人本管理模式：灵活应变，管理事务

2023-12-05 理论教育版权反馈

【摘要】：灵活应变的管理模式在过去的几年中，有关管理的理论已经有了诸多阐述：X理论、Y理论、领导方格模式、目标管理，等等。永别了，不能灵活应变的管理模型！所谓的管理并不是管理人，而是管理事。一位日本的官员在一九三九年这样说，他是在当时认识到了美国式资本主义的真正力量而有此感慨的。规模庞大给它们带来的所有后果就是应变迟缓、软弱无力。协商谈判是进行商业交易的自然方式。

人们有时候把商业活动看得过于严肃。商业活动并不等同于生活本身：在生活中充满了悲剧因素，而商业活动则不是，在商业活动中并不存在你无法避免的灾难——只要你察觉到它们的到来并相应地采取调整对策。

灵活应变的管理模式

在过去的几年中，有关管理的理论已经有了诸多阐述：X理论、Y理论、领导方格模式、目标管理，等等。甚至还出现了一本告诉经理们如何在短短的一分钟内奇迹般地学会高超管理技巧的书，就如有一位圣人莅临我们的工作场所，只需用手往我们的额头一指每位员工就茅塞顿开一样。此外，诸如告诉我们应该怎样穿着打扮、怎样整理我们的办公用具、甚至午餐应该点什么样的菜一样，其他读物更是形形色色、不胜枚举。坦率地说，我个人认为这些理论要么过于深奥，要么流于言表，它们中的绝大部分都只是一种对时间的浪费。

事实上，在实践中存在三种管理类型。一些人能够准确地预见到即将发生的变化并加速这一变化的进程。另一些人在变化已经到来时有所察觉，从而可以在还不太迟的时候作出相应的调整。还有一些人从来没有察觉到发生的变化，因而他们也压根不会调整自己。其中，最后的这种类型总是被时代的大潮挟裹而去，或者被日新月异的变化所倾覆，并且，它通常总是涉及了某位傲慢无礼、刚愎自用的领导者，后者我行我素，多年来沿用一套一成不变的陈规旧习，并最终随同这套陈规旧习被送进了历史的垃圾堆。永别了，不能灵活应变的管理模型！

一个人的管理风格是那些你所知道并推崇的其他人的管理风格的精粹的融合，在这个基础上，你最终能形成自己的独特风格。所谓的管理并不是管理人，而是管理事。你需要的是领导人们。毫无疑问，这是非常正确的。

我从来没有有意识地想去管理任何人，我只是想方设法地领导他们。

领导能力是一种很难定义的东西。当你被这种能力所包围或者是你亲眼目睹它时，你就会有深切的体会。作为一个领导者的重要内涵存在于你自己的大脑中在想些什么——你对自己该做些什么，而不是你对他人该做些什么。

领导能力的一部分就是不断冒险，对你自己建立信心。在你的一生中，你不得不多次扮演学徒的角色。假如你能够给我举出一个从来不想当学徒的人的例子，我也必定能够毫不犹豫地告诉你这个人永远都不会有所作为。如果你想玩高尔夫球，你不得不以学徒的身份来学习如何打球；如果你想进入一个新的团体，你同样不得不以学徒的身份来学习这个团体的规章制度。那些对自己缺乏信心的人很少有去做学徒的勇气；他们害怕自己会遭到失败。但是，也有一些人满怀信心、毫无顾忌地去尝试、去创新，并不断地取得进步。

在实业界，那些缺乏信心的人的身边通常充斥了一批惯会溜须拍马、阿谀奉承的小人，因为只有这样才能满足他们的自负心理。如果我的管理风格是到处支使他人，你可以以你的生命打赌这种作风会在组织上下到处盛行。在管理优良企业，那些才干卓著、能力一流的人会发现他们的学徒期短暂得令人惊讶。只要你具备相当的条件和能力，你就可以在管理层级上迅速地攀升，因为在权力金字塔的顶峰总会有你施展才华的空间。

领导能力是那种把良好的意图转变为积极的行动的品质，它能够将一群散漫的员工组织成一个强大的团队。无论是在商业活动中还是在政坛风云中，我早就已经认识到人们热爱一个高超的领导者。他们喜欢有魄力的举动。

