外包条件与决策模型-全球化：服务外包与中国的政策选择

第三章　外包的条件与决策模型

随着全球外包市场规模持续扩大，越来越多的企业开始进行业务分解，并将非核心业务转包给专业公司，以降低运营成本，集中培育核心能力。然而，现实中一些企业虽然开展了外包业务，但很难形成长期、稳定的外包关系，外包合同在短期内宣告破裂的案例屡见不鲜。成功的外包无疑要取决于企业内部条件和外部环境等诸多因素。其中，正确的外包决策是企业建立有效外包关系的前提。企业在把业务外包出去之前，必须明确哪些业务可以或者需要实施外包，并制定相应的外包策略。

一、外包发展的条件

外包的发展是企业内部需求、技术与生产组织方式变革以及外部环境变化的共同结果。

1．跨国公司是外包的主要载体，随着全球化趋势增强，中小企业外包的机遇增多

普遍的观点把跨国公司看作外包的主要载体，认为只有大规模的运营和全球视角才能赋予公司充分的知识和资源搜寻并利用外包机遇。在较早的文献中，Helleiner （ 1981 ）的研究表明，公司内部贸易的快速发展是跨国公司海外扩张的结果。目前，跨国公司通过全球布点，建立了全球一体化的生产研发体系，其内部价值链比较完整，而且跨国公司在长期垂直一体化的实践中，逐步具备了对全球业务进行有效分解和整合的能力，其高度内部化的管理方式也为业务外包决策和管理提供了丰富的管理经验。从世界范围来看，大企业（跨国公司）是外包特别是离岸外包的主角。据Gartner的调查，年销售收入超过10亿美元的企业中有75%以上的企业采用BPO （业务流程外包），而收入低于10亿美元的企业这一比例约为2/3。

然而，技术变革与外部环境的变化为中小企业开展外包创造了条件。随着经济全球化趋势增强以及进入门槛的降低，同一行业的企业将处于同一竞争平台，这在一定程度上削弱了跨国公司凭借企业内部网络获得的外包优势。因而，中小企业在外包领域同样也有所作为。Kimura （ 2001 ）以日本企业为例进行经验研究，发现外包的可行性与企业规模和技术水平呈现一种弱相关的关系。但在现实中，中小企业要想通过外包降低成本，提高绩效，扩大外部合作范围，则需更新经营管理理念，加快网络技术应用，合理确定外包边界，选择外包伙伴，制定外包价格标准，并确立相应的收益分配和风险承担原则。

2．不同国家要素成本的差异为国际外包提供了可能性

根据比较优势的原则，企业应在最合适的国家或地方完成设计、原料加工、半成品制造和成品组装等生产阶段，不同国家要素成本的差异为离岸外包的发展提供了可能性。Hartmut Egger和Peter Egger （ 2003 ）构建了一个简单的两国贸易模型：一个小的工业化国家把部分生产业务外包给一个经济规模也较小但是低技术、劳动力丰富的国家。通过实证分析，得出了以下结论：奥地利等经济规模较小的国家把劳工密集型产业转移到东欧国家，主要看中的是后者较低的贸易壁垒和低工资水平。由于世界经济发展长期不平衡，发达国家与发展中国家之间在技术创新能力、工资水平、原材料和中间品的价格等方面始终存在差距，经济全球化和网络技术的普及为发达国家采取外包方式利用这种差距提供了便利。近年来，印度、菲律宾、中国等发展中国家从发达国家承接了大量外包业务无疑很大程度上是以双方要素成本的差距为基础的。

3．技术和生产组织方式的创新为外包发展创造了条件

人类创新成果的积累与交流使现代知识体系日趋复杂，单个企业不可能掌握全部的知识和创新资源，而依靠知识分工，将复杂的知识系统片段化、模块化，并通过标准化的界面将各个模块对接，已成为全球范围内技术创新的重要方式。在这种方式下，不同类型企业共享创新资源和成果很多时候是靠外包实现的。同时，20世纪90年代以来，随着网络技术的普及以及模块化生产方式的应用，企业组织的垂直层级减少，企业内部各组织单元的专业化程度不断提高，这无疑有助于企业内部组织重构和外包业务的开展。从这一角度出发，在模块化基础上，产品部件的生产商在向不同的客户供应产品时可以采用标准的生产设备及生产程序进行生产，致使这类生产商的平均成本曲线就会向下倾斜。一旦外包的产品（或服务）产生规模效应，则更能促进外包的产生与发展。

