现代物流管理中的物流配送中心管理

第十四章　物流配送中心管理

学习目的与要求：通过本章学习，了解物流中心的概念，理解配送的概念，掌握配送中心的定位；重点了解并掌握配送中心的类型、网络结构、功能模式及其优劣势；重点掌握物流配送中心的规划设计与建设方法；重点掌握配送中心物流成本分析和降低配送成本的策略措施方法。

第一节　配送与配送中心的概念与定位

无论从现代物流学科建设方面，还是从经济发展的要求方面来讲，都需要对配送中心这种经济形态有一个明确的界定。要弄清什么是配送中心，需要明确配送中心在物流系统中的地位，以及将配送中心与有相近概念的其他物流设施加以区分。从纵向来看，需要弄清物流结点、物流中心、配送中心的层次关系；从横向来看，需要区分配送中心、集配中心、流通仓库、仓库等不同功能的物流设施。

一、配送的概念及其认识

配送是物流中一种特殊的、综合的活动形式，是商流与物流紧密结合，包含了商流活动和物流活动，也包含了物流中若干功能要素的一种形式。

从物流来讲，配送几乎包括了所有的物流功能要素，是物流的一个缩影或在某小范围中物流全部活动的体现。一般的配送集装卸、包装、保管、运输于一身，通过这一系列活动完成将货物送达客户的目的。特殊的配送则还要以分拣加工活动为支撑，所以包括的方面更广。但是，配送的主体活动与一般物流却有不同，一般物流是运输及保管，而配送则是运输及分拣配货，分拣配货是配送的独特要求，也是配送中有特点的作业，以送货为目的的运输则是最后实现配送的主要手段，从这一主要手段出发，常常将配送简化地看成运输中之一种。

从商流来讲，配送和物流不同之处在于，物流是商物分离的产物，而配送则是商物合一的产物，配送本身就是一种商业形式。虽然配送在具体实施时，也有以商物分离形式实现的，但从配送的发展趋势看，商流与物流越来越紧密的结合，则是配送成功的重要保障。

可以从以下三个方面认识配送的概念：

第一种，从资源配置的角度，对配送在社会再生产过程中的位置和配送的本质行为予以表述：配送是以现代送货形式实现资源的最终配置的经济活动。这个概念的内涵概括了4点：①配送是资源配置的一部分，根据经济学家的理论认识，因而是经济体制的一种形式。②配送的资源配置是“最终配置”，因而是接近顾客的配置。接近顾客是经营战略至关重要的内容。美国兰德公司对《幸福》杂志所列的500家大公司一项调查表明“经营战略和接近顾客至关重要”，证明了这种配置方式的重要性。③配送的主要经济活动是现代送货，这里面强调现代送货，表述了和传统送货方式的区别，其区别以“现代”两字概括，即以现代生产力、劳动手段支撑的，依靠科技进步的，实现“配”和“送”有机结合的一种方式。④配送在社会再生产过程中的位置，是处于接近顾客的那一段流通领域，因而有其局限性，虽然是一种重要的方式，有其战略价值，但是它并不能解决流通领域的所有问题。

第二种，从配送的实施形态角度看，配送是按客户的要求，在配送中心或其他物流结点进行货物配备，并以最合理方式送交客户。这个概念的内容概括了6点：①整个概念描述了接近客户资源配置的全过程。②配送实质上是送货，但和一般送货有所区别：一般送货可以是一种偶然的行为，而配送却是一种固定的形态，甚至是一种有确定组织、确定渠道，有一套装备和管理、技术力量，有一套制度的体制形式。所以，配送是高水平送货形式。③配送是一种“中转”形式。配送是从物流结点至用户的一种特殊送货形式。④配送是“配”和“送”有机结合的形式。配送与一般送货的重要区别在于，配送利用有效的分拣、配货等理货工作，使送货达到一定的规模，以利用规模优势获得较低的送货成本。如果不进行分拣、配货，有一件运一件，需要一点送一点，这就会大大增加动力的消耗，使送货并不优于取货。所以，追求整个配送的优势，分拣、配货等项作业是必不可少的。⑤配送以客户要求为出发点。在定义中强调“按客户的订货要求”明确了客户的主导地位。配送是从客户利益出发、按客户要求进行的一种活动，因此，在观念上必须明确“客户第一”、“安全第一”、“质量第一”。⑥概念中“以最合理方式”送货的提法是基于这样一种考虑：过分强调“按客户要求”是不妥的，客户要求受客户本身的局限，有时实际会损失自我或双方的利益。对于配送者来讲，必须以“要求”为据，但是不能盲目，应该追求合理性，进而指导客户，实现共同受益的原则。

第三种，发达国家对配送的认识。美国配送的英语原词是Delivery，是送货的意思，强调的是将货物送达。日本对配送的权威解释，是日本工业标准（JIS）的解释：“将货物从物流结点送交收货人”，送货含义明确无误，配送主体是送货。在发达国家对配送的解释中，并不强调配，而仅强调送达，原因是在买方市场的国家中“配”是完善“送”的经济行为，是进行竞争和提高自身经济效益的必然延伸，是在竞争中的优化形式，既然是一种必然行为，就没有再强调的必要了。

对于配送稍详尽一些的解释，反映了发达国家对配送范围、性质、作用的认识。1991年版日本的《物流手册》这样描述它的范围：“与城市之间和物流据点之间的运输相对而言，将面向城市内和区域范围内需要者的运输，称之为‘配送’。”很明显，日本人对配送的一个重要认识，是配送局限在一个区域（城市）范围内，而且从性质来看，配送是一种运输形式，关于这一点书中又有进一步描述：“生产厂到配送中心之间的物品空间移动叫‘运输’，从配送中心到顾客之间的物品空间移动叫‘配送’。”

二、物流中心的概念与认识

物流中心是什么？它有哪些功能？在讨论物流中心管理之前，必须回答这些最简单但却至为关键的问题。

我国学术界一般将“物流中心”对应地翻译成“Logistics Centre”，中国《物流术语标准》也采用了这种译法。关于“物流中心”的定义，《物流术语标准》定义为：“接受并处理下游用户的订货信息，对上游供应方的大批量货物进行集中储存、加工等作业，并向下游进行批量转运的设施和机构。”

对于“物流中心”的定义，中国著名物流学家何明珂教授认为，可从以下几方面认识：

1．“物流中心”是一个新概念，是进行商品流通必要的基础设施，而不仅仅只是一个一般的概念。物流中心是决定企业运营成败的战略性业务实体，所以，诸如物流中心应该具备什么功能，如何设计物流中心的功能等这些问题可以从实践中找到答案。

