现代物流管理：库存概念与管理方法

第九章　库存物流管理

学习目的与要求：通过本章学习，理解库存的相关概念；了解企业库存的分类；重点掌握库存管理的系统（ABC、CVA、JIT管理法）方法；重点认识和掌握供应链环境下的VMI（供应商管理库存）模式、JMI（联合库存管理）模式和CPFR（协同式供应链库存管理）模式及其运营管理方法。

第一节　库存物流管理概述

一、相关概念的分析

在物流学体系中，经常涉及库存、储备及储存这几个概念，而且经常被混淆。其实，这三个概念虽有共同之处，但仍有区别，认识这个区别有助于理解物流中“库存”的含义和以后要遇到的零库存概念。

（一）库存

库存，在英语里面有两种表达方式：Inventory和Stock，它表示用于将来目的的资源暂时处于闲置状态。这里要明确两点：①物资所停滞的位置，不是在生产线上，不是在车间里，也不是在非仓库中的任何位置，如汽车站、火车站、码头等类型的流通节点上，而是在仓库中。②物资的停滞状态可能由任何原因引起，而不一定是某种特殊的停滞。这些原因大体有：能动的各种形态的储备、被动的各种形态的超储；完全的积压。

（二）储备

物资储备是一种有目的的储存物资的行动，也是这种有目的的行动和其对象总体的称谓。物资储备的目的是保证社会再生产连续不断地、有效地进行。所以，物资储备是一种能动的储存形式，或者说，是有目的地、能动地生产领域和流通领域中物资的暂时停滞，尤其是指在生产与再生产、生产与消费之间的那种暂时停滞。马克思讲的“任何商品，只要它不是从生产领域直接进入消费或个人消费，因而在这个间歇期间处在市场上它就是商品储备的要素。”（《马克思恩格斯全集》第24卷，第161页）就是指的这种情况。

储备和库存的本质区别在于：①库存明确了停滞的位置，而储备这种停滞所处的地理位置远比库存广泛得多，储备的位置可能在生产及流通中的任何节点上，可能是仓库中的储备，也可能是其他形式的储备。②储备是有目的的、能动的、主动的行动，而库存有可能不是有目的的，有可能完全是盲目的。

（三）储存

储存是包含库存和储备在内的一种广泛的经济现象，是一切社会形态都存在的经济现象。马克思指出：“产品储存是一切社会所共有的，即使它不具有商品储备形式这种属于流通过程的产品储备形式，情况也是如此。”（《资本论》第2卷，第140页）在任何社会形态中，对于不论什么原因形成停滞的物资，也不论是什么种类的物资在没有进入生产加工、运输、消费等活动之前或在这些活动结束之后，总是要存放起来，这就是储存。这种储存不一定在仓库中，也不一定是有储备的要素，而是在任何位置，也有可能永远进入不了再生产和消费领域。但在一般情况下，储存、储备两个概念是不做区分的。

和运输的概念相对应，储存是以改变“物”的时间状态为目的的活动，从克服产需之间的时间差获得更好的效用。库存的目的是要以始终与最低的总成本相一致的最低限度的存货义务来实现所期望的顾客服务。虽然过度的存货可以用来弥补物流网络的基本设计中的不足，但在某种程度上却降低了物流运行的质量，而且，把过度的存货用做向顾客提供的服务，将最终导致更高的物流总成本。

上述几方面的问题，是抽象地对库存、储备、储存的描述，我们之所以予以辩证区分，目的是为了使大家认识物流中的“储存”是一个非常广泛的概念，物流学要研究的就是包括储备、库存在内的广义的储存概念。

不管如何理解库存及管理的概念，都要回答以下问题：①如何优化库存结构与成本？②怎样平衡生产与销售计划，来满足一定的交货要求？③怎样避免不必要的库存从而避免浪费？④怎样避免需求损失和利润损失？归根结底，库存控制要解决三个主要问题：①确定库存检查周期。②确定订货量。③确定订货点（何时订货）。