二、企业开展外包的风险与选择要素

（一）发包企业面临的主要风险

企业开展外包在降低成本的同时，也面临着诸多风险。这些风险既有可能存在于企业内部，如外包过程中企业自身管理与创新能力弱化、组织整合失控、决策失误、产品价值链断裂等；也有来自外部的风险，包括接包方的技术模仿与超越、外包项目管理成本、信息隐藏、道德风险等。Wang和Barron和Seidmann （ 1997 ）认为对于发包企业来说， “系统价值” （ system value ）的不确定性在内部发展与外包之间的抉择中并不重要，而成本的风险则会大大弱化外包对企业的吸引力。Quinn （ 1994 ）认为外包将使发包企业主要面临三种风险：一是丧失关键能力或发展方向判断失误；二是交叉能力受损；三是无法对接包方进行有效控制。更为严重的是外包可能使发包企业的业务发展路径被锁定（ lock in ），并对外包供应商产生依赖。归结起来，发包企业的风险大致存在于技术、组织和管理三个方面（见表3-1 ）。

表3-1　发包企业面临的主要风险

资料来源：作者整理。

机会主义和信息不对称是导致外包风险的主要原因，主要表现在发包方和接包方的动机不一致、发包业务信息的掌握程度不一、距离扩大导致信息通路困难（尤其是在离岸外包中）等方面（黄江泉、蔡根女，2009 ）。应该看到，外包的风险只是外包过程中的潜在风险，并不必然发生，而且也不是每一发包企业都要面对的。发包企业在技术、组织设置、管理等方面的既有优势将有助于化解这些风险，信息甄别、完善监控以及与多个外包商合作也是降低风险的有效手段，而这都需要企业进行科学、缜密的外包决策。

（二）发包企业外包的选择要素

发包企业要根据自身需求和外包策略，选择适合的接包企业，以建立外包合同关系，这是企业进行外包决策的基础。尽管不同企业外包决策考虑的因素存在差异，但多数企业都需要全面分析接包企业的解决方案、服务质量和技术能力以及接包企业所在地政治、经济、法律、文化等方面的区位条件，其中，进行离岸外包时，应优先考察接包国的整体区位条件（见表3-2 ）。

表3-2　发包企业外包的选择要素

资料来源：根据Gartner网站的相关内容整理。

综合以上外包的风险与收益，可以把影响离岸外包决策的因素分为驱动因素与阻碍因素，这两类因素既包括国家或地区层面的宏观因素，也包括企业自身和外包供应商等微观方面的条件（见图3-1 ）。

图3-1　离岸外包的驱动因素与阻碍因素

资料来源：作者整理。

三、外包的决策模型

外包决策是发包企业综合考虑各种内部和外部因素，选择外包业务的范围、规模、外包方式以及外包供应商的过程。不同企业外包决策考虑的因素虽然各有侧重，但通过建立外包决策的理论模型，可以为发包企业制定外包策略提供具有共性的、可参照的范式。

（一）企业核心业务是否可以外包

关于企业的核心业务是否可以外包，目前学术界仍有争议。其中，大多数观点认为企业的核心业务不宜外包（Prahalad和Hamel，1990；Altinkemer，1994；Quinn和Hilmer，1994；尹建华，2005 ）。核心业务外包面临的风险或可能造成的危害主要表现为发包方自身创新能力下降、关键技术外溢以及供应商竞争力的提升，进而抵消外包带来的成本效益。因此，企业在进行外包决策时，一般应将核心业务保留在企业内部，外围业务或补充性业务可交由供应商完成（见图3-2 ）。但也有学者认为核心业务可以外包，崔南方、李怀玉（ 2004 ）的研究表明，虽然理论上普遍认为企业的核心业务不能外包，但市场并没有遵循这个规律，外部环境的变化使得许多企业正在考虑将自己的核心业务外包出去。

图3-2　企业外包的模型设计

资料来源：Arnold，2000，p.24.