2．物流中心的主要功能包括运输、仓储、装卸搬运、包装、流通加工、物流信息处理等。但这并不是说所有的物流中心都必须具备所有这些功能，或者不能有其他的功能，否则就不叫物流中心，事实上，一个物流中心应该有其核心功能，并且物流中心的功能应该根据情况向上、向下进行延伸，在实际运作中最为关键的是要确定如何根据具体情况向上、向下延伸及延伸的经济边界／范围。

3．物流中心与配送中心的功能相似，但物流中心的辐射范围大，处理的对象为大批量、小批次、少品种的商品，配送中心则相反。物流中心的上游是工厂，下游是配送中心或批发商，而配送中心的上游是物流中心或工厂，下游是零售店或最终用户。在采取“工厂—全国配送中心（NDC）”、“区域配送中心（RDC）—零售店”的物流渠道的情况下，物流中心相当于NDC，配送中心相当于RDC。对物流中心与配送中心的功能不作区别也可以。

4．物流中心是企业优化分销渠道、完善分销网络、进行业务重组的结果，同时也是第三方物流理论得到应用的产物。

5．物流中心的功能设计应该遵从经济学上的“成本—收益假设”，应该提供什么功能，是否需要提供某种功能，应该进行成本—效益分析。

三、配送中心的定义

日本《市场用语词典》对配送中心的解释是：“是一种物流结点，它不以贮藏仓库的这种单一的形式出现，而是发挥配送职能的流通仓库。也称做基地、据点或流通中心。配送中心的目的是降低运输成本、减少销售机会的损失，为此建立设施、设备并开展经营、管理工作。”

《物流手册》对配送中心的定义是：“从供应者手中接受多种大量的货物，进行倒装、分类、保管、流通加工和情报处理等作业，然后按照众多需要者的订货要求备齐货物，以令人满意的服务进行配送的设施。”

王之泰教授在《物流学》中对配送中心定义为：“从事货物配备（集货、加工、分货、拣选、配货）和组织对用户的送货，以高水平实现销售或供应的现代流通设施。”这个定义的要点有四：①配送中心的“货物配备”工作是其主要的、独特的工作，是全部由配送中心完成的。②配送中心有的是完全承担送货，有的是利用社会运输企业完成送货，从我国国情来看，在开展配送的初期，用户自提的可能性是不小的。所以，对于送货而言，配送中心主要是组织者而不是承担者。③定义中强调了配送活动和销售或供应等经营活动的结合，是经营的一种手段，以此排除了这是单纯的物流活动的看法。④定义中强调了配送中心的“现代流通设施”，着意于和以前的诸如商场、贸易中心、仓库等流通设施的区别。在这个流通设施中以现代装备和工艺为基础，不但处理商流而且处理物流，是兼有商流、物流全功能的流通设施。

四、配送中心的定位

1．层次定位。配送中心在整个物流系统中，处于商流、物流、信息流、资金流的综合汇集地，具有非常完善的功能；物流中心定位于物流、信息流、资金流的综合设施，其涵盖面较流通中心为低，属于第二个层次的中心；配送中心如果具有商流职能，则属于流通中心的一种类型，如果只有物流职能则属于物流中心的一个类型，可以被流通中心或物流中心所覆盖，属于第三个层次的中心。

2．横向定位。从横向来看，和配送中心作用大体相当的物流设施有仓库、货栈、货运站等。这些设施都可以处于末端物流的位置，实现资源的最终配置。不同的是，配送中心是实行配送的专门设施，而其他设施可以实行取货、一般送货，而不是按照配送要求有完善组织和设备的专业化流通设施。

3．纵向定位。配送中心在物流系统中纵向的位置应该是：如果将物流过程按纵向顺序划分为物流准备过程、首端物流过程、干线物流过程、末端物流过程，配送中心是处于末端物流过程的起点。他所处的位置是直接面向用户的位置，因此，它不仅承担直接对用户服务的功能，而且根据用户的要求，起着指导物流全过程的职能。

4．系统定位。在整个物流系统中，配送中心在系统中的位置是提高整个系统的运行质量，尤其是现代物流出现了利用集装方式在很多领域中实现了“门到门”的物流配送，将可以利用集装方式提高整个物流系统效率的物流对象做了很大的分流，所剩下的主要是多批量、多品种、小批量、多批次的货物，这种类型的货物是传统物流系统难以提高效率的对象。在包含着配送中心的物流系统中，配送中心对整个系统的效率提高起着决定性的作用。所以，在包含了配送系统的大物流系统中，配送中心是处于核心位置的。

5．功能定位。配送中心的功能，是通过配货和送货完成资源的最终配置。配送中心的主要功能是围绕配货和送货而确定的，例如有关的信息活动、交易活动、结算活动等虽然也是配送中心不可或缺的功能，但是它们必然服务和服从于配货和送货这两项主要的功能。

第二节　配送中心的类型、模式与选择

一、物流结点中的配送中心

许多物流学将物流网络划分成线路与结点两部分（结点在有些著作里又称接点、节点），其相互交织连结，就成了物流网络。物流结点有以下三种类型：

1．运输线上的结点，中国称之为“站”。例如，货站、车站、转运站、编组站等。与英文的对照词汇是Terminal，与日语对照的词汇是タ－ミナル。日本工业标准（JIS）《物流用语》中提出两种类型的物流结点：一个是トラック·タ－ミナル（Truck Terminal），对应中国的用语是汽车转运站；另一个是コンテナ·タ－ミナル（Container Terminal），对应中国的用语是集装箱中转站。JIS《物流用语》中对这两种物流结点的解释是：“为对货物进行中转所建立的设施，这种设施可以同时停放两辆以上的汽车，这些汽车应是属于汽车运输行业的货车。”

汽车中转站的主要业务是汽车的到发和汽车运输货物的装卸、换载。在新型的配送系统没有建立起来之前，配送中心的有些作业便是在汽车中转站完成的。所以，以中转站为形态的物流结点和配送中心也是有渊源关系的。

在配送中心脱离了转运站独立发展起来之后，转运站则向不同运输工具及不同规模运输的衔接方向发展。在国外，为了组织和衔接物流系统的联运方式，开始向综合转运站方向发展，出现了将汽车、铁路、水运甚至航空运输等各种运输方式集约为一体的大型复合转运站，这种综合转运站成了现代运输方式——联合运输和联合“门到门”运输的重要设施。