你的领导必须建立在以身作则的基础上。你并不高高凌驾于你的职员之上作威作福、发号施令，但是，这也并不意味着你用虚假的表扬和赞誉来为他们打气。

你可以做某些工作来建立一个组织，这样的话，领导能力就可以在各个管理层级上发挥作用。

把你的注意力集中在组织目标上，而不是在组织规模上。你不能用规模来衡量一个地方，除非它是一个露天足球场。

想要找到一家规模庞大而运转高效的企业是非常困难的。我完全知道规模经济以及与规模随之而来的诸多优势。但是，如果你到企业内部深入地考察一下，你就会轻而易举地发现在大规模组织内商业活动是如何地低效。在绝大多数企业的官僚机构的内部，无所事事的闲散冗员要比正经工作的人还要多。尽管大型企业在建立巨大的装配线上独具优势，但是，它们在调整这些同样的装配线并使之适应变化的条件时却困难重重。由于和外面真实的世界互相隔离，绝大多数管理人员甚至注意不到正在发生的天翻地覆的巨变，更不用说一些细微的前沿变化了。在我们的一些主要企业的高层人士中，真正具备远见和深刻洞察力的人非常少。“美国人具有一种开拓精神，一种我们不得不将其击败的创新精神。”一位日本的官员在一九三九年这样说，他是在当时认识到了美国式资本主义的真正力量而有此感慨的。然而，时光并没有流逝多久，在美国的实业界普遍的惰性就取代了创新精神。一旦国外的企业在我们的国土上纵横驰骋，某些令人感到心痛的东西就清楚明白地揭示在我们面前。

汽车工业就是被官僚的惰性搞垮的一个典型产业。当美国的汽车制造商还局限于细枝末节的改进调整、安于小成、不思进取时，日本和德国的同行却在埋头苦干、卧薪尝胆、集中精力研制更先进的汽车，终至后来居上。当发现大势已去、优势尽失时，底特律的汽车制造商只能急急如丧家之犬，跑到华盛顿请求救援和保护。规模庞大给它们带来的所有后果就是应变迟缓、软弱无力。

我们的目标就是让尽可能少的人管理尽可能多的资产，相较于规模来说，赢利是衡量商业灵敏度的更好的指标。

在领导过程中应忘记年龄界限，这意味着给予年轻人更多的机会。我对年轻人有着特别的偏好，但我同时也认为所谓的年轻是一种精神状态。我所感兴趣的只是一个人是否能胜任他的工作。年轻人有时候的确是有一点轻率卤莽，但是，他们通常很有创意，能够提供一些绝妙的主意，这很好地弥补了他们前面的不足。在挑选员工时看重的应是他们的智力、态度与抱负。根据多年的经验，我确信一个人可能在60岁时就暮气沉沉、心如死灰，也可以在70岁时仍然精力充沛、生龙活虎——这都完全取决于你自己。

在组织中不要拘泥于刻板的规章制度，应尽力创造一种平易随和的组织气氛。协商谈判是进行商业交易的自然方式。尽管书面文字是保存记录和记载细节问题的最佳载体，但谈话有助于思想的交锋，并能产生新的观点。沟通对于一个组织来说至关重要——我所说的并不是那种正式的会议，而是高层决策人员之间经常的谈话。不管你们置身何地，谈话都应该随时随地发生。

在存在良好沟通的条件下，就不会出现面对意外时的措手不及。我讨厌这种情况，因为它令我感觉自己没有掌控全局。

作为企业的员工，你必须摒除那种和执行总裁持有不同意见的恐惧。企业上上下下的所有员工必须使用同一策略。如果你不赞成某个观点，要么是大声地说出来，要么是永远地保持安静。(www.chuimin.cn)

避免失误的方法有千种万种，但是，回避灾难的最佳途径是保持顺畅的信息沟通。你并不需要身体力行地作出所有决定。但是，你必须保证广开言路，集思广益。如果你的下属足够聪明，他们必定会随时与你保持联系，而如果你获得信息情报的话，你也就是参与决策的一份子。在这个基础上，你可以很容易地作为下属的坚强后盾，并且，它可以有助于消灭事后批评。

你必须遵守游戏规则。每年我都要对大约20所大学的学生进行讲演。我对他们的创新意识很感兴趣，他们则对我带给他们的丰富经历感兴趣。在演讲中，我所强调的一个最重要的观点就是他们无须为了在商业中取得成功而采取欺诈手段，甚至也无须放弃他们的原则。我告诉他们追求一门职业和打高尔夫球或网球并没有本质的不同。如果要靠违犯规则来取胜的话，那未免就胜之不武、毫无意义。他们完全可以在坚持他们所认定的所有原则的基础上来获得竞争的胜利。尽管这个道理听起来很简单，但是，学生们的确是对这个建议非常欣赏。或许这是因为没有其他商人告诉过他们无须欺诈也可以取胜。

在石油行业里，可谓充斥了不遵守规则的诱惑和机会，但是我始终认为这是一种短视。我们立足于长远的持续发展，如果我们因一时把持不定走了捷径，那就会毁坏企业历尽辛苦建立起来的良好声誉。在企业的内部事务中，同样应当遵守游戏规则。

我们一直致力寻找的是能够完美地完成某项工作的人。当我们找到他们时，他们毫无疑问会得到那份工作。我们不应把所有职责都揽到自己身上或者是给自己太多的工作负荷，从而使得下属没有紧张的压力感。

当某个人轻叩他的手指或通过其他一些小动作展示出他的个性品质时，不论这种个性品质是好的还是坏的，都不要忘记它。当我回望那些为我工作的员工时，我惊讶地发现我对他们的第一印象和最初评价与最终评价是如此相近。一个优秀的管理人员应当服从自己的直觉。

