡，医药企业在这一时期营销的目标应该是使某一药物或者治疗方案成为目标客户心目中的“金标准” ，从而使得这些目标客户进一步影响其他医药业界人员，最终目的当然是在某一疾病和某一药物之间建立起自然的联系，从而推动销量的上升；在成熟期，医药企业更多的是发展人员推广，开展品牌营销，企业的营销目标是进一步稳固现有客户的用药习惯并寻找机会进入新的地域市场。

其次，调整组织机构，向分公司或者事业部制形式转变。然而这样一来，企业的管理层级势必会不断增加，一方面会阻碍企业高层与战斗在市场一线的销售人员的沟通顺畅，影响企业接收信息的准确性和反应速度；另一方面也由于市场面过广、战线过长、层次太多，导致管理不到位，同样会制约企业发展。

此时，企业就需要建立与销售人员连接更为紧密的部门，即成立专门的产品推广部，强化推广运作，让“专业化推广”为企业产品销售开路。提高不同产品的市场占有率，对不同产品在不同市场区域、不同渠道的发展进行规划。在市场拓展过程中体现针对性，提高市场开发效率。

四、代理制下的市场功能转型

代理制下的医药企业，要想进行专业化学术推广，市场功能一定要转型，客户管理模式也要“变身” 。

1.功能转型

我们就代理制下的市场功能转型，走访了一些企业，总结出以下几点：

（1）部分实行直营制的企业没有实行学术推广，受到了哪些因素的影响？

第一，直营制下公司投入资源较大（人力、财力、物力），增加了企业风险；

第二，直营制下企业初期进驻外地市场难度较大，外地市场关系薄弱，同时无法避免催收预期货款的现象；

第三，直营制下虽然企业各销售区域有很大上升空间，但拓展全国市场的速度缓慢。

（2）实行代理制的企业对学术推广的应用普遍非常好。

第一，虽然代理商反映的市场信息未必完全正确，公司政策贯彻也不一定到位，但使公司在人力、财力、物力上的投入减少了，从而降低了风险；

第二，企业正好利用代理商在当地的关系来减小产品初期打入市场的难度；

第三，有利于企业快速拓展全国的市场。

对于大多数企业而言，为追求最大效益，会将直营制的长处更加细致地糅合进本企业的代理制中，从而达到企业区域功能的拓展转型。

我发表在《医药经济报》上的一篇文章《区域代理不只管招商》曾谈到了有关代理拓展的问题。内容直接引用如下：

药品招商是一个历久弥新的话题，国内制药企业通过10余年的工作实践使招商工作的流程、手法等逐步成形，从最初的柔弱幼苗成长为茁壮的大树。现在，诸多企业在不断摸索中找到了招商发展的途径，市场的网络布点已初具规模，多年的积累基本完成了一定的覆盖率，甚至药品的销售也取得了突飞猛进的发展。接下来，代理制后时代的市场管理应该如何发展？企业招商单元细化到了极致以后应该如何拓展？企业的品牌力如何维系？企业的领导力如何确立？凡此种种，困境正在考验着企业发展的可持续性。

企业代理制拓展市场分为三个阶段：

第一个阶段的工作重点是分拆细化。最初的招商只是在全国范围内找各省代理，然后拆分省级代理转化为若干市县级代理，目前一些企业已经细化到了以医院为单位进行代理。

随着市场的变化，分工将越来越细，企业已经把招商工作细化，诸多工作由专业服务人员实施，保证招商工作的质量。招商已经从多个产品一起招商，细化为每个产品单独操作，企业在此间寻求市场的立足点。

第二个阶段的工作重点是促销上量。由第一阶段增加开发医院数量、增加代理商数量的“宽度”挖掘工作转换为第二阶段的促使临床科室乃至VIP医生提高单产数量的“深度”挖掘工作。企业通过良好的市场铺垫取得了立足之本以后，积蓄的财力、人力可以通过导入学术推广促销上量。这一阶段，企业资金快速积累，营销模式受到新的挑战。

第三个阶段的工作重点是管理输出。企业一线的工作平台需要较大程度的改造，市场销售增长导致的变化、2009年以医改为主题的系列政策变化、招商人员市场工作职能转化、日趋庞大的一线工作平台亟须升级转型，各种变化使得企业的基层工作平台必须以系统的形态存在。

此时，企业的基层组织不再需要不断地复制招商业务人员，而需要构造一个功能崭新的运营组织单元。因此，市场呼唤着一个全新的省级市场组织平台的出现。

构建代理制区域管理平台有助于企业市场管理的深刻转型，从原有的单一招商职能转化为区域市场当仁不让的领导者，组织那些数量日渐庞大的代理队伍实现专业化改造，逐步实现企业的品牌建设，使企业和各级代理商成员融合成更为高效的机构。