2．运输线上、运输线末端、运输线与搬运线衔接结点，即仓库。它是以库存的形态进行储备的物流设施。尽管不少发达国家仓库的职能在近代发生了大幅度的变化，一大部分仓库转化成不以储备为主要职能的流通仓库——进一步演变的流通中心。但是，在现代世界上任何一个有一定经济规模的国家，为了保证国民经济的正常运行，保证企业生产经营的正常开展，以仓库为储备的形式仍是不可或缺的，总还是有一大批仓库仍然会以储备、储存为主要职能。在我国，这种类型的仓库还有相当的数量。

3．物流网络中被称为物流业务团地的物流中心。和现代经济发展相适应，物流结点的发展趋势之一是集约化程度越来越高，功能越来越强，原来单一功能的仓库、站、场等物流设施都力求摆脱原有设施的局限性，出现了功能的扩展和延伸。例如，许多大城市之间和货运量的急剧增长，出现了各种类型的城市之间的货运直达列车（例如集装箱直达班车），实际上将编组站、铁路货运站和公路货运站集约在一起；又例如，随着管理技术的进步，过去分立的货站和仓库有可能集约在一起，这些新型的物流结点很难再以过去的车站或者仓库等称谓来覆盖，在物流科学中将这一类物流结点通称为物流中心。由于这一类中心存在着集约程度和功能的较大差异，国外物流中心称谓并没有广泛地获得认同。同时，很多人将物流中心和配送中心混淆，不做严格明确的区分。在物流业务团地（物流中心）中，通常是在物流业务设施和职能的集中地，集中设置中转站、汽车中转站、仓库、批发中心、信息中心及经营机构，有时甚至是商业市场和物流据点合一的场所。

上述三种类型的物流结点中，中转站、仓库尽管在设施及技术上有了很大变化，但在基本职能上并无太大的变化，而第三种类型的物流结点，即物流中心，却是以前所没有的，可以说是现代物流的独特产物。

物流中心是一个涵盖广泛的概念，实际上是许多种物流职能的物流据点的总体称谓，我们所研究的配送中心，便是其中的一种。

二、实际运转中的配送中心

1．专业配送中心。专业配送中心大体上有两个含义：一是配送对象、配送技术是属于某一专业范畴，在某一专业范畴有一定的综合性，例如多数制造业的销售配送中心大多采用这一形式。二是以配送为专业化职能，基本不从事经营的服务型配送中心，如《国外物资管理》杂志介绍的“蒙克斯帕配送中心”。

2．柔性配送中心。在某种程度上和第二种专业配送中心对立的配送中心。这种配送中心不向固定化、专业化方向发展，而向能随时变化、对客户要求有很强的适应性，不固定供需关系，不断向发展配送客户和改变配送客户的方向发展。

3．供应配送中心。专门为某个或某些客户组织供应的配送中心。例如，为大型连锁超市组织供应的配送中心；代替零件加工企业送货的零件配送中心，使零件加工企业对装配工厂的供应合理化。

4．销售配送中心。以销售经营为目的，以配送为手段的配送中心。大体有三种类型：①生产企业为本身产品直接销售给用户的配送中心。②流通企业作为本身经营的一种方式，建立配送中心以扩大销售。③流通企业和生产企业联合的协作型配送中心。比较起来看，国外和我国的发展趋向，都向以销售配送中心为主的方向发展。

5．城市配送中心。以城市范围为配送范围的配送中心。由于城市范围一般处于汽车运输的经济里程，这种配送中心可直接配送到最终用户，且采用汽车进行配送。所以，这种配送中心往往和零售经营相结合，由于运距短，反应能力强，因而从事多品种、少批量、多用户的配送较有优势。

6．区域配送中心。以较强的辐射能力和库存储备，向省（州）际、全国乃至国际范围的客户配送的配送中心。这种配送中心规模较大，一般而言，客户规模、配送批量也较大，而且，往往是配送给下一级的城市配送中心，也配送给营业部、商店、批发商和企业用户，虽然也从事零星的配送，但不是主体形式。这种类型的配送中心在国外十分普遍。

7．储存型配送中心。这是一种有很强储存功能的配送中心。一般来讲，在买方市场下，企业产品销售需要有较大库存支持，其配送中心可能有较强储存功能；在卖方市场下，企业原材料、零部件供应需要有较大库存支持，这种供应配送中心也有较强的储存功能。大范围配送的配送中心，需要有较大库存，也可能是储存型配送中心。我国目前拟建的配送中心，都采用集中库存形式，库存量较大，多为储存型。

8．流通型配送中心。基本上没有长期储存功能，仅以暂存或随进随出方式进行配货、送货的配送中心。这种配送中心的典型方式是：大量货物整进并按一定批量零出，采用大型分货机，进货时直接进入分货机传送带，分送到各客户货位或直接分送到配送汽车上，货物在配送中心仅做少许停滞。

三、配送中心的网络结构

（一）集中型配送网络

集中型配送网络是指在配送系统中只设一个配送中心，所有客户需要的货物均由这个配送中心配送（见图14－1）。在这种系统中，由于只有一个配送中心，配送决策由这个中心做出，配送的货物也只经过这一个中心进出，所以从这一点看是一种集中控制和集中库存的模式。如一个城市范围内中小型连锁企业自己设置的为所属连锁店配送商品的配送系统，就属于这种配送网络类型。

图14－1　集中型配送网络

集中配送的库存集中，有利于规模经济的实现，也有利于库存量的降低，但也存在外向运输（从配送中心到客户的运输成本）增大的趋势。具体表现为：①管理费用少。相对于分散配送系统，由于规模大，管理的固定费用降低，所以管理费用低。②安全库存量降低。在相同服务水平下集中比分散需要的安全库存量小，所以总平均库存降低。③客户提前期长。由于集中型系统中，配送中心离客户远了一些，所以使客户的提前期拉长。④运输成本中外向运输成本（从配送中心到客户的运输成本）会增大，因为配送中心离客户的距离与分散型系统相比会远一些，但内向运输成本（从生产厂到配送中心的运输成本）会小一些。

（二）分散型配送网络

分散型配送网络是指在一个物流系统中（通常指在一个层次上）设有多个配送中心，而将客户按一定的原则分区，归属某一个物流中心（如图14－2）。大城市中的大型连锁公司自己设置的为所属连锁店配送商品的配送系统通常要设置多个配送中心才能满足需要，就属于这种配送网络类型。

图14－2　单层次配送网络

这种结构的配送系统的特点是：①由于配送中心离客户近，外向运输成本低。②从供应商向物流中心送货时，由于要向多个物流中心送货，规模经济自然没有集中型好，故内向运输成本（从供应商到配送中心的运输成本）大。③由于库存分散，安全库存增大，总平均库存增大。④由于配送中心离客户相对近一些，因此客户的提前期会相应缩短。