实际上，随着技术创新、生产组织方式以及竞争环境的改变，企业核心业务与外围业务之间的边界并不是固定的，而是处于不断变动的状态，今天不可外包的核心业务或许不久的将来就会失去核心地位而被转包出去，这取决于发包企业的战略调整以及外包的谈判能力。

（二）外包成本的分析及决策

大多数企业开展外包是基于成本考虑，Degraeve和Roodhooht （ 1998 ）的一项基于公司实际外包决策案例研究指出，企业对外部供应商的最优选择要使外部采购引发的所有权成本（ cost of ownership ）降到最低。从这一角度出发，一项业务外包的前提则是外包成本（包括外包生产成本和交易成本）要小于在企业内部完成该业务的成本，即：

R = Cin - Cout - Tout＞0

其中，R为外包的净利润；Cin为内部成本；Cout为外包的生产成本，Tout为外包的交易成本。

随着外包业务范围的不断扩大，成本已不再是企业外包决策考虑的唯一因素，越来越多的企业把外包提升到了企业发展战略的层面，更加关注外包中的价值链结构、协作关系以及核心能力培育等问题。Murray、Kotabe和Wildt （ 1995 ）通过对企业外包战略的分析，指出供应商的谈判能力、专有技术、资产专用性以及交易的频率等因素共同影响企业的外包决策。对于不同的行业来说，成本构成及其对外包决策的影响不尽相同。Soon Ang和Straub （ 1998 ）对银行外包决策的研究发现，外包的程度与生产成本优势、企业财务的宽松度呈正相关，而与交易成本和企业规模呈负相关（见图3-3 ）。Buckley和Pearce （ 1979 ）对制造业的研究则提出了不同的观点，认为企业的外包策略与其规模有关，从世界范围来看，大跨国公司是业务分包和全球布点最积极的实践者。

图3-3　企业外包程度的影响因素

资料来源：Soon Ang and Straub，1998，p.543.

（三）外包决策模型及其理论依据

与外包相对应的业务模式是企业内部自制，发包企业进行外包决策时最关心的就是确定何种业务可以或者需要外包，而哪些业务更适合企业自制完成。因而，外包决策模型的核心内容就是要通过建立一套外包/自制的选择标准来衡量企业的哪些业务适宜外包，选择合适的外包供应商，并对其服务能力和质量进行评价。

1．基于企业核心能力的外包决策模型

基于企业核心能力的模型把外包业务与企业核心竞争力之间的联系作为外包决策的主要依据（ Venkatesen，1992；Quinn和Hilmer，1994；Ernst和Kim，2002 ）。其中，Quinn和Hilmer （ 1994 ）的矩阵模型影响较大（见图3-4 ）。该模型依据企业核心竞争力理论，认为如果企业生产链上的某个环节不能或者很难给企业带来竞争优势，那么，就应将其外包给该行业最好的专业公司，从而将企业的资源集中于本公司的核心业务。这一模型把影响外包决策的因素分为两类：一是潜在的竞争优势，指在考虑交易费用后，企业某项活动对其竞争力的影响程度；二是战略性风险程度，指当外包失败时，对企业潜在的破坏程度。以这两种因素分别为横纵坐标，该模型给出了企业应采取的策略：当两个指标都处于低水平时，企业应直接采用现货买卖；两个指标都处于高水平时采取内部自制；而当两个指标都处于中间水平时，则可以实施合同安排，即外包。

图3-4　外包/自制决策矩阵

资料来源：Quinn and Hilmer，1994，p.48.