二、企业库存的分类

企业持有的库存可按用途和目的进行分类。

（一）按库存的用途进行分类

按库存的用途，企业持有的库存可分为：原材料库存、在制品库存、维护／维修／作业用品库存、包装物和低值易耗品库存及产成品库存。原材料库存（Raw Materia1 Inventory，RMI）是指企业通过采购或其他方式取得的用于制造产品并构成产品实体的物品，以及供生产耗用但不构成产品实体的辅助材料、修理用备件、燃料以及外购件等，是用于支持企业内制造或装配过程的库存。在制品库存（Work In Process Inventory， WIP）是指已经过一定生产过程，但尚未全部完工，在销售以前还要进一步加工的中间产品和正在加工中的产品。维护／维修／作业用品库存是指用于维护和维修设备而储存的配件、零件、材料等。包装物和低值易耗品库存是指企业为了包装本企业产品而储备的各种包装容器和由于价值低、易损耗等原因而不能作为固定资产的各种物品的储备。产成品库存是已经制造完成并等待装运，可以对外销售的制成品的库存。

（二）按库存的目的进行分类

按照库存的目的，企业持有的库存可以分为周转库存、保险库存和季节性储备。周转库存是指用于经常周转的货物储备，即在前后两批货物正常到达期之间，提供生产经营需要的储备。保险库存又称安全库存，是指用于防止和减少因订货期间需求率增长或到货期延误所引起的缺货而设置的存货。保险库存对作业失误和发生随机事件起着预防和缓冲作用，它是一项以备不时之需的存货。在正常情况下一般不动用，一旦动用，必须在下批订货到达时进行补充。季节性库存，是指企业为减少原材料季节性生产和季节性销售的影响而储存的原材料或产成品。

第二节　库存管理方法

一、ABC分类管理法

ABC分类管理法是把库存物品占库存总量的百分比和该种物品占库存金额百分比的大小为标准，划分为ABC三类，把品种及数量少，而占用资金多的项目划分为A类；把品种数量较多，比较值钱的项目划分为B类；把一些零碎的、种类很多，但不值钱的项目划分为C类。然后，对金额高的A类物品作为重点进行管理控制；B类物品较重要，可按通常的办法进行管理控制；C类物品品种数量繁多，但价值不大，可采用最简便的方法加以管理控制。分类的标准如表9－1所示。

表9－1　库存物品ABC分类表

在遵循上述原则的前提下，结合库存物品的耗用数量、单价及年度需用量进行科学分类，对耗用量小，占用资金多的存货或耗用量大，占用资金多的存货划分为A类。（有些单价金额虽低，但对生产影响较大，不易购买的物品可以归为A类）；将品种多，数量大，但占用资金较少的物品，可划为C类；将介于AC两者之间的归为B类。按上述原则分类后的分析如表9－2所示。

表9－2　库存物品ABC分类分析表

从表9－2的数据资料可以看出：A类存货虽占领用总量的8．62%，但其金额占总成本的61．1%，属于量少而价高的最重要物品；C类存货领用量占总领用量的72．5%，但其金额只占总成本的12．23%，属于量多而低价的物品；B类物品则在A、C类之间。

表9－2中ABC三类物品之间的内在关系在图9－1的坐标上可更清楚地显示出来。

上述ABC三类存货，由于各类物品的重要程度不同，一般可采用下列控制方法：

对于A类物品要进行重点控制，要计算各个项目的经济订货量和再订货点，尽可能适当增加订货次数，减少库存量。同时，还可对A类存货分别设置永续盘存卡片，以加强日常控制。

图9－1　ABC物资分类图

对于B类存货的控制，也要事先为每个项目计算经济订货量和再订货点，同时也要分项设置永续盘存卡片来反映库存状态，但不如A类物品要求严格，只要定期进行概括性的检查就可以了。

对于C类存货的控制，由于它们为数众多，而且单价又低，存货成本也很低，因此，可适当增加每次订货数量，减少全年的订货次数。对于这类物品的日常控制方法，一般可采用一些较为简单化的方法进行管理。

