辅导员管理实践探析：普通高校辅导员工作理论应用

二、辅导员管理理念探析

近年来，由于辅导员队伍整体上缺乏稳定性、在知识结构上存在不合理性、辅导员队伍普遍缺乏身份认同性、辅导员工作具有超“负荷性”等因素，致使相当一部分辅导员存在着积极性不高，责任心不强、工作热情不断衰退的职业倦怠现象，大大削弱了广大辅导员的工作意志，降低了辅导员工作的主动性和创造性，使辅导员的内在潜能无法充分发挥，从而导致高校辅导员工作的质量和力度的不断下降。许多高校现在都已意识到这一问题，并采取一系列措施来稳定和加强辅导员队伍。实践证明，在实行制度化管理的同时，在辅导员管理中引入以激发动力为特征的激励机制和以人为本的柔性管理是从根本上解决这些问题的有效途径和方法。

1.制度化管理在辅导员管理中的运用

（1）制度化管理的含义。所谓制度化管理，就是指按照一定的已经确定的规则来推动管理，在这种管理模式下，强调在管理中事事处处都有规章制度约束，强调依法治理，制度健全，重视管理方法的科学化。

制度化管理有以下五点优点：一是可将优秀人员的智慧转化成为组织中众多职员遵守的具体经营管理行为，形成一个统一的、系统的行为体系；二是能够发挥整体优势，使组织内外更好的配合；三是为员工能力的发挥制定了一个公平的平台，不会因为游戏规则的不同、评分标准的不同，对员工努力的评定产生大的误差；四是有利于员工更好的了解组织，能够更好的规范工作流程，让员工能够在其中找对自己的位置，有法可依，使工作更顺畅；五是有利于员工的培训，有利于员工的自我发展，使员工能够对自己工作需要达到的标准有清晰的了解，能够对自己的工作有一个明确的度量，发现差距，找到自我培训发展的动力和标准。

（2）制度化管理与人性化管理的比较。人性化管理是根据人的需要和特点采用适当的手段来激发人性善良美好的一面，人性化管理的前提是必须相互理解和尊重，而得到理解和尊重的保证就是合理的规章制度。人性化管理必须要以严格的规章制度做基础，只有制定了严格的管理制度，才能减少管理过程中存在的人为因素，才能最大限度地满足人性化中的最基本需求（生理的需要、安全与安定的需要、社会性的爱与归属的需要、自我与尊重的需要、自我实现的需要），也才能使人性化管理得到良好的环境。

当然，人性化管理要通过制度化管理体现出来，而制度化管理也要体现人性，这是因为，管理需要一定的规章制度，而现代管理强调制定的管理制度要以人为本，要能充分调动人的积极性和创造性，挖掘人的潜力。人是知识经济社会经济发展不可缺少的“人力资本”，是资本又与生产资料、机器设备这些死的物不同，人是有精神、有情感、有思想的。要提高人力资本的生产率，就要根据其特点，鼓舞其精神、培养其情感，提高其思想。而这些不能只依靠一些开明的管理者去实施，要通过制定相关的制度加以保证。

对辅导员管理的模式应以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用人性化的管理模式。

（3）辅导员管理制度化需要注重的几个问题。加强辅导员队伍的建设与管理，可以进一步强化辅导员岗位责任意识，明晰量化考核标准，推进辅导员管理的科学化、规范化，促进辅导员的全面发展，切实构建辅导员队伍建设的长效机制，充分发挥辅导员在学生教育管理工作中的积极性、主动性、创造性，使学生管理工作更趋于制度化、规范化、科学化、人性化。

多年来，各高校关于辅导员的管理制度在调整与发展中都形成了自己的传统与特色，为人才的培养提供了有力的保障，但是在日益复杂的新形势下，辅导员制度在具体的实施过程中也出现了一些不适应与问题，主要表现在以下几个方面：一是环境的变化以及辅导员工作的复杂化造成辅导员工作胜任能力方面一定程度的不适应；二是日益繁杂的学生事务性工作使得辅导员难以在思想教育工作方面有充分的投入；三是不断加剧的社会竞争造成部分辅导员的心理压力以及对未来职业发展的忧虑。

在这种情况下，辅导员管理制度也需要发展。这种发展，是对辅导员管理制度的继承与创新。继承，就是要保持已经形成的基本特色与基本经验；创新，就是要根据环境的变化与形势的发展不断完善与拓展辅导员管理制度。