（三）多层次配送网络

多层次配送网络是在物流系统中设有两层或更多层次的物流中心和配送中心，其中至少有一层是配送中心，而且是靠近客户。大型第三方物流公司、大型零售企业或从供应链来看的物流系统，它们的配送网络通常是这种结构。日本许多大型第三方物流公司和大型零售企业多在大城市40公里的圈外建立大规模的广域物流中心，与原有配送中心共同构成多层次的配送网络结构，目的是既要满足客户高度化的服务需求，还要提高物流效率。随着企业规模的大型化，配送规模扩大，经营品种多，以高频率小批量为前提的高水平配送需要使库存集约化，需要最大限度地追求连托架、货柜、散货都能高效率快速处理的机械化、自动化、信息化的物流设施，同时也为了追求低成本物流战略，这种大型广域物流中心应运而生。图14－3为含有广域物流中心的两层次配送网络。日本以综合商店为中心的大批量销售的连锁型零售业，90%以上都拥有这种广域物流中心。

图14－3　多层次配送网络

多层次配送的网络系统，由于与供应商和与客户的距离都变近，所以内向运输成本（从供应商到配送中心的运输成本）和外向运输成本（从配送中心向客户的运输成本）都会降低。

在多层次配送的网络系统中，有些物流配送中心只是充当物品中转的协调点，不是物品的储存点，物品从制造商到达物流中心或从物流中心到达配送中心只停留几个小时，这是为了缩短物品储存的时间和零售店的提前期。因此，这种多层次的系统并不一定会增加物品库存量。

四、配送中心功能模式

配送网络确定以后，配送模式与服务方式就成为降低配送成本、提高物流服务水平的关键。而且，配送模式与服务方式还会对物流系统的库存和其他物流环节产生影响。因此，正确地选择配送模式和服务方式对于改善配送效果、提高物流系统的效率和效益有着重要意义。

（一）按照配送的途径和功能分

1．直接配送模式。这种模式实际是不设配送中心的配送模式，即客户或零售商需要的商品直接从供应商配送到指定的地点。这种模式的优势在于：减少了中间环节，避免了配送中心的费用。但这种模式同时也带来三个方面的问题：①由于库存分散在客户或零售商的仓库里，不能集中调度，无法利用风险分担效应来降低整个系统的库存量，会使存储成本增大。②不设配送中心，客户离供应厂商的距离远，客户也必须保持较大的库存量。③不利于组织共同配送，运输的规模效益难以形成。因为当一个供应商供货的量不大时，运输工具的空载率高，或者派较小的车辆送货，这样的规模效益都比较低。

显然，直接运输的配送模式是一种不太有利的配送模式，或者可以说不是真正概念上的配送。但这种模式往往受某些大客户的要求而采用，或者是有些商品对运输速度的要求很高，不宜有中间环节存在。如鲜活商品，这时采用直接配送的模式是必要的。

2．储存配送模式。这种模式在配送中心储存货物，然后根据客户需要对储存货物进行配送。这是最典型的配送模式。这种模式的重点是确定系统中的合理库存、优化配送路径和通过配货配载以提高运输工具的利用率。

这种模式又由于仓库的分散或集中，分为集中库存模式和分散库存模式，其特点也不一样。一般来说，储存配送模式相对于直接配送模式或后面即将讨论的直通配送模式而言，库存集中，有利于组织共同配送，规模效益好；库存集中，有利于物品的综合调度，从而降低系统库存；设置配送中心以后，客户到供货点的距离缩短，使客户的提前期缩短，库存降低，甚至可以为零。

3．直通配送模式。这种模式中，配送中心不具有专门的存储功能，只是一个转运站。商品从供应商到达配送中心后，迅速分拣、转移到用户或零售点上，商品在配送中心停留的时间一般不超过12小时。这种模式下，库存商品主要分散在用户和零售店，配送中心的仓库保管费用少。但由于库存分散，无法利用风险分担效应来降低系统库存量，系统总库存量可能大。采用这种配送模式，必须有先进的信息系统和快速响应的运输系统来保证，能有效地预测需求，能及时地采用转运策略进行终端销售点上的货物转运。沃尔玛是运用这种配送模式的典型。

4．流通加工型配送模式。这种模式是为了促进销售、方便用户，或是为了提高物流效率，在配送中心对商品进行辅助性加工（如分拣、再包装）后再进行配送的配送模式。显然，流通加工型配送，配送中心必须有较强的流通加工能力。由于加工的对象和加工的目的不同，流通加工的具体内容是多种多样的，如全张剪切、原木开材下料、小包装、水泥搅拌、食品冷冻保鲜、蔬菜洗切等。

从提高物流效率的角度看，流通加工是进行合理化配送的重要条件，因此，流通加工与配送的关系十分密切。有些文献资料对配送进行定义时就包括了流通加工。流通加工作为配送的重要条件，其作用主要表现在如下几个方面：①通过分割加工，可实现小批量、多批次的配送，有利于降低客户库存或实现零库存配送。例如，钢材卷板每卷30吨，许多企业不能一次购买、使用那么多，而且也没有开卷能力，只有通过剪切加工，然后配送到生产现场，这样既解决了用户开卷能力缺乏的问题，也能根据用户的消耗量和使用频率做到准时配送。②再包装、贴标签是实现分拣自动化的重要手段。③流通加工有利于提高运输工具的配载和装卸效率。如原木下料加工后，体积变小，重量减轻，使车辆空间能更好利用；经捆扎后的货物可提高搬运活性，使装卸、搬运效率提高。④流通加工可净化物流环境，有利于实现绿色物流。⑤流通加工可增强配送增值服务的功能，增加了配送的附加值。

（二）按照经营方式分

按照中国目前各系统、各地区开展配送的实际情况，即企业开展配送的经营方式，配送模式又可以概括为以下四种模式，由于这四种模式的分析对于企业配送管理更具有实践意义，因此，下面关于配送模式选择的讨论主要是针对这四种模式而进行的。

1．企业（集团）内自营型配送模式。这是目前生产、流通或综合性企业（集团）所广泛采用的一种配送模式。企业（集团）通过独立组建配送中心，实现对内部各部门、厂、店的物品供应配送。这种配送模式中虽然因为糅合了传统的“自给自足”的“小农意识”，形成了新型的“大而全”、“小而全”，从而造成了新的资源浪费。但是，就目前来看，在满足企业（集团）内部生产材料储存、供应、产品销售、零售商店供货和区域外市场拓展等企业自身需求方面发挥了重要作用。