二、关键因素分析（CVA）管理法

ABC分类法在库存管理中虽然有其优点，但也有不足之处。通常表现为C类物品往往得不到应有的重视，而C类物品往往也会导致整个装配线的停工。因此，我们常常提醒在库存管理中引入关键因素分析法（Crical ValMe Analvsis，CVA）并进行管理。

CVA的基本思想是把存货按照关键性分成以下几类：①最高优先级，这是经营的关键性物品，不允许缺货。②较高优先级，这是指经营活动中的基础性物品，但允许偶尔缺货。③中等优先级，这多属于比较重要的物品，允许合理范围内的缺货。④较低优先级，经营中需用这些物品，但可替代性高，允许缺货。

CVA管理法比起ABC分类法有着更强的目的性，但在使用中要注意，人们往往倾向于制定高的优先级，结果高优先级的物品种类很多，最终哪种物品也得不到应有的重视。CVA分析管理法和ABC分析法结合使用，可以达到分清主次、抓住关键环节的目的。在对成千上万种物品进行优先级分类时，也不得不借用ABC分类法进行归类。

三、准时供应制（JIT）与零库存管理法

传统的生产方式采用的是由前向后推动式的生产方式，即由原材料仓库向第一道生产工序供应原材料，进行加工和生产，由此向后推，直到制成品转入产成品仓库，等待销售发货，在这种生产系统中，大量原材料、在制品、半成品、产成品的存在，必然导致大量生产资料、资金的占用和费用的浪费。

而JIT的基本思想正好与传统生产方式相反，它是以客户为中心，根据客户需求组织生产，所以JIT是一种拉式管理，即逆着生产工序，由客户需求开始，订单→产成品→组件→配件→零件和原材料，最后到供应商。具体做法就是根据客户的订单组织生产，根据订单要求的产品数量和时间，上道工序就应该提供相应数量的组件，更前一道工序就应该提供相应的配件，再前一道工序提供需要的零件或原材料，由供应商保证供应。整个生产是动态的，逐个向前逼进的。上道工序提供的正好是下道工序所需要的，且时间上正好（准时，Just In Time），数量上正好。

JIT系统要求企业的供、产、销各环节紧密配合，大大降低了库存，从而降低成本，提高生产效率和效益。而且，JIT不仅是一种旨在降低库存、消除整个生产过程中的浪费、优化利用企业资源、全面提高企业生产率的管理哲学，而且是一种先进的经营管理方式，它一环扣一环，不允许有任何一个环节出现质量问题（包括制造质量、工作质量、管理质量）。JIT不仅是库存管理的一场革命，也是整个企业管理思想的一场革命。它把物流、商流、信息流有机结合到一起，成为一个高度统一、高度集中的整体，使企业的生产过程组织严密，平滑畅通，没有冗余的库存，实现了生产与库存成本大幅度降低。而“零库存”更是库存管理的目标。

零库存是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均处于周转的状态。见表9－3。

表9－3　零库存管理过程

零库存管理的基本原理是：①产品生产按照生产流程，各工序之间紧密配合，严格按生产进度时间表规定的生产节拍进行。②根据客户需要，以最终产品的生产数量为基础，拉动各有关工序的生产活动，按生产流程相反方向，计算逐道工序每天需要的零部件和材料的品名与数量。③上道工序严格按下道工序的需要进行生产，并准时按完成的在制品交下道工序。因此，在各道工序上，最多有一天的在制品库存，甚至几乎等于零。④外购零部件和材料严格按各工序需用数量由协作厂和供应商在每天开工前准时送达指定的生产线。因此，在各道工序，外购零部件和材料最多有一天的库存，甚至等于零。⑤实行准时生产制。厂内物料流通与产品生产流程在时间和数量上同步进行，密切配合，使原材料、零部件、在制品和产品的库存减少到最低限度，几乎接近于零。

零库存管理方式的优点是很多的，具体体现在：这种方式既可保证原材料、零部件等的及时供应，保证其JIT采购的实施，又可大大减少原材料、零部件的库存资金占用，避免库存积压，减少资金占用的利息支出，而且还可以节省仓库建设投资和仓库管理费用。