结合目前我国辅导员队伍建设与管理情况，在辅导员管理的制度化方面，我们应该主要解决好以下几个问题：

一是通过建立制度进一步理顺学生工作相关部门之间的关系，切实减轻辅导员事务性工作负担。

二是通过建立制度加强专门研究与专业服务，实现辅导员队伍的专兼结合、优势互补。

三是通过建立制度加强专兼职辅导员的培训与教育，不断提高辅导员的工作胜任能力。

四是通过建立制度加强辅导员职业生涯指导，支持辅导员的后续发展。

五是通过建立制度促进辅导员的专业化、职业化建设。

2.激励机制在辅导员管理中的作用

（1）激励的含义。激励是人力资源管理的重要内容，它是心理学的一个术语，是指激发人的动机，鼓励人充分发挥内在的动力，朝着所期望的目标，采取行动的心理过程。激励机制是指组织为实现其目标，根据其成员的个人需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到组织利益和个人利益的一致。从形式上讲激励机制分为外在激励和内在激励（自我激励）；按激励持续时间可分为长期激励和短期激励；按激励的类型来分可分为物资激励、精神激励和情感激励。

（2）激励的原则。每个组织都会有自己的激励政策和措施。激励政策与其他人力资源政策的不同之处在于：激励政策有更大的风险性，如果它不能带来正面的效应，就很可能带来负面的效应。所以，在制定和实施激励政策时，一定要能够准确理解和运用激励的基本原则，以提高激励的效果。

原则之一：激励要因人而异，在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。

原则之二：奖惩适度。奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。

原则之三：公平性。公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，一定要一视同仁，不应有任何的偏见和喜好。

原则之四：奖励正确的事情。如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。管理学家米切尔·拉伯夫经过多年的研究，发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。他根据这些常犯的错误，归结出应奖励和避免奖励的十个方面的工作行为：

奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行动；

奖励承担风险而不是回避风险的行为；

奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为；

奖励果断的行动而不是光说不练的行为；

奖励多动脑筋而不是一味苦干；

奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化；

奖励沉默而有效率的人而不是喋喋不休者；

奖励有质量的工作而不是匆忙草率的工作；

奖励忠诚者而不是跳槽者；

奖励团结合作而不是互相对抗。

（3）激励的方法。实际上激励是对员工需求的满足，员工的需求是多种多样的，所以激励的途径也是多种多样的。我们根据激励的性质不同，把激励分为四类：成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。

①成就激励。对知识型员工而言，工作更多的是为了获得一种成就感。所以成就激励是员工激励中一个非常重要的内容。根据作用不同，我们可以把成就激励分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。

②能力激励。为了让自己将来生存的更好，每个人都有发展自己能力的需求。我们可以通过培训激励和工作内容激励满足员工这方面的需求。培训激励对青年人尤为有效，通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。工作内容激励是用工作本身来激励员工，是最有意思的一种激励方式，管理者应该了解员工的兴趣所在，让员工干其最喜欢的工作，发挥各自的特长，还可以让员工自主选择自己的工作，使工作效率得到提高。

③环境激励。包括政策环境激励和客观环境激励。政策环境激励是指良好的制度、规章等都可以对员工产生激励，这是因为政策可以保证公司员工的公平性，而公平是员工的一种重要需要，如果员工认为他在平等、公平的公司中工作，就会减少由于不公而产生的怨气，提高工作效率。客观环境激励是指公司的客观环境，如办公环境，办公设备，环境卫生等都可以影响员工的工作情绪，如在高档次的环境里工作，员工的工作行为和工作态度都会向高档次发展。

④物质激励。物质激励的内容包括工资奖金和各种公共福利。它是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望，它决定着员工基本需要的满足情况。同时，员工收入及居住条件的改善，也影响着其社会地位、社会交往，甚至学习、文化娱乐等精神需要的满足情况。

（4）如何实施有效的激励。激励是人力资源管理的一个重要内容。激励也是一种投资，投资的回报便是工作效率的提高，如果投资没有得到应有的回报，那么这种投资就是失败的。实施激励并不难，但如何实施有效的激励，让激励这种投资获得高额的回报，则需要我们注意以下几个方面。(www.chuimin.cn)

①明确激励来自于内因。激励不是外界刺激，而是员工对外界刺激的反映。西方行为科学家对个体行为的研究有一个基本的理论，叫做“激励理论”。“激励理论”把行为的发生过程总结成如下的模式：需要—心理紧张—动机—行为—目的—需求满足/消除紧张—新的需要。“激励理论”可以简单地概括为：需要引起动机，动机决定行为。员工的需要使员工产生了动机，行为是动机的表现和结果。也就是说，是否对员工产生了激励，取决于激励政策是否能满足员工的需要，所以说，激励来自于员工的需求，也就是内因。