较典型的企业（集团）内自营型配送模式，就是连锁企业的配送。大大小小的连锁公司或集团基本上都是通过组建自己的配送中心，来完成对内部各厂、店的统一采购、统一配送和统一结算的。

2．单项服务外包型配送模式。这种单项服务也就是第三方物流。主要是由具有一定规模的物流设施、设备（库房、站台、车辆等）及专业经验、技能的批发、储运或其他物流企业，利用自身业务优势，承担其他生产型企业在该区域内市场开拓、产品营销而开展的纯服务性的配送。在这种配送模式中，生产企业租用批发、储运等企业的库房，作为存储商品的场所，并将其中的一部分改造为办公场所，设置自己的业务代表机构，并配置内部的信息处理系统。通过这种现场办公式的决策组织，生产企业在该区域的业务代表控制着信息处理权和决策权，独立组织营销、配送业务活动。提供场所的物流业务经营企业，只是在生产企业这种派驻机构的指示下，提供相应的仓储、运输、加工和配送服务，收取相对于全部物流利润的极小比例的业务服务费。

但开展这种配送模式的企业，对所承担的配送业务缺乏全面的了解和掌握，无法组织合理高效的配送，在设备、人力资源上浪费比较大。所以，这是一种高消耗、低收益的配送模式。

3．社会化的中介型配送模式。在这种模式中，从事配送业务的企业，通过与上游企业建立广泛的代理或买断关系，与下游企业（零售店铺）形成较稳定的契约关系，从而将生产、加工企业的商品或信息进行整合、处理后，按客户订单的要求，配送到店铺。这种模式的配送，还表现为在客户间交流供应信息，从而起到调剂余缺，合理利用资源的作用。社会化的中介型配送模式是一种比较完整意义上的配送模式。目前，多数物流、配送企业正在积极探索。

4．共同配送模式。这是一种配送经营企业间为实现整体的配送合理化，以互惠互利为原则，互相提供便利的配送服务的协作型配送模式。

五、四种配送模式的优劣分析

总的来看，社会化的中介型配送模式是目前应充分肯定并应大力推进的模式，代表着配送发展的一个方向。这不仅仅体现在它能以较大的价格优势和规模效益，达到降低流通费用、减少人力、物力、财力浪费的作用，从而为企业带来明显的经济效益，其主要的意义和价值还体现在：这种配送模式有利于专业化、社会化商品配送中心的形成。当然，这需要不断探索、改进，逐步定向规范化。

企业（集团）内自营型配送模式的实行，尽管因其“大而全”、“小而全”，造成了较大程度的浪费，但是，就目前来看，专业化、社会化配送还没有广泛形成，这种“自己的东西用着方便”的配送模式，确实在一定程度上使连锁企业、生产企业在商品和原材料供应上做到了“万事不求人”。因此，这种配送模式有利于本企业（集团）的发展。当然，这只是顾及眼前利益。有魄力的决策者绝不会止步于此。在规模发展到一定程度之后，他会果断地加以调整，并大胆开拓、创新，向社会化或第三方物流发展，如澳柯玛物流、海尔物流等。

单项服务外包型配送模式是一种雇用式的配送，使物流企业尝到了甜头。①物流设施设备的充分利用和企业收益的显著增加，形成一种“复兴”的景象，这是体制转轨以来物流企业渴望看到却一直无缘谋面的；②这种模式的配送，让企业不伤脑筋就能挣“大钱”，不亚于“天上掉馅饼”。货主企业也能充分享受这种配送模式的灵活性，因为他想将配送作业中的任何一种作业外包均可以，完全取决于其自身的需要。

能够不耽于“歌舞升平”，主动出击，努力改变被动服务的地位，积极从获取代理权、经营权入手，开展全方位的配送，对提供社会化的中介型配送服务企业来讲，应是其希望之所在。

第三节　物流配送中心的规划、设计与建设

物流配送中心作为物流体系中的重要组成要素，受到了人们越来越多的关注。但是，物流配送中心规划建设如何能顺应现代物流的发展趋势，充分发挥物流配送中心对企业经营绩效提升的作用，是一个值得深入研究的课题。

一、配送中心规划

（一）配送中心的规划要素

配送中心的规划要素就是影响配送中心系统规划的基础数据和背景资料，主要包括如下几个方面：

1．配送的对象或客户E（Entry）。配送中心的服务对象或客户不同，配送中心的订单形态和出货形态就会有很大不同。例如，为生产线提供JIT配送服务的配送中心和为分销商提供服务的配送中心，其分拣作业的计划、订单传输方式、配送过程的组织将会有很大的区别；而同是销售领域的配送中心，面向批发商的配送和面向零售商的配送，其出货量的多少和出货的形态也有很大不同。

表14－1为零售商型配送中心的配送对象分析。零售商型的配送中心，其配送的对象可能是批发店、超市及便利商店，批发店的订货单位通常为托盘或箱；超市的订货单位通常为箱（占60%）；而便利店的订货单位多数为单品（70%）；因此我们在规划前首先应该分析配送客户的情况，以便决定配送中心的出货形态和特征。

表14－1　零售商型配送中心的配送对象分析

2．配送的物品种类I（Item）。在配送中心所处理的物品品项数差异性非常大，多则上万种以上，如书籍、药品及汽车零配件等配送中心。少则数百种甚至数十种，如制造商型的配送中心，由于品项数的不同，则其复杂性与难度也有所不同。例如，所处理的物品品项数为一万种的配送中心与处理物品品项数为一千种的配送中心是完全不同的，其货物存放的货位安排也完全不同。

另外，配送中心所处理的物品种类不同，其特性也完全不同。如目前比较常见的配送物品有：食品、日用品、药品、家电产品、3C物品、服装服饰、影碟、化妆品、汽车零件及书籍等。它们分别有各自的商品特性，配送中心的厂房及物流设备的选择也完全不同。例如，食品及日用品的进出货量较大，而3C货物的出货量较小，但物品尺寸差异较大。

3．货品的配送数量或库存量Q（Quantity）。这里Q包含两个方面的含义：①配送中心的出货数量。②配送中心的库存量。出货数量的多少和随时间变化的趋势会直接影响配送中心的作业能力和设备配置。例如，一些季节性波动、节日的高峰等问题，都会引起出货量的变动。库存量和库存周期影响到配送中心的面积和空间的需求。因此应对库存量和库存周期进行详细的分析。一般进口型的配送中心因进口船期的原因，必须拥有较长的库存量（约两个月以上）；而流通型的配送中心，则完全不需要考虑库存量，但必须注意分货的空间及效率。