四、基于系统动力学的现代库存控制模型

（一）库存控制系统动力学模型

从库存控制系统的因果关系图（图9－2）可以得到系统中各个部分相互影响的基本关系。

图9－2　库存控制系统的因果关系图

图9－2中带箭头的线段为因果链（Link），表明了两个要素的因果关系。加了正负符号的因果链可以表明相互影响的性质，正号表明箭头指向的变量将随箭头源发的变量的增加而增加，减少而减少；而负号则表明变量间取与此相反的关系。

从图9－2中可以看到整个模型是一个负反馈环，负反馈环控制环中的变量趋于稳定。正是由于负反馈环的存在，使得库存控制中避免出现订货量的激增导致系统的恶化。

图9－2仅是描述了反馈结构的基本方面，不能表示不同性质变量的区别，必须进一步运用流程图来表示。通过库存控制模型的因果关系图可画出它的流程图（图9－3）。

本模型中共有19个变量，其中水平变量2个，速率变量3个，辅助变量6个，常数7个，自定义变量1个。相应的构造方程和DYNAMO语言方程，在软件vensim上运行如下：

库存＝INTEG（进货速率－发货速率）×时间间隔＋初始库存；单位：千元。

订单积压＝INTEG（订货速率－进货速率）×时间间隔＋初值；单位：千元。

订货速率＝库存调节率＋平均出库量；单位：千元／天。

图9－3　库存控制系统流程图

进货速率＝订货积压／延迟时间；单位：千元／天。

发货速率＝平均出库量；单位：千元／天。

库存调节率＝（期望库存－库存）／库存调节时间；单位：千元／天。

期望库存＝库存可供天数×CLIP函数；单位：千元。

CLIP函数＝IF THEN ELSE（物价率＞常数C，库存容量决定的最大库存量，只考虑平均出库量的期望库存量）；当物流率大于常数C时，CLIP函数取值为库存容量决定的最大库存量，反之取只考虑平均出库量的期望库存量。单位：千元／天，常数C＝0。

物价率是包括物价上涨指数、利率、囤积指数、库存费用等一些指标。当物价上涨率及囤积指数大于利率和库存费用时（即物价率＞0），说明库存是越大越好，这时的期望库存以最大库存量来决定。反之，以平均出库量为准可供χ天（可以根据实际情况改动）的库存量作为期望库存量。

突然出货需要（Test函数），由阶跃函数、斜坡函数、随机函数之一组成，通过突然出货量以上面一种函数形式在一定范围内变化来分析系统其他一些变量受其影响程度。(www.chuimin.cn)

同样，可以写出其他一些变量的DYNAMO方程。

（二）库存控制系统的数学描述

系统包含状态变量x1，x2，…，xm；控制变量u1，u2，…，ur；输出变量y1，y2，…，yh；系统的动力学特征可用m个一阶微分方程组来描述：

6xi＝fi（x1，x2，…，xm；u1，u2，…，ur；t）（i＝1，2，…，m）

输出特征可表达为：

yj＝gi（x1，x2，…，xm；u1，u2，…，ur；t）（j＝1，2，…，h）

分别为状态向量、控制向量、输出向量。向量函数分别为：

f（X，U，t）与g（X，U，t）

f（X，U，t）——状态方程，X∈Rm，U∈Rr

g（X，U，t）——输出方程，Y∈Rh

库存控制系统是一个有两个水平变量的负反馈系统（二阶负反馈系统）。系统向量形式的动态方程可以写为：

6L＝AL

式中：A——转移矩阵

　　　c1——延迟时间

　　　c2——库存调节时间

根据建立的库存控制系统的数学模型，对系统的各个状态赋以初值，通过计算机语言进行求解，得到系统随时间变化的动态过程。

库存控制系统动力学模型为我们提供了一种新的物流库存管理的方法，采用这种方法更加直观，易于理解。

第三节　供应链环境下的现代库存管理模式

根据供应链中的库存管理主体及内涵的不同，主要有三种现代库存管理模式：供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）模式、联合库存管理（Joint Managed Inventory，JMI）模式、协同式供应链库存管理（Collaborative Planning Forecasting ＆Replenishment，CPFR）模式。