2．基于交易成本和企业核心能力的扩展模型

Arnold （ 2000 ）以交易成本理论和企业核心能力理论为依据，对外包决策模型进行了扩展。这一模型考虑到了企业外包决策中的成本因素。根据交易成本理论，资产专用性较低的产品或业务意味着交易双方需要交流的信息较少，解决信息不对称的成本较低，通过外包可以对这类产品或业务进行有效管理，而且接包方也易于发挥规模经济的优势。反之，高资产专用性的产品或业务隐含的知识和信息较多，会产生较高的交易成本，不适合外包的开展。同时，该模型基于核心能力理论对企业外包业务的性质进行界定，从而把关注成本因素的企业短期行为与着眼企业竞争力的长期战略有机结合起来。在此基础上，这一模型还融入了企业内部的组织结构和外部市场环境等因素，对企业外包决策进行了制度设计，从而使模型的分析过程更具现实意义（见图3-5 ）。

图3-5　基于交易成本和企业核心能力的扩展模型

资料来源：Arnold，U.，2000，p.26.

（四）外包决策的集成模型

在Quinn-Hilmer模型以及Arnold的模型中都隐含着一个假设：外包的产品或业务是同质的，即两个模型均未考虑外包产品或业务本身的特性，特别是产品（业务）的技术特征和技术含量，而在特定的情况下，这一因素会对企业外包决策产生重大影响，甚至是起到决定性的作用。一般来说，产品（业务）的技术特征越突出、产品（业务）的技术含量越高，外包交易双方的信息不对称性就越强，从而可能增加外包的谈判成本，导致外包合同关系的不确定性增强。因此，有必要在外包决策分析中引入产品（业务）复杂性这一因素，这里的产品（业务）复杂性指产品（业务）本身的技术特性、技术含量以及包含在产品（业务）流程中的所有专有特征，具有一定复杂性的产品存在被模块化的可能性。假设外包企业为一般意义上的生产或服务企业，以核心能力、资产专用性、产品（业务）复杂性这三个因素为变量，我们建立企业外包决策的三维集成模型（见图3-6 ）。

图3-6　企业外包决策的集成模型

资料来源：作者自制。

为便于理解，我们以外包业务与企业核心能力之间的关系为主线对这一模型进行分解。图3-7和图3-8分别为业务环节与企业核心能力相关程度低时和业务环节与企业核心竞争力相关程度高时企业的外包决策模型。在分解后的模型下，有四大类业务组合、八种决策情境：

1．低产品（业务）复杂性与低资产专用性

这类业务通常是指外包企业所需要的标准化部件或服务。资产专用性和产品（业务）复杂性低意味着外包双方很容易获得外包产品（业务）的主要信息或知识，交易双方存在信息不对称的可能性小。即使该类业务与企业核心竞争力相关程度较高时，也可以采取外包策略，因为这类产品（业务）市场上一般存在大量供应商，外部供应商之间的激烈竞争使得企业可以放心地将这类业务环节外包出去，而不必担心受制于接包商，外包企业只需要进行有效的外包合同管理即可。因而，具有这种组合的产品或业务最适宜企业外包，把这类产品或业务外包出去将大大降低企业的运营成本。

2．低产品复杂性与高资产专用性

在对具有这种组合的产品（业务）进行外包决策时，企业应审慎处理与供应商的关系。一方面，高的资产专用性意味着供应商一旦进行相关的专用资产投资，就很容易受制于外包企业，因而，外包供应商更愿意与发包方建立长期的合同关系；另一方面，由于供应商控制着专用资产，对于满足此类组合特性的产品部件或服务，外包企业在购买时往往需要支付高于边际成本的价格。因为供应商会凭借着专用资产的所有权，通过提高合同价格等方式延长专用资产的获利周期，从而增加外包企业的外包成本。因而，在这种情况下，自制和外包两种选择均应纳入企业的考虑范围。当该业务环节与企业核心竞争力相关程度较高时，企业可以更多地采用自制方式，以降低机会主义成本，减少不确定性，控制业务的全过程，减弱对核心竞争优势的外部威胁；若该业务环节与企业核心竞争力相关程度较低，企业可以采用外包的方式。在具体操作中，外包企业可以自主投资这些专用性高的资产，然后将其租赁给接包企业。租赁年限应接近于高专用性资产的使用年限，并且待租赁期满后，以一定的价格出售给承包企业。这种形式的外包要求外包企业在事先制订详细的合同，以避免接包企业对该专用性资产的过度使用。

