现代物流管理：供应链物流概论

第五章　供应链物流管理：概论

学习目的与要求：通过本章学习，理解供应链及供应链管理的定义与内涵；了解供应链体系的结构；了解供应链管理的流程、框架与基本模型；重点掌握供应链物流体系设计应遵循的原则，对基于产品的供应链和成本核算的供应链进行设计和流程再造；理解海尔是如何实施物流供应链集成管理创新的。

第一节　供应链物流管理概述

一、供应链的定义与内涵

（一）供应链的定义

对于供应链，许多学者从不同的角度给出了不同的定义。

按照美国人1994年所下的定义，所谓的供应链就是对商品（包括服务）、资金、信息等要素在“由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中”的流动的管理。

史迪文斯（Stevens）认为：通过增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。

伊文斯（Evens）认为：供应链是通过前馈的信息流和反馈的物流与信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个整体的模式。

菲利浦（Phillip）则认为：供应链不是供应商的别称，而是一种新的运营策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。

全球供应链论坛（Global Supply Chain Forum，GSCF）将供应链定义为：“为消费者带来有价值的产品、服务以及信息的、从源头供应商到最终消费者的集成业务流程。”

这些定义都注意了供应链的完整性，注意了供应链的外部环境，考虑了供应链中所有成员协作的一致性（链中成员的关系）。这是更大范围、更为系统的概念。

到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与客户、客户的用户及一切后向的关系。此时对供应链的认识形成了一个网链的概念。由此哈理森（Harrison）进而将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网链。”菲利浦（Phillip）和温德尔（Wendell）认为，供应链中战略伙伴关系是很重要的，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和客户更有效地开展工作。这些概念同时强调供应链的战略伙伴关系问题。

在中国，也有人把供应链称之为“企业生产、分配产品以及提供服务给最终消费者的过程”，并且说它“包括物料来源、产品生产、运输管理、仓储管理甚至需求管理，通过这些功能的集合提供产品和服务给最终消费者”。还有人把供应链说成是“以供应为基点，将生产、流通直至达到消费者的终端联系起来，实施高度组织化和现代化流通”的运营模式。

目前，中国大多数学者都是从管理的角度来研究和阐述供应链理论的。如著名物流—供应链管理学家马士华教授认为：“供应链是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，并通过对物流、信息流、资金流的控制，从采购原材料开始，经过链中不同企业的加工、制造、组装、分销等过程直至送达最终用户手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它不仅是一条联结供应商到用户的物料链、信息链、资金链，更是一条价值增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。”

（二）供应链概念的延伸

华南理工大学交通学院的桂寿平、吕英俊、桂程飞在“基于五链合一与电子商务的供应链研究”一文中，从中国的实际出发，在传统供应链基本原理的基础上对供应链的概念进行了延伸，提出供应链由产业结构链、制造加工链、物流服务链、采购分销链和系统增值链五部分组成，各链之间环环相扣，形成不可分割的整体。如图5－1、图5－2所示。

二、供应链体系结构模型

（一）模型Ⅰ：链状模型

结合供应链的定义和结构，不难得出如图5－3所示的供应链模型，称其为模型I。模型I清楚地表明产品的最初来源是自然界，如矿山、油田、橡胶园等，最终去向是用户。产品因用户需求而生产，最终被用户所消费。产品从自然界到用户经历了供应商、制造商和分销商三级传递，并在传递过程中完成产品加工、产品装配、产品形成等转换过程。被用户消费掉的最终产品仍回到自然界，完成物质循环（如图5－3中的虚线）。