当然，在雇佣员工时我们会有失误，在某些时候我们不得不解雇某些人。不过，在出现这种失误时我会尽可能地多观察一段时间，以便确定是否别无选择。至于剩下的工作，不论你信还是不信，要容易多了。当人们无所事事或消极怠工时，周围的工作伙伴是最为清楚的，此时最佳的选择就是开除他们。

如果碰到以下三种情况，解雇某员工是非常明智的，在工作时饮酒、偷盗、在各个办公室间串并建立非正常关系，所有这些都对组织的发展极其有害，更不用说与之相关的恶劣的工作习惯了。

一些人在一个快速运转的组织体系中往往会感到烦躁不安。他们希望有更多的时间来思考或拖沓延迟。这种风格是行不通的。你不得不思维敏捷、反应迅速，从而避免手里的工作堆积如山。如果你在这里不快乐，那就赶紧离开。我无法想像终身都在一个我并不喜欢的工作岗位上煎熬。它日复一日、年复一年带给我和我的家人的厌倦和泪水是无法忍受的。如果要我将时间贡献给一个我并不喜欢的岗位，无论他们提供多么高薪的待遇，我也宁愿回去干自己喜欢的行业。

对一个运转高效的企业来说，健康的员工体质是一个基本的组成部分，因为它不仅具备经济效益，同时也极具精神和心理效益。在以后的日子里，对健康体质的强调将日益增加。对任何关心员工的健康并希望继续保持竞争力的企业来说，健身中心都是一项重要的财富。

“一小群健康人士的组合”几乎可以做任何事情。正如我们的一个员工所说的，“我们就像（第二次世界大战期间法国反德国法西斯的）抵抗运动的战士们一般坚强”。

要确保让尽可能多的员工在企业内部拥有员工股份。当我考察美国的实业界时，非常明显，一个基本的问题就是企业所有权和控制权的相互分离。如果企业的管理人员和员工持有企业的股份，他们就会倾向于从股东的角度来思考问题和采取行动。而美国非常典型的现象是一家大企业的执行总裁仅拥有很少的一点股份，但他却对高达几百亿美元的企业资产有着绝对控制权。结果自然而然，负责管理的经理的目标完全类似于一个官僚的目标。管理的重心是强调更庞大的财政预算和不断地扩张企业规模，而不是为作为所有者的股东们的利益服务。

并不是任何人都能够或应该成为实业家，绝大多数人都只能是为另外一个人或企业努力工作。对绝大多数人来说，工作保障是他们非常关注的一个问题，而为一家企业工作或许比为政府工作能够在这一点上提供更多的安全性。

这种导致如此多的人从事商业活动的对工作保障的需求同时也孕育和发展了一种企业文化，这种企业文化使得我们的组织更像是一个政府机构，而不是商业组织。企业的官僚们最终意识到他们不得不变得更具竞争力，而这就意味着要大量裁减几个管理层。对所有的员工来说，这无疑是一个好消息，因为他们将第一次看到所谓的坚决果断是怎么一回事。

另外的压力来自于企业家运动（或“创业运动”）。发展势头咄咄逼人的年轻人对他们有可能在其间迷失的大型组织坚决持反对态度。

企业从来就不是创立起来满足员工或管理的所有需求的——它们创立的目标就是为了赢利。这是它们的首要目标，同时这也应该是管理的目标。优秀的管理人员都懂得为股东们赢取利润，并在这个过程中同时为员工和消费者服务。

最后，享受我们的工作并以之为乐。我们的工作或许是很艰辛繁重，但是，没有人为之头疼沮丧。我们在工作中得到很大的乐趣。如果我们能够振作起来，那么所有的人都能够振作起来。我们前进的速度很快，这通常意味着发展中的优势。

当你往里面移动并切断对方的退路时，这就和手球式墙球运动一样。你的对手认为你将要让球入墙，因而他觉得自己还有一秒钟的时间调整策略。或许你此时还没有完全准备好，或许你的脚所在的位置并不是最佳位置；你或许并不是处于在头顶上击球的最佳时机，但是，你准确无误地击进了球这一事实却足以毁灭你的对手的如意算盘。在商业活动中，这一道理同样适用。

许多企业常常是制订2年、5年或l0年的发展规划。而实际上，每隔两年企业的面貌就会有大的变化。一旦计划确定下来，我们并不指派专人成立委员会，而是把更多的时间和精力用于研究和讨论上；我们不应注重精美的幻灯片演示。我们应该决定我们想要做什么，然后就全力以赴地去完成它。

人们有时候把商业活动看得过于严肃。商业活动并不等同于生活本身：在生活中充满了悲剧因素，而商业活动则不是，在商业活动中并不存在你无法避免的灾难——只要你察觉到它们的到来并相应地采取调整对策。如果你掌握市场的奥秘，那么你在一个萧条的市场里完全可以取得跟在一个繁荣的市场里同样的业绩。商业活动就像手球式墙球运动一样，是富有趣味的。

人本管理模式：灵活应变，管理事务

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