②充分了解员工的需求。要提高激励政策的有效性，就要使激励政策能够满足员工的需求。关于人的需求的理论有以下五种：

一是马斯洛的需求层次理论。需求层次理论将人的需求共分为五个层次：生理需要，安全需要，交往需要，尊重需要和自我实现需要。因此，不同层次的员工（知识层次，薪酬层次等）处于不同的需求状态，而同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同。员工的需求是复杂和多样的，所以当管理者需要对员工的行为加以诱导，加以激励的时候，就要了解了员工的需求，才能为制定有效的激励政策提供基础。

二是赫兹伯格的双因素理论。这个理论认为，每个人都生活在特定的社会环境中，其中许多因素影响人的行为，这些影响因素可分为两类：一类叫保健因素，主要指与工作环境和条件有关的外部因素，如薪金、管理方式、地位、安全、工作环境、人际关系等。没有这些因素容易使人产生不满意，降低人的工作积极性，具有这些因素可防止人们对工作产生不满的情绪，但并不足以使人对工作产生积极的态度。另一类叫激励因素，主要包括成就、赏识、晋升、工作本身、发展前途、责任等，它的存在有利于增加人的满意度，提高人们的工作积极性，但没有这些因素不至于引起人的不满。这个理论与马斯洛的需要层次理论之间有一定的联系，一定意义上可以认为，在马斯洛的需要层次理论的一些低层次的需要相当于赫兹伯格的双因素理论中的保健因素，而较高层次的需要，例如尊重和自我实现的需要则对应于赫兹伯格双因素理论中的激励因素。这意味着，组织在为员工提供工作条件时，如果没有充分的工作条件，将会引起强烈的不满。但是，即使工作条件十分完备，实际上仅仅有工作条件本身也不足以激发起人们很大的满意。工作本身还必须具有挑战性，必须具有吸引力。

三是弗洛姆的期望理论。期望理论，又称作“效价—手段—期望理论”，北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗洛姆在《工作与激励》中提出。弗洛姆的期望理论阐明了激励职工的方法。他认为：某一活动对于调动某一人的积极性，激发出人的内部潜力的激励的强度，取决于达到目标后对于满足个人的需要的价值的大小——效价与他根据以往的经验进行判断能导致该结果的概率——期望值，即M＝V·E。其中：M指激励力量，即调动一个人积极性，激发出人的内部潜力的强度；V指效价，即达到目标后对于满足个人需要其价值的大小；E指期望值，即个人根据以往的经验对某项目标能够实现的概率的估计。

四是亚当斯的公平理论。公平理论是美国心理学家亚当斯在20世纪60年代首先提出来的，他认为人们作出成绩并取得报酬以后，不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。也就是说，人能否通过某种行为得到满足和满意，除了取决于自身所得到的结果的大小，还取决于跟他人的对比程度。公平理论给我们一些启发，就是在激励员工的时候，很多情况下起作用的也许不见得是绝对值，人们能否得到满意常常还取决于跟他人的比较。

五是斯金纳的强化理论。强化理论认为，个体行为的后果对个体今后的行为有直接的决定作用。所谓强化就是通过对一种行为的肯定或否定，使个体行为得到重复或削弱、消失的过程。一般人们倾向于去重复那些受到赞扬或者鼓励的行为，会避免或者说克服那些受到惩罚或者打击的行为。这就是强化理论的基本出发点。所以，它主张可以使用正强化、负强化、自然消退和惩罚四种方式来对人们的行为施加影响。

正强化指的是对希望人们做出的那种行为加以奖励或者鼓励，以此来促使人们不断地重复这种行为。

自然消退指的是对那些不希望出现的行为，可以采取冷处理，即置之不理。当人们感到被忽视、被无视的时候，这种行为也会逐渐地消失。

惩罚则指的是当人做错某种不希望的行为的时候，及时地予以一些惩治，这会使他不再重复这样的行为。

负强化指的是人们由于担心行为会导致某种不好的结果，而努力避免这种行为的一种状态。例如根据过去的经验，上班迟到会被扣奖金，所以在8点上班之前，你会看到人们在拼命地往单位里跑。实际上这是一种负强化，因为人们知道，假如超过8点以后迈进单位大门，就会有不好的结果。

