现代物流管理：供应链管理控制与战略

第六章　供应链管理控制及其战略

学习目的与要求：通过本章学习，掌握供应链成本管理、准时化（JIT）管理和敏捷供应链物流运作的方法；了解、掌握供应链物流协调控制的机制与方法；重点理解、掌握供应链物流管理的运行机制、管理要求和基本策略；了解供应链物流的主要运作模式，并能够进行比较选择；重点掌握供应链战略管理的决策内容及实施方法。

第一节　供应链管理与控制

一、供应链成本及供应链成本管理

（一）供应链成本及管理的概念

从产品生产角度看，供应链是为满足客户需要而对产品进行的一系列相互联系的作业，并在各个供应链留存一定利润的过程。可以认为，在供应链上任一节点的企业，其上游节点进行作业所消耗的资源和在该节点留存的利润之和即为本节点的成本。这里所说的利润与传统的利润也有区别，可以说是下个节点给付的定价减去本节点给付上个节点的定价再减去本节点作业所消耗的资源成本，也就是说，供应链成本管理不包括各节点期间费用的管理。所以供应链总成本由各节点的作业成本及节点间的留存利润组成，实际上也等于客户支付的最终产品的价格。具体来说有以下几种：订货完成成本、原材料取得成本（仅指生产材料）、总的库存运行成本、制造人力资本成本和库存间接成本、与物流有关的财务和管理信息系统成本、配送运输成本、各节点的留存利润等。

供应链成本管理则是对上述供应链的成本进行管理，由于供应链成本一般不是仅发生于一个企业内部，因而供应链成本管理也应扩展到对整个供应链的成本支出进行管理。

（二）供应链成本及管理的特点

供应链管理的作用在于通过系统的设计、运营与管理，使供应链中的各成员企业均能更好地满足客户需求，使供应链系统的效能最优、总成本最低。其特点体现在如下几方面：

1．供应链成本管理是一种需求拉动型的成本管理。将顾客需求及客户订单作为采购、生产的拉动力，以控制资金占用及成本。张瑞敏称市场经济为订单经济，就是通过建立ERP、CRM等信息技术支撑体系，设计更具弹性的生产制造模式，以顾客需求为企业经营的核心导向。需求拉动生产，即有客户需求才组织生产，企业的销、供、产等生产经营活动都要适时、适地、适量，从而减少存货资金、存货费用、仓储费用以及存货损失和价值损失。

2．实现物流服务和物流成本的优化平衡。一个有效的例子是美国国家半导体公司，在两年的时间内，公司通过关闭全球六个仓库，从新建立的中央物流配送中心向顾客空运微型集成电路板的做法，不仅降低了销售成本2．5%，而且缩短交货时间47%，增加销售额34%。

3．成本管理范围由生产领域向研发设计、采购供应、销售与售后服务领域双向拓展，即通过企业流程再造、物流体系设计来降低成本。

4．具有层次性和整体性。供应链的整体性体现在企业自身流通环节的整合和与上下游企业间的整合两个方面。它要求企业必须在三个层次上权衡企业的成本：战略层次，主要包括合作伙伴的评价选择及仓库布局、数量和储存能力，以及物料在物流网络中的流动等决策；战术层次，包括采购和生产决策、库存和运输策略，其活动一般以年或季度进行重新评价；作业层次，是日常决策如生产计划流程、估计提前期、安排运输路线等。

5．管理手段多样化。供应链管理的有效实现主要通过利用信息技术和供需信息在企业间的整合，建立客户关系管理系统（CRM）、供应链管理系统（SCM）、全球采购系统（GPM）和电子商务系统（Ecommerce）等技术支撑体系，改善企业传统的业务流程，降低供应链系统成本。

（三）供应链成本管理与传统成本管理的区别与联系

供应链并不局限于一个企业的内部，恰恰相反，整个企业可能只是某种产品整个供应链的一个节点。由于供应链成本不包含链上各企业的期间费用的管理，而传统成本管理则不包含企业以外成本的管理，因而两者仅在企业内部节点的供应链成本管理这一项上具有重叠，可以说这也是它们在内容上的联系。另外，两者在方法上都可以采用作业成本法和成本企划进行分析和管理，因为一家企业（尤其是供应链上的非核心企业）往往不能控制整个产品供应链的全部节点，而传统成本管理一般都是对发生于企业内部的为企业所控制的成本进行管理，所以供应链成本管理从某种意义上来说缺乏直接可控性和强制性。具体来说，它们的区别有：