（二）模型Ⅱ：链状模型

模型Ⅰ只是一个简单的静态模型，表明供应链的基本组成和轮廓概貌，进一步可将其简化成链状模型Ⅱ（如图5－4）。

图5－1　供应链系统

图5－2　供应链系统结构模型

图5－3　供应链模型Ⅰ：链状模型

图5－4　模型Ⅱ：链状模型

模型Ⅱ是对模型Ⅰ的进一步抽象，它把厂商都抽象成一个个的点，称为节点，并用字母或数字表示。节点以一定的方式和顺序联结成一串，构成一条图学上的供应链。在模型Ⅱ中，若假定C为制造商，则B为供应商，D为分销商；同样的，若假定B为制造商，则A为供应商，C为分销商。在模型Ⅱ中，产品的最初来源（自然界）、最终去向（用户）以及产品的物质循环过程都被隐含抽象掉了。从供应链研究便利的角度来讲，把自然界和用户放在模型中没有太大的作用，故模型Ⅱ着力于供应链中间过程的研究。

1．供应链的方向。在供应链上除了物流（产品流）和信息流外，还存在着资金流。物流的方向一般都是从供应商流向制造商，再流向分销商。模型Ⅱ中的箭头方向即表示供应链的物流方向。

2．供应链的级。在模型Ⅱ中，定义C为制造商时，可以相应地认为B为一级供应商，A为二级供应商，而且还可递归地定义三级供应商、四级供应商；同样地，可以认为D为一级分销商，E为二级分销商，并递归地定义三级分销商，四级分销商。一般地讲，一个企业应尽可能考虑多级供应商或分销商，这样有利于从整体上了解供应链的运行状态。

图5－5　模型Ⅲ：网状模型

（三）模型Ⅲ：网状模型

事实上，在模型Ⅱ中，B的供应商可能不止一家，而是有B1，B2，Bn等n家，分销商也可能有D1，D2，…，Dm等m家。动态地考虑，C也可能有C1，C2，…，Ck等k家，这样模型Ⅱ就转变为一个网状模型，即供应链的模型Ⅲ（如图5－5）。

网状模型更能说明现实世界中产品的复杂供应关系。在理论上，网状模型可以涵盖世界上所有的厂商，把所有厂商都看做是其上面的一个节点，并认为这些节点存在着联系。当然，这些联系有强有弱，而且在不断地变化着。通常，一家企业仅与有限家厂商相联系，但这不影响我们对供应链模型的理论设定。网状模型对供应关系的描述性很强，适合于对供应链关系的宏观把握。

1．入点和出点。在网状模型中，物流作正向流动，从一个节点流向另一个节点。这些物流从某些节点补充流入，从某些节点分流流出。马士华教授把这些物流进入的节点称为入点，把物流流出的节点称为出点。入点相当于矿山、油田、橡胶园等原材料提供商，出点相当于用户。图5－6中A节点为入点，F节点为出点。对于有的厂商既为入点又为出点的情况，出于对网链表达的简化，将代表这个厂商的节点一分为二，变成两个节点：一个为入点，一个为出点，并用实线将其框起来。如图5－7，A1为入点，A2为出点。同样地，如有的厂商对于另一家厂商既为供应商又为分销商，也可将这家厂商一分为二，甚至一分为三或更多，变成两个节点：一个节点表示供应商，一个节点表示分销商。也用实线将其框起来。如图5－8，B1是C的供应商，B2是C的分销商。

图5－6　入点和出点

图5－7　包含出点和入点的厂家

图5－8　包含供应商和分销商的厂家

图5－9　子网模型

2．子网。有些厂商规模非常大，内部结构也非常复杂，与其他厂商相联系的只是其中一个部门，而且内部也存在着产品供应关系，用一个节点来表示这些复杂关系显然不行，这就需要将表示这个厂商的节点分解成很多相互联系的小节点，这些小节点构成一个网，称之为子网（如图5－9）。在引入子网概念后，研究图5－9中C与D的联系时，只需考虑C2与D的联系，而不需要考虑C3与D的联系，这就简化了无谓的研究。子网模型对企业集团是很好的描述。

图5－10　虚拟企业的网状模型

3．虚拟企业。借助以上对子网模型过程的描述，我们可以把供应链网上为了完成共同目标、通力合作并实现各自利益的这样一些厂商形象地看成是一家企业，这就是虚拟企业（如图5－10）。虚拟企业的节点用虚线框起来。虚拟企业是在经济交往中，一些独立企业为了共同的利益和目标在一定时间内结成的相互协作的利益共同体。