③制定有效的激励政策。在对员工的需求较为全面的了解后，就要制定“游戏规则”，即制定激励政策，以制度的形式将激励的措施进行固化。当然，激励政策本身也有一个不断完善的过程，在工作中要不断了解员工的需求，及时将员工新的需求反映在政策中，这样才能使政策能够保持持续的有效性。

（5）激励理论在辅导员管理中的应用。

①根据“需要层次理论”要求，抓住辅导员的优势需要，实施有效激励。在同一时期内，个体可能同时存在多种需要，但是每一时期内总有一种需要占支配地位，这种最强烈并制约其他需要的因素就叫做“优势需要”。这一理论启示我们在高校辅导员管理中，要认真分析辅导员的需要特点，抓住辅导员的优势需要，实施有效的激励。

首先，要努力满足辅导员的物质需要。高校辅导员的待遇普遍较为低下，较低的薪酬与高强度的工作付出极不相称，在比较心理的影响下，辅导员的工作热情难以提高，工作态度容易波动。因此学校首先必须重视辅导员基本生活条件的改善，应充分考虑学生工作的艰巨性、复杂性，逐步增加资金投入，提高辅导员的薪酬水平，在岗位津贴、工作奖励、办公条件等方面给予倾斜，改善住房、福利等方面的物质待遇，切实解决辅导员的后顾之忧，使其全身心地投入到工作中去。其次，充分考虑辅导员的精神需要。辅导员作为一个具有较高知识层次的群体，他们希望个人的才能得到发展，有强烈的自尊、自爱和自强的需要。学校领导和主管部门要充分尊重辅导员的价值取向和独立人格，理解他们的精神境界，了解他们的愿望和要求，特别是自我实现的需要，在努力满足辅导员基本需要的基础上，关心、支持、尊重和理解辅导员，致力于创造条件满足和发展他们的更高层次的需要。

②根据双因素理论的要求，增加辅导员的满意度，提高工作积极性。赫兹伯格认为，每个人都生活在特定的社会环境中，其中许多因素影响人的行为，一类叫保健因素，另一类叫激励因素。从双因素的角度来分析，目前辅导员的“保健因素”不到位，表现为部分辅导员缺乏身份认同感、辅导员建设方面的措施不完善、辅导员工作压力大等，同时，其激励因素也存在欠缺，表现为职业发展（主要是职务和职称）前途迷茫、表彰力度过弱等。

因此，在辅导员队伍建设中应注重运用双因素理论，坚持保健因素与激励因素并重的原则，坚持保健因素与激励因素相互转化的原则，做好辅导员队伍建设工作，调动他们的工作积极心。首先，在外部建设上，一是要建构适宜的环境，提高辅导员的社会地位；二是要建立绩效工资制，给予辅导员合理的薪酬；三是要建设辅导员的职业文化，提升其学术内涵。其次，在内在激励方面，一是要重视辅导员的专业化发展，做好职业设计激励；二是要优化辅导员发展渠道，做好晋升激励；三是要规划好辅导员的职业发展，制定好辅导员进修培训计划，为他们设计个性化的培训内容，做好成长激励。

③根据“期望理论”的要求，明确辅导员角色定位，实施目标激励。根据期望理论，目标是人们对自己未来行为结果的预期，对人的行为具有导向、调控和激励的功能。对辅导员来讲，目标激励就是将国家、学校的整体目标与个人目标相结合、将远期目标与近期目标相结合，促使辅导员在工作中将自己的教育管理行为与学校的目标和个人的目标、整体利益与个人利益紧密联系起来，从而产生激励作用。

首先，应通过各种途径和手段改变对辅导员和辅导员工作的错误认识，形成辅导员岗位是专业性强、素质要求高的岗位的共识，提升辅导员对所从事工作的使命感，从而激发辅导员的成就动机。

其次，应根据高校学生工作现状和辅导员的现实水平，提出既具挑战性又能通过努力达到的辅导员工作目标。在辅导员管理中，要构建目标管理机制，建立健全符合思想政治教育工作和日常事务要求的工作考核评估体系。

第三，让高校辅导员参与目标制定，努力提高辅导员对目标的认同感。这样做一方面可以使目标更具体、更合理；另一方面也可以加深辅导员对目标的理解，使其产生较强的认同感和责任感，使其在执行目标任务的过程中充分发挥自身的积极性和创造性。