1．成本管理的参与主体不同。传统成本管理是对企业生产经营活动中发生的生产经营业务成本和期间费用进行管理，因而其主体一般是单个企业。而供应链成本管理往往是供应链上的多个企业共同参与，所以其管理的主体是多个企业，只不过各企业的参与程度不同而已：核心企业要承担主要管理工作，更多的是组织整个供应链的成本管理；而从属企业更多的是参与管理，承担其分内的成本管理活动，如参与供应链成本分析和成本企划、执行核心企业的成本控制要求等。

2．成本管理的对象不完全相同。传统成本管理只是对企业内部的生产经营成本和期间费用进行管理，其对象可以说是企业内部的资金流出。而供应链成本管理的对象是不仅包括企业内部的传统成本管理，还包括企业外部对其他供应链节点的管理，即供应链各节点的作业成本、利润留成和以成本为核心的整个供应链节点的一体化。

3．成本管理的组织方式不同。传统成本管理由于局限于企业内部，通常是对企业的各种费用支出进行严格审核与控制，并将控制业绩与经济责任相结合。由于其发生于企业内部，所以通常以企业成本管理的制度法规及行政命令等方式来实施。而供应链成本管理可以说是适用于供应链上的企业之间，可以采用收购、参股供应链上的某个节点企业或对这些节点企业提出实现产品价格和功能的要求，所以通常是以合同和协议的方式来组织。

4．成本管理的目标不完全相同。当然，传统成本管理和供应链成本管理的最终目标是一致的，都是为了在满足客户需要的同时降低产品的成本，增加产品的市场竞争力。但两者的侧重点不同，传统成本管理侧重于实现本企业内部发生成本的降低和期间费用的减少，而供应链成本管理的侧重点为企业产品所在的供应链上最终产品的成本最低，以增加最终产品的竞争力，达到整个供应链上企业的共赢。

（四）供应链成本管理的主要环节

一个完整的供应链由三个环节组成——销售、生产和采购。其中，销售最接近顾客需求而被视为第一环节，保证产品在顾客需要时准时送达。全球第一大零售商沃尔玛由于掌握了订单运送技术，能在24小时将产品送达遍布北美的各个分店。第二是生产，尽量降低产品的制造成本。戴尔电脑公司的总库存只维持6天，从而可以减少库存开支，保证更快的产品创新。最后是采购，降低原材料的采购成本，这有利于企业将获得的原材料转化成产品并以较低的成本、价格销售。

（五）供应链物流系统总成本的控制

供应链各个环节都会发生物流费用，其影响因素很多，因此，物流成本控制是一项综合性的系统控制，只有对供应链实行全过程的管理，才能有效地控制物流系统总成本。

物流系统总成本的控制可概括为两个方面，即对系统本身的控制和对物耗的控制。对系统本身控制的对象是物耗控制系统。对组织保证系统、过程控制系统、核算考核系统、信息反馈系统的工作职能，提出规范标准，并进行经常性的检查评价，使系统协调运行，及时反馈，发现偏差，采取措施，及时纠正，从而使物耗控制系统在规定的范围内正常运行。对物耗的控制，其对象是物耗全过程，主要控制过程是制定标准→反馈信息→校正偏差，即制订出消耗定额指标，通过信息反馈系统，定期或随时反映消耗定额的执行情况。

二、基于JIT的供应链管理

（一）基于JIT的供应链管理的内涵

基于JIT的供应链管理是一种跨越企业边界的新的管理方式，它利用现代信息技术，运用JIT原理优化再造企业流程，通过构建内外部供应链各节点企业的紧密协作关系，提高企业对客户需求的响应能力。基于JIT的供应链管理的核心在于创造价值，消除不必要的、非增值环节的作业，尽一切可能消除浪费，通过高效一体化的运作使供应链上的每一项活动均能实现增值，在为顾客创造价值的同时，也为供应链上的企业创造价值。

JIT思想在供应链管理中的运用，主要以物流为主，考虑怎样降低物流成本，缩短物流周期（从供应商到需求点的时间），并编制相应的计划，对整个供应链进行控制，使物流系统各环节协调一致、密切配合，提高供应链物流运作的效率，保证准时供应、生产与销售，且使物流系统总成本最低。