三、供应链管理的定义

目前对供应链管理（SCM）还没有一个统一的定义，一般认为，SCM是通过前馈的信息流（需方向供方流动，如订货合同、加工单、采购单等）和反馈的物料流及信息流（供方向需方的物料流及伴随的供给信息流，如提货单、入库单、完工报告等），将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的模式。它既是一条从供应商的供应商到客户的用户的物流链，又是一条价值增值链，因为各种物料在供应链上移动，是一个不断增加其市场价值或附加价值的增值过程，因此，SCM不同于企业中传统的物料供应管理职能。

作为一种共生型物流管理模式，供应链管理拆除了企业间的围墙，将各个企业独立的信息化孤岛连接在一起，建立起一种跨企业的协作关系，以此来追求和分享市场机会，通过Internet、电子商务把过去分离的业务过程集成起来，覆盖了从供应商到客户的全部过程，包括原材料供应商、外协加工和组装、生产制造、销售、分销与配送运输、批发商、零售商、仓储和客户服务等，实现了从生产领域到流通领域的业务流程整合过程。

由上可见，供应链管理是指在生产及流通过程中，为将商品／服务提供给最终用户，联结上游与下游企业创造价值而形成的组织网络，通过有组织的协调（Coordination）、协作（Cooperation）与协同（Collaboration），对供应链从原材料采购开始，到满足客户和最终用户需要的所有过程——包括工作流程（WorkFlow）、实物流程（Physical－Flow）、资金流程（FundsFlow）和信息流程（InformationFlow）等流程进行合理调控，以期达到供应链物流最优化、供应链系统成本最小化的目标，以合理的价格，把合适的产品，及时送到客户或最终用户手中，为客户／用户提供最大价值的一套管理方法。

通过对供应链管理概念的讨论，可以知道以下几点：①供应链管理的起点——客户的需求。整个供应链都是由顾客的需求拉动的，整个供应链管理也要以满足客户的需求为核心运作。②供应链管理的对象不是单一的企业，而是供应链中的各个企业，把供应商、制造商、物流服务商、分销商、零售商等作为一个整体考虑，对其中的各个环节进行管理。③供应链管理的目标是总成本的最低化和供应链的高效率。供应链管理就是把整个供应链的运作看成一个系统、一个整体，通过整体优化，使整个供应链上的企业都能从中受益。基于此的供应链物流的基本原理构成如图5－11所示。

图5－11　传统的企业供应链基本原理图

从以上供应链的概念和对概念的理解中我们可以看出：供应链管理实际上是一种新的管理思想，一种系统化、集成化、敏捷化的管理模式，是现代化的管理方法和手段的结合体，代表的是一种强调过程与整合的经营管理理念。作为一种现代管理方式，供应链管理通过集成节点功能升华了传统供应链的内涵；作为一种新型管理理念，供应链管理的要义是“系统”视角，它强调企业与企业之间建立战略合作伙伴关系，实现供应链的统一和协调。供应链管理已经超越了供应链出现初期的那种主要以短期的、基于某些业务活动的经济关系，使供应链从一种作业性的管理工具上升为管理性的方法体系。

四、供应链管理涉及的主要领域与管理内容

供应链管理主要涉及四个主要领域：供应（Supply）、生产计划（Schedule Plan）、物流（Logjstics）、需求（Demand）。见图5－12。

由图5－12可见，供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以先进技术为支撑，尤其以Internet／Intrernet为依托，围绕采购供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求（生产需求到客户需要）来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物品（零部件和成品等）和信息。供应链管理的目标在于提高客户服务水平和降低总体物流成本，并且寻求两者之间的平衡。