图3-7　业务环节与企业核心竞争力相关程度低时的外包决策模型

资料来源：作者自制。

3．高产品复杂性与低资产专用性

该类业务主要指由专业人员为企业提供的专业服务，如企业研发部门进行的技术、产品研发活动。若该类业务与企业核心能力的关联较为紧密，企业应采用自制的模式，即通过合同雇用一定的专业人员为本企业进行专门服务，以确保对关键技术的控制；若该类业务与企业核心能力的关联程度较低，企业既可以把这些业务外包给专门的公司，也可以选择自制。企业可以根据自身能力与战略目标以及所在行业的竞争态势，在外包/自制两种方式之间进行成本比较，并做出决策。

4．高产品复杂性与高资产专用性

如果符合这类组合特性的业务环节与企业的核心竞争优势密切相关，那么，企业毫无疑问应对此类业务采取自制的方式，不仅不能外包，而且还要加大这些核心业务环节的资源投入，以维护、提升企业的核心能力。如果这类业务环节与企业的核心能力相关程度较低，理论上，自制或外包两种模式，企业都可以选择。但在现实生活中，由于高的产品复杂性和高的资产专用性通常会产生较高的进入壁垒，企业很难在短期内进入供应商的领地并获得足够的竞争优势。因此，企业不得不更多地选择外包方式，而且这种供应合同一般都是长期的，如绝大多数PC机的生产厂商都要向英特尔或AMD购买处理器。

图3-8　业务环节与企业核心竞争力相关程度高时的外包决策模型

资料来源：作者自制。

（五）外包决策的效果

外包决策模型为企业选择自制还是外包提供了理论依据。在上述模型中，企业需综合考虑核心能力、资产专用性、产品（业务）复杂性等因素，对不同性质的业务实行不同的外包策略。从风险控制的角度来说，即使接包企业具有成本优势，由于外包成本存在不确定性，部分外包（ partial outsourcing ）成为发包企业的最优选择（ Choi，2007 ）。在现实中，企业（或企业内部的某一单位）一般不会将所有的业务外包出去，而更多的是进行有选择的外包，实践证明把所有业务外包出去和将其都留在企业内部解决，效果都不如有选择的外包好（见表3-3 ）。

表3-3　外包的范围及决策效果：柯达的案例(www.chuimin.cn)

资料来源：Lacity and Willcock，1998，p.372.

如何确定供应商的数量以及处理供应商之间的关系同样直接影响外包决策的效果。一般来说，采取“一对一” （ sole sourcing ）外包策略的企业由于供应商较少，质量控制带来的通信和沟通成本相对较低，而采取“平行外包”（ parallel sourcing ）策略，发包企业仍可以在较低的沟通成本下，在更多的供应商之中形成竞争，以刺激供应商降低交换成本，从而能够达到降低总交易成本的目的。当然，平行外包还要考虑各个供应商的谈判能力。从长远来看，平行外包对于产品链长的企业效果更好，而且发包企业对专用资产的投资有助于与供应商形成长期的关系。如果采取“多重外包” （ multiple sourcing ）策略，供应商在外包关系中的实际表现则更为复杂，发包企业所掌握的外部资源越多，对这些资源控制和协调的难度就越大（见图3-9 ）。

图3-9　不同外包策略及效果

资料来源：根据Richardson （ 1993 ）和Richardson和Roumasset （ 1995 ）改制。

四、结论

一般意义上讲，企业的核心业务不宜外包，而将外围的、补充性的业务外包可以降低成本，并使企业集中优势资源维护、提升核心竞争力。在对外包的条件、选择因素及其成本进行分析的基础上，本章对基于核心能力理论和交易成本理论的外包决策模型进行了扩展，增加了产品（业务）复杂性这一变量，尝试建立以核心能力、资产专用性、产品（业务）复杂性为变量的三维外包决策集成模型。这一模型不仅为企业开展外包业务提供一种可操作的工具，而且为外包企业针对不同的业务性质制定外包策略提供了有益的参考。