以上归纳的每一个要素（见图1-1）都可以根据企业自己的特点来演绎，每一个要素都可以根据各省的不同情况进行职能规划。

图1-1　省级管理平台的专业导出功能

以区域性平台商务功能这个要素中的角色转换为例。国家《关于进一步规范医疗机构药品集中采购工作的意见》文件中提出了“全面实行政府主导、以省（自治区、直辖市）为单位的网上药品集中采购工作”和“药品集中采购由批发企业投标改为药品生产企业直接投标” 。这个文件一方面会使企业销售前的政府事务筹备工作走向前台；另一方面会因为工业统筹商业而导致商务的职能转换，从原来的服务角色转换到全方位的控制角色。

招商的下沉使招商企业管理的代理商人数越来越多，管理难度越来越大。原来的招商业务人员越来越感到力不从心，无法应对庞大的、层次复杂的代理商人群，无法满足各式各样的服务要求。

商务职能需要对几百位客户进行分级、分类管理，建立与公司网络平台对接的动态的客户管理系统（CRM），提供区域管理人员分析和决策的依据，帮助重点分销团队导入临床医生CRM管理，帮助这些团队开展简单的销售人员绩效评估、互动文化建设等工作。

过去，大区经理、省区经理和市场专员的工作性质大同小异，差异仅仅在于级别越高掌握的政策空间越大而已，工作还是围绕着回款、拆分、谈判这些内容。新型的管理平台通过对市场环节全方位的综合服务达到全面领导的目的，使各种服务的业务不再笼统地体现在业务代表个人身上，而是分给各类专业人员对口实现。

招商团队将由各种专业人员组成，比如这个团队里的财务角色不仅要为本团队的财务事务服务，而且随着代理商销售规模的扩大，还担负着帮助分销团队建立以财务为中心的商业化营运机制的任务，利用自己的专业知识帮助分销老板赚另一份钱（进行理财规划），说服分销体系与平台的财务体系并网管理，利用先进的管理技术增加双边利益。

当前，企业的竞争已经走向高层次阶段，企业竞争不单停留在产品上，也不仅仅停留在营销技术上，企业突破自我发展“瓶颈”的动力来自内部的组织改造。

许多企业发展到几十亿元销售额的时候就裹足不前，陷入模式老化的怪圈，或一门心思引入一大批新产品，或兼并小公司，或上市，以为这样就可以掩盖主要产品主体市场萎缩的窘况。很少有公司对自己的基层市场的组织体系进行功能性的重新设计，以此强化自己的市场运作能力，提高销售竞争的壁垒。

在制药企业，更多的人在研究如何通过产品实现企业突破，所以关于特定环境下组织营运课题的研究相对较少，关于构建企业领导力的讨论则更少。

代理制走到今天，大家很多时候在讨论其存在的合理性，这个话题早已应该被扬弃，笔者倡议研讨既已成型的代理制后时代的各种专业化的管理工具、管理模型，为国内的企业提供更多简捷的实战参考意见。

企业与客户建立长久的伙伴关系主要体现在以下几点：

（1）以全心全意为合作伙伴服务为宗旨。将渠道中心从分销商转移到各种专业化的区域性推广公司，企业与客户要共同树立“质量为中心、专业为追求、品牌为目标”的经营指导思想，在制定渠道策略和进行渠道管理时，以分销客户和终端客户满足度为主要目标，顾客满意度决定顾客忠诚度，只要顾客忠诚度高，企业的销售活动就具备了良好的基础。企业能够保证后续优质新品种的提供，也是对各级各类客户的最好鼓励。

（2）保持渠道策略与客户目标一致。对现有渠道进行重新评价是每个企业必须进行的工作。重新评价渠道活动的最大障碍是现有客户管理方式、管理策略的冲突。为此，企业有必要应用一种从零开始的方法，抛开当前的渠道安排，从市场背后发现打开市场的最优方式。企业在确定了理想客户群之后，就应该提出如何去接触他们的问题。渠道战略必须与公司总体战略相一致，同时还要满足必要的效率要求（合理的收益率），并确保其长期的灵活性。

（3）协作协商，与客户荣辱与共。客户既是消费者的代理采购者，也是生产厂家的代理销售者，更是一个独立的企业法人。企业与客户寻求合作，共同面对营销难题，才能及时化解冲突，促进双方的积极合作，提高客户的运作效率和整体竞争力。双方为了降低长期的交易成本，把厂家和渠道连为一体，追求系统利益最大化，而结成战略联盟。

（4）企业与客户彼此借用对方的企业能力，实现自身能力的递增。由于企业能力的内部培育是一个漫长且要耗费大量人力、物力、财力的过程，加之企业能力的不可知性，难度非常大。企业与客户之间建立稳固良好的依赖关系，可以获取更多的竞争优势，相互分享对方的企业能力，一定程度上实现企业的收益递增。

2.企业客户管理模式在“变身”