图5－12　供应链管理涉及的领域

在以上四个领域的基础上，我们可以将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括研发设计、技术保证、采购供应、生产制造、物流管理、分销管理。而辅助领域主要包括会计核算、人力资源、市场营销、客户服务等。由此可见，供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和分销以外，供应链管理还包括以下主要内容：①战略性供应商和客户关系管理。②供应链产品需求预测和计划。③供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）。④企业内部与企业之间物料供应与需求管理。⑤基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制。⑥基于供应链的客户／用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理。⑦企业间资金流管理（汇率、成本等问题）。⑧基于Internet／Intranet的供应链信息管理等。

由此可见，供应链管理具有如下主要特点：①供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。②供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或决定了整个供应链的成本和市场占有率。③供应链管理最关键的是需要采用集成管理的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。④供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。

第二节　供应链物流管理模型

一、供应链物流模式

供应链中存在着三个流：物流、资金流以及信息流。其中物流从上游向下游流动，资金流从下游向上游流动，而信息流的流动则是双向的，这三种“流”贯穿了企业的全部活动。如图5－13所示。

图5－13　供应链中的物流、资金流、信息流

二、供应链系统管理框架模型

从战术角度看，将供应链进一步细化，可将供应链中的一个节点再进一步分解为一个“子链”，“链”中的上下游关系可能是同一企业同一场所中的上道工序与下道工序之间的关系。整个供应链管理框架如图5－14所示。

图5－14　供应链系统管理框架

三、供应链管理扩充模式

结合Intranet／Extranet／Internet等新技术，把供应链进一步扩充，可以得到一个全新的现代企业管理模式，如图5－15所示。

图5－15　基于供应链管理的扩充模型

实施基于供应链的管理可以帮助企业在正确的时间、正确的地点，以最低的成本提供正确数量的合格原材料、零部件和产品。这是一种“共赢”的局面——供应商、生产商、销售商、顾客等可通过Intranet／Extranet／Internet整合成一体，使信息快速、准确地流动，从而使供应链中的各方都获得最大收益。

四、集成化供应链管理的实施

供应链管理的实施，可为企业带来巨大的效益。在企业内部，供应链的优化，加快了企业对客户需求的响应速度，使企业内部的物流渠道、物流功能、物流环节与制造环节集成化，使物流服务扩大、系列化，并通过规范作业，确定目标关系，采用现代化管理技术手段，建立完善的物流网络体系，使供应链各成员企业更加适应市场经济机制。并且，由于信息技术的应用，供应链过程的可见度明显增加，物流过程中库存积压、延期交货、送货不及时、库存与运输不可控等风险大大降低，从而为企业增加了效益。在企业外部，通过供应链协同管理，利用现代科技手段，准确及时地获取信息，并依靠供应链的整体优势，通过信息、资源和利益的共享，降低应收账款，获得第三利润。

但要成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就要抛弃传统的管理思想，把企业内部以及供应链节点企业之间的各种业务看做一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。通过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中的生产经营要素有机地集成并优化运行。通过对生产过程的物料流、经营过程的信息流和管理决策过程的决策流进行有效地控制和协调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标。

集成化供应链管理的核心是由顾客化需求→集成化计划→业务流程重组→面向对象过程控制组成第一个控制回路（作业回路）；由顾客化策略→信息共享→调整适应性→创造性团队组成第二个回路（策略回路）；在作业回路的每项作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路（性能评价回路）。供应链管理正是围绕这三个回路展开，形成相互协调的一个整体。

根据集成化思想，构建集成化供应链管理理论模型如图5－16所示。

图5－16　集成化供应链管理理论模型

调整适应性——业务重组回路中主要涉及供需合作关系、战略伙伴关系、供应链（重建）精细化策略等问题。面向对象的过程控制——创造性团队回路中主要涉及面向对象的集成化生产计划与控制策略、基于价值增值的多级库存控制理论、资源约束理论在供应链中的应用、质量保证体系、群体决策理论等。顾客化需求——顾客化策略回路中主要涉及的内容包括：满意策略与顾客满意度评价理论、面向顾客化的产品决策理论研究、供应链的柔性敏捷化策略等。信息共享——同步化计划回路中主要涉及的内容包括：JIT策略、供应链的信息组织与集成、并行化经营策略。