4．物流通路R（Route）。物流通路与配送中心的规划也有很大的关系。常见的几种通路模式如下：(www.chuimin.cn)

工厂→配送中心→经销商→零售商→消费者

工厂→经销商→配送中心→零售商→消费者

工厂→配送中心→零售店→消费者

工厂→配送中心→消费者

因此规划配送中心之前，首先必须了解物流通路的类型，然后根据配送中心在物流通路中的位置和上下游客户的特点进行规划。

5．物流服务水平S（Service）。一般企业建设配送中心的一个重要目的就是提高企业物流服务水平，但物流服务水平高低恰恰与物流成本成正比，也就是物流服务品质愈高则其成本也愈高。但是站在客户的立场而言，总是希望以最经济的成本得到最佳的服务。所以原则上物流的服务水准，应该是合理物流成本下的服务品质，也就是物流成本不会比竞争对手高，而物流服务水准比竞争对手高一点。所以企业应该针对客户的不同需求，制定一个合理的服务水准。

6．物流的交货周期T（Time）。物流的交货周期是从客户下订单开始，订单处理、库存检查、理货、流通加工、装车及卡车配送到达客户的这一段时间。在物流服务品质中物流的交货周期非常重要，因为交货周期太长或交货不准时都会严重影响客户的业务，因此交货周期的长短与是否准时，是企业物流管理的重点。

物流的交货周期依厂商的服务水准而不同，可分为2小时、12小时、24小时、2天、3天、1星期送达等几种。同样情况下，交货期愈短，则其成本也会愈高，因此最好的水准约为12～24小时，略低于竞争对手，但成本又不会有显著增加。

7．配送物品的价值或建设预算C（Cost）。在配送中心规划时除了考虑以上基本要素外，还应该注意研究配送物品的价值和建造预算。①配送物品的价值与物流成本有很密切的关系。因为在物流成本计算时，往往会计算物流成本所占物品的比例。如果物品的单价高而物流费用比率较低，则客户有能力负担；如果物品的单价低而物流费用比率较高，则客户难以接受。②配送中心的建设费用预算也会直接影响配送中心的规模和自动化水准。没有足够的建设投资，所有理想的规划都是无法实现的。

（二）规划资料的分析

1．物品特性分析。物品特性是物品分类的参考因素，如按储存保管特性可分为干货区和生鲜区；按储存温度可分为常温区、冷冻区及冷藏区；按货物重量可分为重物区、轻物区；按货物价值可分出贵重物品区及一般物品区等。因此，配送中心规划时首先需要对货物进行物品特性分析，以划分不同的储存和作业区域。

2．储运单位分析。储运单位分析就是考察配送中心各个主要作业（进货、拣货、出货）环节的基本储运单位。一般配送中心的储运单位包括P——托盘、C——箱子、B——单品，而不同的储运单位，其配备的储存和搬运设备也不同。因此掌握物流过程中的单位转换相当重要，需要将这些包装单位（P、C、B）进行分析，即所谓的PCB分析。

通常企业的订单资料中同时含有各类出货形态，整箱出货与零散出货两种类型同时存在，或仅有整箱出货或仅有零星出货。为使仓储与拣货区得到合理规划，必须对订单资料按出货单位类型加以分析，以正确计算各区实际的需求。配送中心物流系统的储运单位组合形式如表14－2所示。

表14－2　配送中心包装单位分析表

3．EIQ分析。EIQ分析就是利用“E”、“I”、“Q”这三个物流关键要素，来研究配送中心的需求特性，为配送中心提供规划依据。日本铃木震先生倡导以订单品项数量分析方法来进行配送中心的系统规划，即从客户订单的品项、数量与订购次数等出发，进行出货特性的分析。分析的内容包括：订单量（EQ）分析、订单品项数（EN）分析、品项数量（IQ）分析、品项受订次数（IK）分析。

订单量（EQ）分析（见图14－4）主要可了解单张订单订购量的分布情形，可用于决定订单处理的原则、拣货系统的规划，并将影响出货方式及出货区的规则。

图14－4　EQ分析

品项数量（IQ）分析主要了解各类货品出货量的分布状况，分析货品的重要程度与运量规模。可用于仓储系统的规划选用、储位空间的估算，并将影响拣货方式及拣货区的规划。IQ分析图如图14－5所示。

图14－5　IQ分析

订单品项数（EN）分析主要了解不同订单订购品项数的分布，对于订单处理的原则及拣货系统的规划有很大的影响，并将影响出货方式及出货区的规划。通常须配合总出货品项数、订单出货品项累计数及总品项数三项指标综合考虑。

品项受订次数（IK）分析主要分析各类货品出货次数的分布，对于了解不同货品的出货频率有很大的帮助，主要功能可配合IQ分析决定仓储与拣货系统的选择。

二、物流配送中心的规模设计

在对各功能项进行逐个分析的基础上，再突出重点，统一协调，对物流配送中心的总体规模进行决策。规模设计和实施步骤没有必然的关系，可以一步到位，也可以分步实施，这要根据资金、市场等具体条件决定。

三、物流配送中心的设施规划与设计

在预定的区域内合理地布置好各功能块的相对位置是非常重要的。合理布置的目的是：①有效地利用空间、设备、人员和能源。②最大限度地减少物料搬运。③简化作业流程。④缩短生产周期。⑤力求投资最低。⑥为员工提供方便、舒适、安全和卫生的工作环境。

据资料介绍，在制造企业的总成本中用于物料搬运的占20%～50%，如果合理地进行设施规划可以降低10%～30%。物流配送中心是大批物资集散的场所，物料搬运是最中心的作业活动，合理设施规划的经济效果将更为显著。

四、软硬件设备系统的规划与设计

一般来说，软硬件设备系统的水平常常被看成是物流配送中心先进性的标志，因而为了追求先进性就要配备高度机械化、自动化的设备，在投资方面带来很大的负担。但是，以欧洲物流界为代表，对先进性定义的理解有不同的侧重。他们认为“先进性”就是合理配备，能以较简单的设备、较少的投资，实现预定的功能就是先进。也就是强调先进的思想、先进的理念、先进的方法，从功能方面来看，设备的机械化、自动化程度不是衡量先进性的最主要因素。

根据我国的实际状况，对于物流配送中心的建设，比较一致的共识是贯彻软件先行、硬件适度的原则。也就是说，信息管理系统建设，要瞄准国际先进水平；而机械设备等硬件设施则要根据我国资金不足、人工费用低、空间利用要求不严格等特点，在满足作业要求的前提下，更多选用一般机械化、半机械化的设备。例如仓库机械化，可以使用叉车或者与货架相配合的高位叉车；在作业面积受到限制，一般仓库不能满足使用要求的情况下，也可以考虑建设高架自动仓库。