一、供应商管理库存（VMI）模式

传统的库存管理通常是企业自备库存，且管理自有的库存，这就很容易在上下游企业之间造成“牛鞭效应”，导致库存难以实现最优控制。为了有效地解决这一问题，在国外出现了一种新的供应链库存管理方法——供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）模式。

VMI的核心思想在于制造商、零售商放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，供应商依据企业提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替零售商下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速响应。

VMI作为一种目前国际上前沿的供应链库存管理模式对整个供应链的形成和发展都产生了影响。VMI帮助供应商等上游企业通过信息手段掌握其下游客户的生产和库存信息，并对下游客户的库存调节做出快速响应，降低供需双方的库存及资金、成本。目前，许多跨国巨头和国内知名制造企业都在采用VMI，并享受着由它带来的丰盛果实——提高库存周转率，降低库存成本，消灭库存“冰山”，实现供应链的整体优化。

实施VMI的关键措施主要体现在如下几个原则中：

1．合作精神（合作性原则）。在实施该策略时，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。其中，信任是基础，合作是保证。

2．使双方成本最小（互惠原则）。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。

3．框架协议（目标一致性原则）。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要花费多少等，都要回答，并且体现在框架协议中。

4．持续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。VMI的主要思想是供应商在客户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。

VMI策略可以分如下几个步骤实施：

第一步，建立客户需求信息系统。通过建立客户的信息库，供应商能够随时掌握客户需求的变化，把由批发商（分销商）进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。

第二步，建立销售网络管理系统。供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。为此，必须：①保证自己产品条码的可读性和惟一性。②解决产品分类、编码的标准化问题。③解决商品存储运输过程中的识别问题。

第三步，建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议。供应商和销售商（批发商）一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数（如再订货点、最低库存水平等）、库存信息的传递方式（如EDI或Internet）等。

第四步，实施连续补给程序。连续补给程序策略将零售商向供应商发出订单的传统订货方法，变为供应商根据客户库存和销售信息决定商品的补给数量。这是一种实现VMI管理策略的有力工具和手段。为了快速响应客户“降低库存”的要求，供应商通过和客户（分销商、批发商或零售商）建立合作伙伴关系，主动提高向客户交货的频率，使供应商从过去单纯地执行客户的采购订单变为主动为客户分担补充库存的责任，在加快供应商响应用户需求的速度同时，也使客户方减少了库存水平。

第五步，组织机构的变革。这一点很重要，因为VMI策略改变了供应商的组织模式。过去一般由会计经理处理与客户有关的事情，引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责客户库存的控制、库存补给和服务水平。

二、联合库存管理（Joint Managed Inventory，JMI）模式

联合管理库存（JMI）是为适应供应链一体化而出现的一种全新的库存管理模式，这种模式更多地体现了供应链节点企业之间的协作关系，能够有效解决供应链中的“牛鞭效应”，提高供应链同步化程度。它是一种客户与供应商协同合作的策略，在一定程度上降低了整个供应链体系的库存水平，减少了供应商和客户之间的重复操作，是实现供应链体系中库存优化控制的有效途径。

JMI可以看做是VMI的进一步发展与深化，通过共享库存信息，联合制定统一的计划，加强相互间的信息交流与协调，有利于改善供应链的运作效率，增强企业间的合作关系。JMI在供应链每个企业内增加了计划执行的集成，并可以在客户服务水平、库存风险和成本管理方面取得显著的效果。

JMI的流程图如图9－4所示。

JMI的管理模式如图9－5所示。

JMI把供应链系统管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心，强调并体现了战略供应链企业之间双方的互利合作关系。JMI是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法，是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理机制，即在供应链中实施合理的风险、成本与效益平衡机制，建立合理的库存管理风险的预防和分担机制、合理的库存成本与运输成本分担机制和与风险成本相对应的利益分配机制，起到了提高供应链的运作稳定性作用。如图9－6。