企业在客户管理上已经从助销向助营方向发展。所谓助销，就是企业派出人员参与各地客户的具体销售活动。所谓助营，是指企业帮助客户制定整体的营销计划，培训营销人员，协助、指导营销实施，对客户进行智力支持。企业对客户的管理已经从微观的目前的工作向长远的宏观方向发展，帮助客户制定管理条款，理顺下游的销售渠道，提高客户对下游销售渠道的管理能力、掌控能力。主要表现在以下几个方面：

（1）企业不仅仅关注销售工作，还担当起客户的顾问，为客户提供高水平的服务。客户缺少一些专门的知识，诸如业务流程、客户管理、人事管理、库存管理、金融与市场营销等知识。客户希望厂家或营销公司向他们提供信息化服务。这里的信息主要包括：策略信息、销售信息、新品信息、管理信息。

常言说，授人以鱼，不如授人以渔。让客户赚钱固然重要，但让其获得赚钱的能力更加重要。企业应帮助客户制定销售计划，制定严格的管理制度，为渠道成员提供更为广阔的盈利空间，共同承担渠道责任，积极妥善解决渠道纠纷等。例如，目标市场已经转换，企业改变了产品结构，竞争者的分销渠道与本企业的渠道冲突等问题，都可以由企业帮助客户出谋划策，寻找最佳解决方案。

（2）由重结果变为重过程，加强对渠道及其成员的过程管理是渠道管理的核心工作。所谓渠道过程管理，就是针对渠道的整个流程的管理，渠道流程是指在渠道运作中，生产者、客户、中介机构、消费者之间发生的各种不同的联系。渠道流程管理表明了渠道的运作过程与轨迹，对渠道成员的过程管理是渠道有序、高效运转的保证。渠道流程管理包括：销售管理、广告策划管理、渠道知识与维护、渠道规则制定与管理、财务监控、奖惩以及渠道性能评价管理。

（3）建立和健全中间商档案，以加强对分销渠道的专门化、系统化管理。企业帮助客户负责中间商的联系沟通以及监督管理工作。对中间商给予适当的鼓励，促使双方友好合作、互惠互利、感情融洽。定期对分销渠道模式和分销渠道机构的经济效益进行评估；定期对分销渠道的履约率、资信状况、销售能力、合作态度、经营效率等进行评估，必要时可对分销作出调整。

（4）建立专业的渠道与网络开发队伍。绝大多数企业的销售队伍，只有销售意识，没有渠道和网络意识，只会“卖商品” ，不会建立销售渠道和网络。没有专业的开发队伍，就不会得到专有的销售渠道和网络。企业帮助客户建立销售队伍，建立理顺销售网络，搞好销售人员的培训工作，传输最现代最经典的营销理念和营销知识，同时加强对客户和二级批发商的培训，如进行物流和回款速度等方面的培训学习交流。交流应该是双向的，可以由企业开始，也可以由渠道成员开始。广泛的信息交流和信息共享，可以使企业赢得支持与合作。

在原有的客户管理系统中，信息流动方向主要从生产企业随着产品销售流向客户，主要内容为产品的规格、种类、价格、销售状况等，这个过程中的信息流动表现为很强的单向性，且信息数量少、不对称，信息收发双方的互动不充分。虽然有些企业会通过自己组织的市场调查和信息收集系统在一定程度上了解消费者和销售通路的状况，但忽视了客户能迅速提供商品的渠道和促销细节信息。因此，通过销售渠道进行的信息传递和反馈没有得到充分利用，信息的及时性、准确性和全面性都受到了影响。

企业要形成一套较为完善的信息收集、反馈、整理和处理运作体系，及时为公司决策层的决策和业务部门制定营销策略提供依据。

首先，完成信息的收集工作，而收集工作的关键在于客户资源的积累和共享。

其次，企业收集到的信息并不都是有用或可用的，需要予以甄别、提炼，形成有价值的客户知识和市场知识。

最后，企业和客户之间要实行双向信息沟通，了解对方的信息需求和市场变化，保持双方信息畅通。企业如果不运用现代信息技术与客户建立起完善的信息系统，保持渠道的通畅和高效几乎是不可想象的。只有建立起企业与客户之间的双向信息管理系统，才能真正地、最大限度地发挥信息对营销和竞争的作用。

而这些是市场一线的销售人员无法单独完成的。企业市场部的人员有限，也不可能采集到如此详尽、准确的样本，应该有一支专业的队伍——推广团队，去完成这一项工作。

见图1-2，现在市场炒得火热的学术营销、服务营销、品牌营销、文化营销等优秀概念，即使冠以再时髦的营销名词，还是要依靠专业化的推广活动来实现。

图1-2　推广实现的维度

企业规模小的时候需要靠优质的服务赢取更多的合作伙伴；规模稍大时就需要涉足预先投入费用的学术营销。企业要从平民晋升到贵族，就要开始折腾文化了。企业这一阶段的营销主题，就是由一个个推广经理说破了嘴、跑断了腿而折腾起来的。阶段的级别越高，推广经理的专业化程度越高。在企业进步的过程中，如果推广经理个人提高的速度跟不上企业的速度，就只能中途下课了。