五、物流配送中心建设时需要考虑的问题

（一）物流配送中心在供应链中处于什么位置

原材料供应商、制造商、分销商、零售商、第三方物流公司都需要物流配送中心，他们也都可以自己建设物流配送中心，由于在供应链中所处的位置不同，他们所需要的物流配送中心的功能不完全相同：原材料供应商需要物流中心将原材料配送给工厂，物流中心的客户主要是工厂，物流配送中心处理的对象主要是生产商品所需的原材料。零部件，原材料与零部件的数量之间有固定的比例关系，原材料与零部件的品种数会随着产品种类的增加而快速增加，物流中心的功能应该强调原材料的配套储存、分拣、及时配送、加工和预处理等方面。

制造商需要的物流配送中心有两种：一种是为制造活动提供支持的配送中心，它的功能要求与原材料供应商需要的配送中心相同；另一种是为制造商的产品分销提供支持的配送中心。国内外的例子都表明，制造商自己直接建立分销网络的情况越来越普遍，大的制造商还建立NDC－RDC结构，这类配送中心的市场覆盖面要广、分销能力要强、市场信息的收集与传递要及时，因此在短时间内在区域市场上运输和配送商品的能力要很强，需求预测及订单处理功能要完善。

分销商一般从事专业批发业务，物流作业具有大进大出、快进快出的特点，它强调的是批量采购、大量储存、大量运输的能力，大型分销商需要大型的仓储、运输设施。另外，分销商属于中间商，需要与上游、下游进行频繁的信息交换，因此，需要有与上游、下游具有良好信息接口的高效信息网络。

零售商需要的多为配送中心，作为供应链的末端机构，零售商尤其是采用连锁组织形式的零售商需要配送中心提供订单处理、采购、分拣、选拣、配送、包装、加工、退货等全方位的服务，其功能要求比较复杂。

第三方物流公司利用物流中心这一载体向客户提供物流服务，它所需要的物流配送中心可以是具有某一方面功能（如仓储、运输、配送）的专业物流组织，也可以是具有综合功能的物流配送中心，还可以是具备集商流、物流、信息流及其他延伸的增值服务于一体的物流组织，它提供的物流服务必须高度专业化。

一条供应链可能由几个物流配送中心组成，因此必须清楚要建设的物流配送中心在供应链中处于哪个环节，要满足的客户到底是哪些，进而才能决定到底需要哪些功能才能满足目标客户的需求。

（二）是公共型物流中心还是自用型物流中心

与自用型物流中心相比，公共型物流中心面对的客户更加广泛，供应链中的任何成员均可成为客户，而我们知道，不同的供应链成员的物流服务需求是大不相同的，并且无论从物流服务需求方来说还是从提供方来说，对提供的每一项物流服务都要用专业水准来衡量，这就决定了公共型物流中心经营管理的复杂性。

公共型物流中心需要的物流设施一般应有一定规模，从功能设计上可以只提供一种或少数几种具有明显竞争优势的主要物流服务，也可以提供综合性的配套物流服务，大型物流中心的功能必须具有综合性和配套性的特点。我国非常需要公共型的物流中心，它不仅可以提高物流服务的专业化水平，而且有利于提高物流行业的资源利用效率。

目前的实际情况是，原材料供应商、制造商、分销商、零售商纷纷建立自用型物流中心，造成了重复建设和资源浪费。另外，需要承认的是，在我国，最好的物流中心并不是公共型的物流中心而是自用型的物流中心，这说明，在我国建设公共型物流配送中心具有广泛的市场潜力。

（三）能处理的商品有哪些

物流配送中心的功能设计要与商品的特性相吻合，物流配送中心能处理的商品种类总是有一定限制的。比如，国外有专门的服装物流中心、电器物流中心、食品物流中心、干货物流中心、生鲜商品物流中心、图书物流中心等，有的甚至是专门处理某一更小类别商品的物流中心。试图建立一个能满足所有物品物流需要的物流配送中心是不实际的，因为物流配送中心处理不同的商品时需要有一些专用的设施，一个物流配送中心没有必要也不可能配备能处理所有物品的物流设施和设备，哪怕是公共型的物流中心，现在也有分工越来越细的趋势。设施设备的配置除了要考虑需求外，还要考虑物流作业规模及作业批量等因素。

第四节　配送中心物流成本管理

一、配送中心物流成本分析

（一）配送中心物流成本率分析

1．单位销售额物流成本率＝物流成本／销售额×100%

这个比率越高则其对价格的弹性越低，从连锁企业历年的数据中，大体可以了解其动向，另外，通过与同行业和行业外进行比较，可以进一步了解配送中心的物流成本水平。但该比率受价格变动和交易条件变化的影响较大，因此作为考核指标还存在一定的缺陷。

2．单位成本物流成本率＝物流成本／销售额×100%

这是考察物流成本占总成本比率的一个指标，一般作为连锁企业内部的物流合理化目标或检查企业是否达到合理化目标的指标来使用。

3．单位营业费用物流成本率＝物流成本／（销售额＋一般管理费）×100%

通过物流成本占营业费用（销售费＋一般管理费）的比率，可以判断连锁企业物流成本的比重，而且，这个比率不受进货成本变动的影响，得出的数值比较稳定，因此，适合于做连锁企业配送中心物流合理化指标。

4．物流职能成本率＝物流职能成本／物流总成本×100%

该指标可以明确包装费、运输费、保管费、装卸费、流通加工费、信息流通费、物流管理费等各物流职能成本占物流总成本的比率。

（二）配送中心物流成本的详细分析

通过物流成本率分析，可以了解物流成本的变化情况及变化趋势。但是，对引起物流成本变化的原因，还要进一步按照职能分类，对物流成本进行详细分析，然后提出对策。详细分析所用的指标有四类，通过这四类指标的序时分析或按配送中心内的部门、设施分类比较以及与同行业其他企业进行比较，就可以掌握物流成本的发展趋势及其差异。