联合库存管理有如下策略可以运用：

（一）建立供应链协调管理机制

图9－4　JMI的流程图

图9－5　JMI管理模式示意图

建立供应链协调管理机制，要从以下几个方面着手：①建立供应链共同愿景。要建立联合库存管理模式，首先供应链各方必须本着互利共赢的原则，建立共同的合作目标。为此，要理解供需双方在市场经营中的共同之处和冲突点，形成“共赢”的愿景。②建立JMI的协调控制方法。JMI中心担负着协调供应链各方利益的角色，起协调整个供应链的作用。JMI中心需要对库存优化的方法进行明确确定，包括库存如何在多个需求商之间调节与分配，库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定，需求的预测等。③建立利益分配、激励机制。要有效运行基于协调中心的库存管理，必须建立一种公平的利益分配制度，并对参与协调的JMI中心的各个企业、各级供应部门进行有效的激励，防止机会主义行为，增加协作性和协调性。

图9－6　JMI供应链库存管理系统

（二）建立信息沟通渠道

为了提高整个供应链需求信息的一致性和稳定性，减少由于多重预测导致的需求信息扭曲，应增加供应链各方对需求信息获得的及时性和透明性。整个供应链通过构建库存管理网络系统，使所有的供应链信息与供应链的管理信息同步，提高供应链各方的协作效率，降低成本，提高质量。为此应建立一种信息沟通平台，在供应链中建立畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。

（三）发挥第三方物流系统的作用

实现JMI可借助第三方物流（Third Party Legistics，TPL）具体实施。把库存管理功能外包给第三方物流公司，使企业更加集中于自己的核心业务，使供应链各方都取消了各自独立的库存，可增加供应链的敏捷性和协调性，提高物流服务水平和运作效率。

（四）选择合适的JMI模式

供应链JMI有两种模式：

1．各个供应商的零部件都直接存入核心企业的原材料库中，就是变各个供应商的分散库存为核心企业的集中库存。集中库存要求供应商的运作方式是：按核心企业的订单或订货看板组织生产，产品完成时，立即实行小批量多频次的配送方式直接送到核心企业的仓库中补充库存。在这种模式下，库存管理的重点在于核心企业根据生产的需要，保持合理的库存量，既能满足需要，又要使库存总成本最小。

2．无库存模式。供应商和核心企业都不设立库存，核心企业实行无库存的生产方式。此时供应商直接向核心企业的生产线上进行连续小批量多频次的补货，并与之实行同步生产、同步供货，从而实现“在需要的时候把所需要的品种、数量送到需要的地点”。这种准时化供货模式，由于完全取消了库存，所以效率最高、成本最低。但是对供应商和核心企业的运作标准化、配合程度、协作精神要求也高，操作过程要求也严格，而且二者的空间距离不能太远。

实证表明，JMI被证明是比较先进的库存管理办法。VMI由上游企业拥有和管理库存，下游企业只需要帮助上游企业制定计划，从而下游企业实现零库存，上游企业库存大幅度减小。

三、协同式供应链库存管理（Collaborative Planning Forecasting ＆Replenishment，CPFR）模式

CPFR是建立在JMI和VMI的最佳实践基础上，同时克服了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。CPFR的最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使分销商和供应商都做好充分的准备，赢得主动。CPFR采取了多赢的原则，始终从全局出发，制定统一的管理目标以及实施方案，以库存管理为核心，兼顾供应链上其他方面的管理。因此，CPFR更有利于实现伙伴间更广泛深入的合作，帮助制定面向客户的合作框架，基于销售报告的生产计划，进而消除供应链过程约束等。

四、各种库存管理模式的比较

以上各种库存管理模式的比较如表9－4所示。

表9－4　供应链中各种库存管理模式比较

思考题

1．与库存相关的概念有哪些？企业库存有哪几种分类？

2．一般库存管理的方法有哪几种？其主要方法内容是什么？

3．供应链环境下的三种（VMI、JMI、CPFR）库存管理模式的思想、内涵、特点、主要内容、适用范围、策略方法及其优缺点是什么？