（二）JIT的供应链管理的条件

成功实施基于JIT的供应链管理需要具备以下条件：①加强同供应商的关系，与供应商在“共赢”机制基础上构筑战略合作关系，供应商对基于JIT的供应链管理能够充分理解并积极参与和支持。②企业内部供应链各节点企业内部不断加强交流与协作，克服部门主义，消除供应链各节点间的不合理环节以及浪费现象，能够通过流程无缝链接实现对客户需求的高效快速响应。③在基于JIT的供应链管理中，应充分重视并运用先进的物流管理技术与方法，如VMI（供应商管理库存）、CRP（自动补库系统）、Cross Docking（经过型物流）等，并且企业应具备实施这些先进技术与方法的物流设施与运作管理能力。④IT技术的支持。企业应具有一套能够满足基于JIT的供应链运作要求的信息系统，并且能够实现供应链各节点企业间信息的交流与共享。

（三）基于JIT的供应链管理

1．基于JIT的供应商管理。基于JIT的供应链成功运作对供应商管理能力方面的要求主要有以下几点：①具备完善的信息系统，能够利用EDI同供应商进行需求信息的及时传递。②同供应商建立战略合作伙伴关系，在相互信任的基础上实现信息共享；加强同供应商的关系管理，赢得供应商对零部件供应链JIT运作给予最大程度的支持与配合。③建立科学完善的供应商选择、评估、激励、淘汰机制，强化同供应商的协调与合作。

2．基于JIT采购与供应链运作机制。根据基于JIT供应链运作要求，由供应商管理库存（VMI）成为发展的趋势。VMI是企业供应链环节的重大创新，该模式具有减少整个供应链上的库存占用乃至积压、缩短采购和供应提前期、削弱“牛鞭效应”的负面影响、提高对客户需求波动的承受能力，这样即能在行业内构筑起强大的竞争优势。

3．基于JIT的内部供应链运作模式——经过型物流。经过型物流（Cross Docking，CD）是一种以“零库存”为最终目标，基于JIT的物流配送系统。在CD系统中，仓库充当库存的协调点而不是库存的储存点。在典型的CD系统中，物料从供应商到达仓库，然后转移到服务于客户的车辆上，进而尽可能快地送达给用户。物料在仓库中停留的时间很短，通常不超过12个小时。因此，经过型物流的实践将极大提升物流管理水平，提升供应链的整体运作效率与竞争力。

三、敏捷供应链物流运作

（一）敏捷供应链的概念

敏捷作为经营管理上的概念，起源于柔性制造系统（FMS）。最初，柔性制造的目的是通过自动化使企业生产更富有弹性，提高对产品批量和品种变化的反应速度；后来，柔性制造作为一种管理思想被拓展到企业经营管理领域，从而产生了敏捷供应链，以及由此所产生了敏捷物流。

实际上，敏捷供应链并非是一个崭新的概念，仅仅是指在复杂多变的市场环境中，利用市场知识和虚拟企业，通过整合优化供应链各节点企业的内外资源，使节点企业及其供应链上的各项业务活动与顾客需求无缝对接，达到优质服务、快速响应及低成本的目标，从而实现供应链的柔性化运作。

（二）敏捷供应链的运作策略

敏捷性是敏捷供应链的本质特征，敏捷策略也就成为其最为重要的运作策略。在当今急剧变化的市场环境下，采用敏捷策略，通过对终端产品销售渠道信息的实时收集、汇总、分析与传递，可以使企业对急剧变化的客户需求做出快速响应。而延迟（Postponement）策略为敏捷供应链的运作提供了一种有益的尝试。

要使供应链对客户需求的变化做出敏捷响应，与供应链上游的供应商建立良好的合作关系是相当重要的一环。企业应从供应链整体角度和战略高度建立与供应商的战略合作伙伴关系，以增强企业对客户需求的快速响应能力，提高供应链的敏捷性。

在敏捷供应链运作中，企业还可以采用其他一些有效的策略，如再造供应链策略、基于需求管理的策略、简单化策略等，而这些运作策略的发挥，均离不开敏捷物流的支持。

（三）敏捷物流：支撑敏捷供应链运作的重要基础和支持系统

许多供应链从上游的供应商到最终的用户往往会在空间地域上达数千公里甚至扩展到全球范围，但却依然能保持较高的敏捷性和灵活性。比如沃尔玛的全球连锁分销系统、戴尔计算机公司的快速响应直销网络等。这些供应链都无一例外地拥有一套快速响应的敏捷物流体系。