1．与运输、配送相关的指标：

装载率＝实际载重量／标准载重量×100%

车辆开动率＝月总开动次数／拥有台数×100%

运行周转率＝月总运行次数／拥有台数×100%

单位车辆月行驶里程＝月总行驶里程／拥有台数

单位里程行驶费＝月实际行驶费／月总行驶里程

行驶三费＝修理费＋内外胎费＋油料费

单位运量运费＝运输费／运输总量

2．有关保管活动指标：

仓库利用率＝存货面积／总面积×100%

库存周转次数＝年出库金额（数量）／平均库存金额（数量）

＝年出库金额（数量）×2／（年初库存金额＋年末库存金额）

3．有关装卸活动指标：

单位人／时工作量＝总工作量／装卸作业人／时数

装卸作业人／时数＝作业人数×作业时间

装卸效率＝标准装卸作业人时数／实际装卸作业人／时数

装卸设备开工率＝装卸设备实际开动时间／装卸设备标准开动时间

单位工作量修理费＝装卸设备修理费／总工作量

单位工作量卸装费＝装卸费／总工作量

4．有关物流信息活动指标：

物流信息处理率＝物流信息处理数量（传票张数等）／标准物流信息处理数（传票张数等）

单位产品物流信息流通费＝物流信息流通费／总产量

二、降低配送成本的策略

对配送的管理是在配送的目标即满足一定的顾客服务水平与配送成本之间寻求平衡：在一定的配送成本下尽量提高顾客服务水平，或在一定的顾客服务水平下使配送成本最小。这里着重介绍在一定的顾客服务水平下使配送成本最小化的6种策略。

（一）混合策略

混合策略是指配送业务一部分由企业自身完成。这种策略的基本思想是，尽管采用纯策略（即配送活动要么全部由企业自身完成，要么完全外包给第三方物流公司完成），易形成一定的规模经济，并使管理简化。但由于产品品种多变、规格不一、销量不等等情况，采用单一配送方式超出一定程度不仅不能取得规模经济效益，反而还会造成规模不经济。而采用混合策略，合理安排企业自身完成的配送和外包给第三方物流完成的配送，能使配送成本最低。例如，美国一家干货生产企业为满足遍及全美的1000家连锁店的配送需要，建造了6座仓库，并拥有自己的车队。随着经营的发展，企业决定扩大配送系统，计划在芝加哥投资700万美元再建一座新仓库，并配以新型的物料处理系统。该计划提交董事会讨论时，却发现这样不仅成本较高，而且就算仓库建起来也还是满足不了需要。于是，公司把目光投向租赁公共仓库，结果发现，如果企业在附近租用公共仓库，增加一些必要的设备，再加上原有的仓储设施，企业所需的仓储空间就足够了，但总投资只需20万元的设备购置费，10万元的外包运费，加上租金，也远远低于自建仓库的投资。

（二）差异化策略

差异化策略的指导思想是：产品特征不同，客户服务水平也不同。当企业拥有多种产品线时，不能对所有产品都按同一标准的客户服务水平来配送，而应按产品的特点、销售水平来设定不同的库存、不同的运输方式以及不同的储存地点。例如一家生产化学品添加剂的公司，为降低成本，按各种产品的销售量比重进行分类：A类产品的销售量占总销售量的70%以上，B类产品占20%左右，C类产品则为10%左右。对于A类产品，公司在各销售网点都备有库存，B类产品只在地区分销中心备有库存而在各销售网点不备有库存，C类产品连地区分销中心都不设库存，仅在工厂的仓库才有存货。事实证明这种方法是成功的，企业总的配送成本下降了20%之多。

（三）合并策略

合并策略包含两个层次，即配送方法上的合并和共同配送。采用配送方法上的合并，企业在安排车辆完成配送任务时，充分利用车辆的容积和载重量，做到满载满装，是降低成本的重要途径。由于产品品种繁多，不仅包装形态、储运性能不一，在容重方面，也往往相差甚远。一辆车上如果只装容重大的货物，往往是达到了载重量，但容积空余很多；只装容重小的货物则相反，看起来车装得满，实际上并未达到车辆载重量。这两种情况实际上都造成了浪费。实行合理的轻重配装、容积大小不同的货物搭配装车，就不但可以在载重方面达到满载，而且也充分利用了车辆的有效容积，取得最优效果。

（四）共同配送策略

共同配送是一种产权层次上的共享，也称集中协作配送。它是几个企业联合集小量为大量共同利用同一配送设施的配送方式，其标准运作形式是：在中心机构的统一组织协调下，各配送主体以经营活动（或以资产为纽带）联合行动，在较大的地域内协调运作，共同对某一个或某几个客户提供系列化的配送服务。这种配送有两种情况：一种是中小生产、零售企业之间分工合作实行共同配送，即同一行业或在同一地区的中小型生产、零售企业单独进行配送的运输量少、效率低的情况下进行联合配送，不仅可减少企业的配送费用，配送能力得到互补，而且有利于缓和城市交通拥挤，提高配送车辆的利用率；另一种是几个中小型配送中心之间的联合，针对某一地区的用户，由于各配送中心所配物资数量少、车辆利用率低等原因，几个配送中心将用户所需物资集中起来，共同配送。

（五）延迟策略

延迟策略常采用两种方式：生产延迟（或称形成延迟）和物流延迟（或称时间延迟），而配送中往往存在着加工活动，所以实施配送延迟策略既可采用形成延迟方式，也可采用时间延迟方式。具体操作时，常常发生在诸如贴标签（形成延迟）、包装（形成延迟）、装配（形成延迟）和发送（时间延迟）等领域。美国一家生产罐头食品的公司就通过采用延迟策略改变配送方式，降低了库存水平。历史上这家公司为提高市场占有率曾针对不同的市场设计了几种标签，产品生产出来后运到各地的分销仓库储存起来。由于顾客偏好不一，几种品牌的同一产品经常出现某种品牌的畅销而缺货，而另一些品牌却滞销压仓。为了解决这个问题，公司改变以往的做法，在产品出厂时都不贴标签就运到各分销中心仓库储存，当接到各销售网点的具体订货要求后，才按各网点指定的品牌标志贴上相应的标签，这样就有效地解决了此缺彼涨的矛盾，从而降低了库存。

（六）标准化策略

标准化策略就是尽量减少因品种多变而导致附加配送成本，尽可能多地采用标准零部件、模块化产品。如服装制造商按统一规格生产服装，直到顾客购买时才按顾客的身材调整尺寸大小。采用标准化策略要求厂家从产品设计开始就要站在消费者的立场去考虑怎样节省配送成本，而不要等到产品定型生产出来了才考虑采用什么办法降低配送成本。

思考题

1．什么是物流中心？什么是配送中心？

2．配送中心的网络结构和功能模式有哪些方面？

3．配送中心的规划要素有哪些？要进行哪几个方面的资料分析？进行哪几个方面的规划设计？

4．在物流配送中心规划设计建设时要考虑哪些问题？

5．配送中心物流成本管理中要做哪些方面的成本分析？

6．有哪几种降低配送成本的策略？