经典文献提出的外包决策模型主要是以制造业外包为研究对象，由于服务外包的成本构成、专用资产等与制造业有很大不同，外包决策模型的适用性还有待进一步强化。为便于模型分析，我们在建立外包的集成模型时，也将“企业”定义为广义的生产或服务企业，并未把企业所处的不同行业的技术和组织结构特征纳入模型分析中去。从世界范围内外包的发展态势来看，各行业的外包规模并不均衡。目前，全球外包业务集中分布在汽车、电子、医药等价值链较长、产业内部分工较发达的制造业以及软件、电信、金融等技术含量和市场集中度相对较高的服务业领域。我们认为，今后相关研究的方向是要在外包决策模型中体现不同行业的技术与市场组织特征，以提高外包决策模型的针对性。

专栏3-1

影响IT外包决策成败的几个因素

1．决策的范围。全部外包、全部内包还是有选择的外包？在这三者中，有选择的外包，即将部分业务外包的成功率最高。

2．决策者的地位。外包是由高级经理、IT经理还是共同决策？实际调查结果显示，由IT经理做出外包决策的成功率相对较高，原因在于IT外包决策的技术性较强，懂技术的专业人员更容易做出符合业务发展方向的判断。

3．外包合同期限。外包合同期限是否会影响外包的效果？由于IT业技术更新快，产品生命周期短，因而，相对较短的外包合同（短于4年）更成功，而较长的合同（ 4～7年或7年以上）则失败的几率更大。

4．合同类型。实践表明，IT外包合同条款越详细，对发包企业越有利。外包业务如采用细化的合同，其成功率会大大提高（ 72% ），远远超过标准合同（ 4% ）、松散型合同（ 7% ）和混合型合同（ 17% ）。

资料来源：根据Lacity和Willcock （ 1998 ）整理。

专栏3-2

离岸外包的10大挑战

1．内部组织壁垒。对于某一项业务是否要外包，常常会引起组织内部的争论，这种争论有可能是非理性的，即使发包企业有一套外包的决策制度，这种争论也会导致外包项目最终流产。

2．区位选择。不论离岸外包选择哪一个区位，发包企业都不可避免地要面对其中隐含的风险，包括：地理位置、技术能力、当地员工的竞争、法律及与知识产权有关的规定、工资上涨、贸易摩擦、汇率变动等。

3．接包商的选择。要想全面了解接包企业的能力，发包企业有必要在一定的时期内对接包企业的表现进行不间断的考察和评价，并与接包企业建立良好的工作关系。

4．文化兼容性。实践表明，文化兼容性是外包面临的最大挑战之一。要想使外包业务顺利开展，外包双方必须在企业层面、业务层面以及日常管理层面都具备文化兼容。

5．硬件和软件许可证。从不同的离岸外包国家和地区获得硬件和软件的许可证并非易事，发包企业需要做很多工作。

6．技术转移失控。外包中业务转移势必引发技术转移，对这种转移过程的控制需要很多技术和管理投入，这对发包企业也是重大挑战。一旦失控，将导致发包企业的技术流失。

7．数据安全。一些业务外包会使供应商有机会接触到发包企业的核心客户信息和数据。供应商对数据安全的破坏将对发包企业及其客户造成极大的危害。

8．建立有效的外包管理机制。实践表明，要想从外包中持续获利，必须对外包进行强有力的监管，这需要建立一支熟练、有经验的管理队伍和相应的机制。

9．成本控制。很多情况下，外包失败是因为未能达到预期的成本削减效果。这主要由于发包企业一般只是简单地进行基于工资的外包成本核算，而没有对外包有可能形成的直接和间接成本进行全面的评估。

10．接包方无法及时提供服务。这一点对于发包企业的经营会造成严重影响，直接损害发包企业服务质量方面的声誉，对外包的监管带来更多的挑战。

资料来源：http：//www.husdal.com/2008/06/25/a-risky-business-the-top-10-challenges-of-offshoring.

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