在敏捷供应链上，企业如何进行敏捷物流管理呢？首先，企业必须保持整个供应链的物流运作可视化，这是实施敏捷物流的基本条件。所谓物流运作可视化，就是让供应链上各节点企业都能清楚地知道企业自身、供应商、下游客户、仓储设施以及第三方物流服务商的物流运营情况。例如，存货数量还有多少？存放地点在哪里？哪里需要存货供应？哪些客户的订单必须马上履行？需要采购哪些物品？订货是否能与销售和库存补充计划保持一致性？

以缩短时间作为敏捷物流管理的突破口，是实施敏捷物流的根本要求。对企业来说，缩短时间也就是提高物流响应速度，包括提高订单履行的速度、库存周转的速度、销货回款的速度、订购货物的速度及产品交付给最终用户的速度等。

（四）敏捷供应链策略的运用

1．信息技术的应用。在敏捷供应链上，企业要想保持物流运作的可视化，前提条件是企业的信息管理系统能够有效支持其物流作业和配套管理，企业管理人员通过信息系统就可以及时、准确地获取、查询、处理相关的物流信息，例如客户的订单情况、企业的库存变动情况、车辆的调度使用状况等。在很大程度上，电子邮件、传真和电话呼叫等仅仅是企业之间进行沟通、交易的一些应急措施，并不能始终保持供应链运作的可视化。因此，最大化地利用基于互联网的物流信息技术，为供应链上的所有节点企业提供了一个廉价而高效的途径，已成为许多企业保持物流运作在供应链上可视化、快速化、系统化的重要手段。沃尔玛通过运用全球定位技术，确保了所有供应链合作伙伴实时共享物流关键信息，为降低配送成本提供了重要的技术支持。

2．友好合作关系的建立。在企业竞争已日益转变为供应链竞争的今天，友好合作为企业谋求“双赢”或“多赢”提供了一条捷径，也为消除敏捷物流障碍的实现提供了可行的途径。

这里所说的合作是企业之间的长期战略合作，目标是满足供应链上参与企业进行复杂、敏捷物流运作的需要。因此，真正意义上的合作是供应链上的企业通过紧密协作，实行信息共享与交换，共同管理订单（包括企业的采购订单和客户订单），以及进行共同配送等。企业通过实施合作战略，不仅可以得到供应链上其他企业的帮助，而且还可以充分利用供应链上的所有资源，提高整个供应链的运作效率和竞争力。

3．物流外包策略的运用。敏捷供应链上的企业还可以通过物流外包策略，将全部或部分物流业务外包给第三方或第四方物流服务商，通过利用其先进的管理技术来实现敏捷物流运营的目标。特别是第四方物流服务商通过提供核心信息技术，应用先进的物流管理技巧，并通过整合其他一些物流服务商的资源，可以真正达到用敏捷物流来提升供应链核心竞争力的目标。

四、基于供应链的物流控制机制

对于一个由多方参与的供应链活动，其有效控制是关键。如何从供应链的物流中获取“第三利润源泉”，是现代供应链管理的重点所在。由此企业必须重视和加强供应链中的物流运作控制问题。

（一）供应链中的物流协调控制机制

企业如果要有效提高供应链整体运行效率，降低供应链物流成本，使得各节点企业都能够分享物流成本节约和服务水平提高所带来的利益，那么需要定义供应链物流运作的协调控制机制，以此来调节与控制物流的运作过程。根据对供应链运作模式的考察分析，这里提出了如图6－1所示的供应链物流运作协调控制机制的整体框架。

图6－1　供应链中物流运作协调控制机制

在这个框架中，企业要同客户一起商定物流服务目标，确定企业物流运营管理模式以及信息分享的机制。没有互动的机制，就没有信息的分享，更没有高质量的物流服务。供应链物流协调控制机制是保证供应链物流运营主体（包括涉及的供需双方、第三／四方物流服务商等）良性协作的基础，也是供应链物流理论与实践的结果。