④根据“公平理论”的要求，强化辅导员公平竞争机制，实现公平竞争。目前高校辅导员的工作特点归纳为“三高三低”：投入方面的高期望、高强度、高要求，产出方面的低回报、低创造、低发展。这种不公平的状态导致了辅导员职业倦怠的产生和工作热情的衰退。因此，应该根据公平理论的要求，充分肯定辅导员的地位和作用，积极倡导并形成重视和尊重辅导员工作的氛围，为辅导员营造一个良好的心理环境。

首先，建立健全各项机制，在人员聘任、岗位津贴、职称评定、职位选拔等方面强化公平竞争机制；其次，统一管理、统一聘用、统一考核，同工同酬，尽可能避免出现同一学校的辅导员所带学生人数基本相同、工作量基本相同，而因院（系）不同引起的待遇相差较大的不公平现象；第三，不公平感是一种主观体验，当辅导员出现不公平感时，要注重创造良好的人际关系、平等的竞争环境、相互信任的干群关系，弱化不公平感，使辅导员保持工作的积极性，防止产生消极对立情绪。

⑤根据“强化理论”的要求，正确运用奖惩手段，实行强化激励。科学地应用强化理论，有利于高校辅导员将外界压力转化为内在动力。奖惩是强化的一种重要手段，它作为一种外部刺激可以极大地影响个体的职业道德观和竞争意识。在高校辅导员管理中，必须坚持以正强化为主，实行奖惩结合。首先要建立健全辅导员考评和奖励制度。其次，对工作认真负责、工作成果突出的优秀辅导员给予奖励，并在职称评定、职务提升等方面给予特别的考虑，对典型事迹要大力宣传，以树立学习榜样。第三，适当采用惩罚的手段，对犯有错误、贻误工作和败坏声誉的辅导员予以适当的惩罚。在使用惩罚手段时，既要严格又要适度，做到严中有情。

3.柔性管理在辅导员管理中的作用

（1）柔性管理的含义。柔性管理，是以人和人的精神为管理核心，在研究人的心理和行为规律的基础上，运用和创造文化因素，从而达到管理目的的人性化管理模式。所谓柔性管理，是相对刚性管理即理性管理而言的。刚性管理是以制度和职权为条件，利用约束、监督、强制、惩罚等手段进行管理，而柔性管理是以文化和情感为基础，运用尊重、激励、引导、启迪等方法进行管理，是一种以人为本的人性化管理。与刚性管理相比较，柔性管理不具备立竿见影的显效性，但却富有战略性和长效性，与刚性管理之间具有突出的互补性，可以从根本上避免或弥补刚性管理的短效性、机械性、非人性化等内在缺陷和功能局限，从管理学发展角度来看，柔性管理是刚性管理的发展和升华。

（2）柔性管理理论在辅导员管理中的运用。柔性管理作为一种全新的管理模式，其实质就是通过重视人的情感和情绪，倡导以人为本，实施被管理者、管理者双主体的民主参与管理，从而实现组织和个人双赢。

①充分利用柔性管理理论与辅导员管理工作的契合，调动辅导员工作的积极性。

一是利用两者间情感性的契合，促进辅导员实现自我。中国有句古话：“十年树木，百年树人。”辅导员“树人”的劳动效果在周期上必然更长一些。辅导员工作效果的滞后性强，短期内工作难以得到应有的尊重和实现自我。柔性管理能迎合广大辅导员的心理和行为需求，适时地调适其情感，优化其渴望被尊重的环境。

二是利用两者间人本性上的契合，促进辅导员树立以人为本的观念。现代管理的一个重要思想就是人本思想，即人是管理活动的主体、是管理的核心和动力。辅导员管理工作应坚持“以人为本”的基本理念，体现人文关怀，尊重辅导员个性的差异性，实现辅导员的个人发展与学校整体发展的有机结合，达到共赢。柔性管理的人本思想与高校辅导员管理工作中必须树立以辅导员为本的理念相一致。

三是利用两者间驱动性的契合，为辅导员创造宽松和谐的工作氛围。在柔性管理过程中，管理者与被管理者进行“润物细无声”的情感交融，直接给广大辅导员感情的迸发、激情的彰显和创造性的萌动，提供了自由的时空，从而有利于广大辅导员把其工作岗位作为建功立业的平台，将辅导员职业变成一种有意义的生命体验。