（二）建立供应链物流协调控制机制的主要步骤

由于各个行业供应链的结构模式不同，这种有效机制的设计方式也就不能一概而论，但是它们的设计宗旨是一致的，大都有如下几个步骤：

第一步，明确供应链中的物流问题所在，发现物流能力和业务需求的差距，建立物流运作的计划、组织、协调、控制以及优化机制，确认持续改进的方向。

第二步，建立一个供应链物流执行系统，采用一定的方法严格控制供应链物流运作协调机制的执行情况，并分析偏差，进而改善执行力度。

第三步，建立一体化的供应链物流服务体系（其中包括信息系统、组织结构、业务流程和基础设施等），对目前的供应链系统进行优化。

第四步，供应链物流信息系统一定要保证物流全过程的实时可见，同时实现物流部门和业务运作部门的良性互动，尤其是销售预测和库存计划。

第五步，建立一套合理的供应链物流绩效评价体系，用量化的指标来评价供应链中物流主体所签订的基于客户服务的一揽子协议。

（三）信息系统对供应链物流协调控制机制的支持

信息技术应用于物流运营管理的过程就是企业物流管理模式与客户服务需求相匹配的知识化过程。通常供应链中需要建立基本的物流信息平台以及支持供应链协调的ERP／SCM平台。物流信息系统基本功能应包括信息采集、信息处理、调控和管理等，其信息交换目前主要利用EDI、无线电和Internet，而基于Web／Internet的物流信息平台正成为今后的发展趋势。由供应商关系管理系统（SRM）、高级生产计划排程系统（APS）、仓储管理系统（WMS）、运输管理系统（FMS）、销售管理系统（SOM）、服务管理系统（SMS）等构成了一个供应链电子信息平台，并且通过EDI／XML等多种通讯格式转换与EIP、ERP两套系统进行对接。供应链物流协调控制机制就依赖于这些系统的集成功能而将资源从社会全局的角度上进行整合，将信息从供应链层次上进行共享，从而达到整个供应链物流环节的互动交融、优化增值以及全过程的良性循环。(www.chuimin.cn)

第二节　供应链物流管理策略

一、供应链物流管理机制

（一）决策机制

由于供应链中各企业决策信息的来源不再仅限于一个企业内部，而是在开放的信息网络环境下，不断进行信息交换和共享，达到供应链企业同步化、集成化计划与控制的目的，而且随着互联网的发展成为新的企业决策支持系统，企业的决策模式将会产生很大的变化，因此处于供应链中的任何企业决策模式应该是基于互联网的开放性信息环境下的群体决策模式。

（二）合作机制

供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。基于这种企业环境的产品制造过程，从产品的研发、制造到送达用户手中，周期大大地缩短，而且顾客导向化程度更高，模块化、简单化产品、标准化组件，使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟提高了业务外包策略的利用程度。企业集成的范围扩展了，从原来的中低层次的内部流程再造上升到企业之间的协作与协同，这是一种更高层次、更高级别的企业集成模式。在这种企业关系中，市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争和价值链及价值让渡系统管理或基于价值的供应链管理。

（三）自律机制

自律机制主要包括企业内部的自律、对比竞争对手的自律、对比同业企业的自律和对比行业领先企业的自律。企业通过推行自律机制，可以有效建立自我约束、自我控制机制，有效降低成本，增加企业效益，从而提高供应链的整体竞争力。

（四）激励机制

供应链管理和任何其他的管理思想一样都是要使企业在21世纪的竞争中在“TQCSF”上有上佳表现（T为时间，指反应快，如提前期短，交货迅速等；Q指质量，控制产品、工作及服务质量高；C为成本，企业要以更少的成本获取更大的收益；S为服务，企业要不断提高为用户服务的水平，提高用户满意度；F为柔性，企业要有较好的应变能力）。缺乏均衡一致的供应链绩效评价指标和评价方法是目前供应链管理研究的弱点和导致供应链管理实践效果不佳的一个主要问题。为了掌握供应链管理的技术，必须建立、健全供应链管理绩效评价和激励机制，以推动物流管理工作不断完善和提高，也使得供应链管理能够沿着正确的方向发展。

二、供应链物流管理的要求

（一）坚持系统的、全面的观点

供应链管理要用系统的、全面的观点来看待问题，要敢于怀疑那些在局部上看似合理的流程。供应链中各企业必须放弃本位的利益，将解决问题、共同提高、分享成功、分享收益作为其共同行动的纲领和驱动力，实现企业间相互信任、相互理解、互惠互利的战略合作伙伴关系。

（二）优化供应链管理设计

为了提高供应链的整体效能和竞争优势，应对供应链企业间的合作关系进行再思考，优化供应链的系统设计，消除企业功能之间的障碍和各企业之间的障碍。可以釆用并行工程来再设计供应链管理流程，提高企业间协同运作的效率和效益。例如，供应商可以直接参与下游企业产品的设计，同样，客户也可以花更多的时间或金钱用于上游企业产品与流程的再设计，以更容易的方法和更低的成本来完成设计过程，控制时间、成本和质量。值得注意的是，采用上述这些设计措施的同时还要考虑技术的可行性和商业机密。

（三）建立供应链的合作伙伴关系

建立供应链合作伙伴关系的目的，在于通过信息共享，减少整个供应链系统的库存总量，降低成本和提高整个供应链的运作效能。随着客户需求不确定性的增强，合作各方要尽可能削弱需求不确定性的影响和风险。供应链合作伙伴关系绝不应该仅考虑企业之间的交易价格本身，还有很多方面值得双方关注。比如，制造商总是期望他的供应商完善服务，搞好技术创新，实现产品的优化设计等。

（四）削弱“牛鞭效应”的影响

“牛鞭效应”，即顾客对某产品的实际需求与预测的需求量之间存在一定的偏差，进入到供应链末端的零售商的信息，在通过订货量向上游批发商、制造商……传递的过程中，由于产品可能具有不同的提前期，实际需求量与订货量之间的偏差随着向上游企业转移会变得越来越大。供应链延伸得越长，中间非价值增值过程可能越多，信息共享程度越低，这时，信息从下游到上游逐级传递的放大比例也就越大。为了削弱“牛鞭效应”，要求信息在一定范围内、一定程度上实现共享，以提高整个供应链的效能，削弱“牛鞭效应”产生的不利影响，满足顾客不断变化的需求。

（五）降低物流系统成本（略）

（六）供应链的国际化

市场的国际化要求供应链为全球客户提供满意的产品和服务。国际化供应链的思维逻辑是清晰的，他们通过规模经营、集中采购、集中生产来降低成本和扩大市场规模。但规模经济带来的效益却面临着一定的挑战。世界市场有其差异性，不同地区对同一种产品的功能要求可能不同，庞大的后勤支援系统会增加物流成本，增加供应链的复杂程度。如果规模经济降低成本的数量能抵消由供应链的复杂性带来的压力，同样可以提高供应链向最终用户提供产品的竞争优势。因此，供应链管理体系也应该保证对全球市场需求的变化做出快速响应的能力。

三、供应链物流管理的基本策略

供应链管理的具体实施战略因企业在供应链中的地位、类型、规模而异，在供应链战略实施中，企业常采取建立集中型物流系统、缩短供应链、延迟供应和拉动型供应链四种策略。

（一）建立集中型物流系统

仓库的数量、定位选址、库存水平的高低是决定供应链物流系统成本的重要因素，因而仓库管理、库存控制是供应链管理的主要内容。与分散型物流系统相比，集中型系统有助于降低安全库存、提高物流服务水平、降低物流系统成本和缩短响应客户需求所需的时间。但也很可能增加内向运输成本（原料从供应商到仓库或产品从制造商到仓库）。因此，企业需要在改善服务价值、费用节约与增加的运输成本间进行权衡。

（二）缩短供应链

在传统管理模式下，零售商订单的变动大于顾客需求的变动性；批发商为了满足与零售商同样的服务水平，被迫持有比零售商更多的安全库存，或者保持比零售商更高的供货能力。伴随客户需求变动的累加，安全库存由零售商到供应商逐级增加，订（交）货提前期逐级延长，大大延缓了顾客响应，导致整个供应链产生巨量库存冗余，引起系统运行低效。为减少这些因素对物流系统的影响，以制造商为核心的供应链管理倾向于采取直接运输方式，即商品直接运送到零售商，而不经过分销商、批发商或配送中心；以零售商为核心的供应链管理则倾向于采取直接转运的方式。沃尔玛是实施直接转运的典范，商品从制造商经仓库送达顾客，在仓库停留的时间不超过12个小时。供应链的缩短提高了整个系统对顾客需求的反应能力。但这对企业获取信息的能力、处理和控制信息的速度和质量提出了更高的要求。

（三）采用延迟供应机制

延期供应的做法是在消费市场附近使产品最后成形。最初的工厂可以生产基础样式的产品，运送到消费市场附近的仓库或物流配送中心，依据顾客的不同要求来添加成形。这削减了总的存货量，同时产品基础样式在大量生产时是经济的。此外，高价值的成品只是按照顾客订单生产并立即装运，因而它们在物流过程中的存货时间短。这一策略带来了意想不到的供应链运营效率。例如，吉列公司在其剃须刀刀片业务就应用了延期策略。刀片的基础样式将继续在它目前的两个高技术工厂进行制造。但是，包装作业转移到地区配送中心。包装将按订单进行，这使标签特征能够针对每个零售商定制。而且，吉列公司可以正确地满足零售商所希望的每个包装的刀片数量，而不会出现不恰当的数量造成的多余包装的浪费，成品存货量减少了50%左右。