②充分利用柔性管理基本理念，制定辅导员柔性管理的有效策略。

一是牢固树立“以人为本”的辅导员管理理念，为辅导员创造良好的发展环境。柔性管理的本质是一种以人为中心的管理。高等学校最重要的办学理念就是要坚持“以人为本”，就是要确立“教育以育人为本，以学生为主体；办学以人才为本，以教师为主体”的观念。辅导员是对大学生进行思想政治教育的直接执行者和贯彻者，是为学生健康成才直接提供帮助和引导的第一责任人。从这一意义上说，高校坚持以人为本，推进高校事业全面协调可持续发展，必须高度重视辅导员的工作地位，落实“辅导员、班主任是高校教师队伍的重要组成部分”的要求，切实把辅导员队伍建设纳入学校人才队伍建设的整体规划，积极为辅导员创造与教师平等的发展机会，使他们干事有平台、发展有空间。

二是重视辅导员自我价值实现的需要，充分调动辅导员工作的积极性与创造性。当前，高校辅导员的待遇普遍较为低下，较低的薪酬与高强度的工作付出极不相称，在比较心理的影响下，辅导员的工作热情难以提高，工作态度容易波动。因此学校首先必须重视辅导员基本生活条件的改善，应充分考虑学生工作的艰巨性、复杂性，逐步增加资金投入，提高辅导员的薪酬水平，在岗位津贴、工作奖励、办公条件等方面给予倾斜，切实解决辅导员的后顾之忧，使其全身心地投入到工作中去。同时，高校领导和主管部门要在形式和内容上鼓励辅导员参与管理，有效地整合规范信息渠道，提高他们的主人翁意识；要充分尊重辅导员的价值取向和独立人格，理解他们的精神境界，关心他们的工作和生活，了解他们的愿望和要求，特别是自我价值实现的需要，并给予及时的帮助和激励。通过这些工作，力图激发辅导员的积极性和工作热情，使辅导员工作成绩得到社会承认，辅导员自我感觉富有成就感，从而形成内在发展的动力，产生归属感和职业自豪感。

三是建立柔性的工作机制，满足高校辅导员多层次多样性的需求。把柔性管理引入工作机制，就是要在工作过程中体现出“和谐、协作、灵活、韧性”的柔性特征。因此，必须在辅导员的师德养成机制、岗位流动机制、业务培训机制和业绩考评激励机制的建立和实施上适时适度地进行柔性化的管理。

四是实施柔性管理必须与刚性管理相结合。刚性管理与柔性管理主要有以下区别。基础不同：刚性管理的基础是组织权威，它所依靠的主要是组织制度和职责权力。柔性管理的基础则是基于员工对组织行为规范、规章制度的认知、理解与内化，它所依靠的是组织的共同价值观和心理文化氛围。适用对象不同：刚性管理适用于主要追求低层次需求的员工，适用于对创造性要求较低的、衡量标准容易量化的工作。这类员工往往希望有正规的组织与规章条例来要求自己，而不愿参与问题的决策并承担责任。而当员工的低层次需求基本得到满足，高层次需求成为优势动机，工作标准不易量化且对革新要求较高时，员工往往欢迎柔性管理以获得更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。

刚性管理的长处主要有：在刚性管理中，某项规章制度的严格执行，便于协调员工个体之间以及员工与组织之间的关系，易于维持组织正常的工作秩序；刚性管理往往制定了一定的工作标准对员工的工作绩效进行量化，极大方便了考核。

柔性管理对应刚性管理来看，其长处是柔性管理满足员工的高层次需要，因而能深层次地激发员工的工作动机，增强员工的主人翁责任感，使其不仅自觉提高各自的工作标准，而且愿意挖掘其潜能，发挥其天赋，作出超常的工作成就；柔性管理有利于组织内部形成集体主义和相互协作的精神，有利于对种种失范现象形成一种“防患于未然”的机制。

在辅导员的管理工作中，刚性管理和柔性管理是相互影响相互渗透的。对辅导员的刚性管理是管理工作的前提和基础，它为整个高校辅导员管理工作构建了基本的框架，规定了辅导员工作的主要目标、基本内容与工作规程以及必要的刚性手段等，保证了组织的基本稳定和有序与协调。完全没有规章制度约束的辅导员管理工作必然是无序的、混乱的，柔性管理也必然丧失其立足点。柔性管理是辅导员管理工作中的“润滑剂”，是刚性管理的“升华”，通过柔性管理，可以树立“以人为本”的工作理念，建立和谐协作、灵活高效的工作机制，找准辅导员的需求、发挥辅导员工作积极性与创造性。缺乏辅导员工作的柔性管理，刚性管理亦难以深入。因此，在辅导员管理过程中，二者的有机结合才是高效益管理的源泉，坚持刚柔并举、刚柔相济，才能取得相得益彰、相互促进的效果。