（四）实行拉动型供应链

零售商比制造商更接近供应链的末端，在获取顾客需求信息上具有明显优势。零售商将销售点数据（POS）传递给制造商，制造商根据零售商订单，向零售商发送产品，并加快从原材料到按客户需要定制的最终产品的转化，这种方法增强了企业对客户需求的响应能力，提高了企业的生产制造柔性，以使产品成形决策更接近于顾客需求发生的时刻，从而压缩提前期，减小需求变动，降低系统库存（包括制造商库存和零售商库存）。

在拉动型供应链中，信息集成与信息共享是企业实现外部资源控制的关键。产品信息通过电子采集进入企业信息系统，统一的编码准则帮助实现信息的自动化读取，EDI技术为订单的准确传递提供了保障。尽管拉动型供应链未必适合整个供应链系统，但与前几种策略相比，更加凸显了供应链管理的能动性，拓展了供应链管理的空间，产生的利益也是其他方式无以企及的。可见，在拉动型供应链中，制造商通过快速信息流动机制获得顾客需求信息，依据顾客的实际需求协调生产，从而降低了供应链中的存货及资金、费用。

第三节　供应链物流战略管理

供应链管理的战略思想就是要通过企业间的有效合作，建立柔性、敏捷、高效、低成本的物流运营机制，从而获得竞争优势。这种战略思想的实现需要供应链物流系统从供应链战略的高度去统筹规划与运营，并把供应链管理战略通过物流战略的实施得以落实。

一、供应链物流战略管理要素

供应链战略管理区别于传统理念的关键是从以成本为中心转变为以客户为中心，从最终用户开始分析供应链各环节可能产生的收益和风险，进行供应链物流战略定位和设计。

埃森哲的供应链战略管理模型显示，供应链战略管理始于最终用户，其架构包括四个部分：客户服务战略决定企业如何从利润最大化的角度对客户的反馈和期望作出快速响应；需求传递战略则是企业以何种方式将客户需求与产品服务的提供相联系；供应战略决定企业在何地、怎样生产产品和提供服务，这一决策对企业的成本结构和相应风险有极大的影响；最后，供应链整合战略构建了企业与供应链伙伴之间的信息、资金、运营和决策流动的整合关系，这些伙伴可能包括零售商、批发商、外包制造厂商、供应商和物流等供应链服务提供商等。

二、供应链物流的主要运作模式

从物流运作的主体及其服务的内容来看，供应链中通常存在以下四种主要物流运作模式。

1．传统自营物流模式（第一／二方物流模式）是企业自身拥有物流的运输、仓储、配送等功能，在进销存业务过程中只存在供方和需方的物流活动，供需双方按照交易合同规则各自进行运输配送以及安排货物的存放保管等业务。主要包括两种模式：第一方物流是需求方为采购而进行的仓储、货物运输，如赴产地采购、自行运回物品。第二方物流是供应方为了提供商品而进行的仓储、货物运输，如供应商送货上门。

2．功能性外包物流模式是基于传统运输、仓储等功能的企业或部门，分别承包供需双方一系列的物流工作、业务功能的一种外包型运作模式。它介于自营物流与第三方物流之间，通常以制造商或经销商为中心，物流部门／企业几乎不需专门添置设备和业务培训，只完成承包服务，不介入企业的生产和销售计划，管理过程相对简单。目前我国大多数物流业务就是这种模式，实际上这种方式比传统的运输、仓储业并没有走多远。

3．第三方物流模式（the Three Part Logistics，TPL）。

4．第四方物流模式（the Fourth Part Logistics，4PL）。有关第三／第四方物流模式的内容见第十七章。

三、供应链中物流运作模式的比较分析与选择

虽然上述四种模式分别代表了物流发展的四个阶段，但是仍然在现代物流业中同时存在。因此通过对这几种模式进行比较分析，可以为那些正在寻求最佳物流运作模式的企业提供参考建议。分析比较这些模式（见表6－1），将能够帮助企业做出更好的选择。

表6－1　供应链中物流运作的四种模式的比较分析

续表

目前，物流外包已成为一种流行趋势，但对大多数企业来说，是选择自营物流还是选择物流外包呢？事实上，家电、电脑、汽车、医药、食品饮料和乳制品等行业，近几年来都面临着自营物流还是物流外包的问题。企业高层的不同抉择，在不同的行业产生了截然不同的结果。选择外包或自营企业可能有很多不同的理由，诸如市场／客户需求的变化、增加股东价值、业务转型、平衡利益分配等，但是物流运作模式的选择一般取决于两个因素的平衡：一是物流对企业成功的关键程度与企业物流管理的能力；二是供应链中企业间物流协作的程度和企业物流运营的空间范围。比如，大多数制造和分销企业通常把资源集中在有核心能力的制造分销上，而把那些不属于核心能力的运输配送等业务外包给第三方物流公司。如果企业经营范围扩大，单靠自身的力量进行物流运作存在一定的困难，这就不得不寻求物流服务商的协作。选择合适的物流合作伙伴同样是重要的。企业首先要考察自身的条件与能力，例如电器、汽车等大型制造公司根据自身的产品特征选择合适的综合物流服务商，而小型企业可以选择功能性物流服务商。其次还要从多方面考察物流企业的综合实力、信誉状况、管理水平、组织结构、经营理念以及未来投资的能力等，最终选择合适的物流合作伙伴。

四、供应链物流管理决策

供应链物流管理决策有着比物流管理决策更加复杂的决策因素，不仅需要综合分析企业和社会环境的变化，而且需要综合考虑整个供应链体系中所有企业的责任和利益，考虑整个供应链的远景目标和各种契约关系。

（一）物流管理决策

物流管理决策主要包括运输决策、选址决策和库存决策、运输自理和外包决策，以及库存中的资金决策都是物流管理决策中的主题。

1．运输自理和外包决策。通常认为，将企业非核心业务外包是高效管理物流的重要标志。外包方式的选择，主要体现了企业物流资源整合的需要，提高资源的可得性和利用率。第三方物流已经成为物流管理创新的一种重要途径，它不仅可以为企业缩减资产和节省物流费用，更重要的是，它能给企业关键的核心业务带来增值收益。而运输决策是物流管理体系中的最基本决策，主要包含运输路线、配送频率、配载量等决策。随着第三方物流的发展，企业为了致力于核心业务，开始实施物流外包，需要面对运输自理和外包决策。

2．库存中的资金决策。库存是物流系统中不可或缺的重要组成部分。一方面，库存能够提高企业面向客户的服务水平，提高企业应对客户需求波动的能力；另一方面，库存会加大企业的资金占用量，降低企业资金的流转速度。因此，面对复杂而矛盾的决策环境，在库存资金决策中主要考虑投资回报的关系问题，兼顾企业长期的发展战略。可见，库存中的资金决策并不是一项简单的决策，需要权衡客户需求的波动性、客户的满意度、企业资金营运能力和市场的需求潜力等因素。

（二）供应链管理决策

供应链管理决策和物流管理决策都是以成本、时间和绩效为基准点的。供应链管理决策在包含运输决策、选址决策和库存决策的基础上，增加了关系决策和业务流程整合决策，成为更高形态的决策模式。

物流管理决策和供应链管理决策的综合目标，都是以最大限度地提高客户服务水平，从物流管理决策发展成为供应链管理决策，形成了一个由客户服务目标拉动的空间轨迹，更加突出了客户服务目标的中心地位，体现了成本、时间和绩效整体的全方位提高。供应链管理的概念涵盖了物流的概念，用系统论的观点看，物流是供应链管理系统的子系统，所以物流管理决策必须服从于供应链管理的整体决策。

在供应链管理决策体系中，关系决策具有非常重要的地位。供应商选择、客户关系管理、战略联盟等决策形式都属于关系管理决策的内容，因此，只要涉及供应链体系中成员企业关系的决策都属于关系决策的范畴。一个生产企业经常会遇到针对某一类原材料／零部件是采购还是自制的决策，在这种决策体系中也会涉及潜在供应商伙伴关系分析。实质上，这种决策与运输自理与外包决策具有相似的形式，只是决策的内容变成了制造环节的原材料／零部件。可见，采购或制造决策的基准点仍然是成本、时间和绩效，仍然围绕着强化核心业务，外包非核心业务这个战略目标，决策的基准点仍然是创造稳固的、具有竞争力的动态联盟。

思考题

1．供应链物流管理包括哪几个方面的内容？

2．建立供应链物流控制机制有哪几个步骤？

3．供应链物流管理运行机制、要求、策略？

4．供应链物流有哪几种运作模式？如何进行比较选择？

5．供应链战略管理决策包括哪几个方面的内容？