集成化供应链管理的实施一般要经过五个阶段，其步骤如图5－17所示。

图5－17　集成化供应链管理实施步骤模型

阶段1：基础建设

这一阶段是在原有企业供应链的基础上分析、总结企业现状，分析企业内部影响供应链管理的阻力和有利之处，同时分析外部市场环境，对市场的特征和不确定性作出分析和评价，最后相应地完善企业的供应链。

在传统型的供应链中，企业职能部门分散、独立地控制供应链中的不同业务。这时的供应链管理主要具有以下特征：①企业管理仅注重于产品质量。由于过于注重生产、包装、交货等的质量，可能导致成本过高，所以企业的目标在于以尽可能低的成本生产高品质的产品，以解决成本—效益“瓶颈”问题。②制造、销售、计划、物料、采购等的控制系统和业务过程相互独立、不相匹配，因部门合作和集成业务失败导致多级库存等问题。③组织部门界限分明，单独操作，往往导致相互之间的冲突。采购部门可能只控制物料来源和原材料库存；生产制造部门通过各种工艺过程实现原材料到成品的转换；销售和分销部门可能处理外部的供应链和库存，而部门之间的关联业务往往就会因各自为政而发生冲突。

阶段2：职能集成

职能集成阶段集中于处理企业内部的物流，企业围绕核心职能对物流实施集成化管理，对组织实行业务流程重构，实现职能部门的优化集成，以提高职能部门之间的合作。职能集成强调满足客户的需求，而成本则在其次。但这样往往导致第二阶段的生产、库存、运输等成本的增加。

此阶段的供应链管理主要有以下特征：①将分销和运输等职能集成到物流管理中来，制造和采购职能集成到生产职能中来。②强调降低成本而不注重操作水平的提高。③积极为客户提供各种服务，满足客户需求。④职能部门结构严谨，均有库存做缓冲。⑤具有较完善的内部协定，如采购折扣、库存投资水平、批量等。⑥主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标。

在集成化供应链管理的第二阶段一般采用MRP系统进行计划和控制。但是，以上采用的各项技术之间、各项业务流程之间、技术与业务流程之间都缺乏集成，库存和浪费等问题仍困扰着企业。

阶段3：内部供应链集成

这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和客户管理部分的集成，形成内部集成化供应链。集成的输出是集成化的计划和控制系统。

为了支持企业内部集成化供应链管理，主要采用供应链计划（Supply Chain Planning，SCP）和ERP系统来实施集成化计划和控制。这两种信息技术都是基于客户／服务（Client／Server）体系在企业内部集成中的应用。有效SCP集成了企业所有的主要计划和决策业务，包括：需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、优化路径、基于能力约束的生产计划和作业计划、物料和能力计划、采购计划等。ERP系统集成了企业业务流程中主要的执行职能，包括：订单管理、财务管理、库存管理、生产制造管理、采购等职能。

本阶段管理的核心是内部集成化供应链管理的效率问题，主要考虑在优化资源、能力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，快速地满足客户的需求，以提高客户需求响应能力和效率。这对于生产多品种或提供多种服务的企业来说意义更大。但因满足客户需求而导致的高服务成本是此阶段管理的主要问题。

这一阶段可以采用DRP系统、MRPⅡ系统管理物料，运用JIT等技术支持供应链物流计划的实施。

在这个阶段，企业可以考虑同步化物流运营，将客户的需求与制造计划和供应商的物料流同步化，减少不增值的业务（作业）。同时企业可以通过广泛的信息网络（而不是大量的库存）来获得利润。

此阶段的供应链管理具有以下特征：①强调战术问题而非战略问题。②制定中期计划，实施集成化的供应链计划和控制。③强调效率而非有效性，即保证要做的事情尽可能好、尽可能快地完成。④从采购到分销的完整系统具有可见性。⑤广泛运用IT、EDI 和Internet等信息技术支持与供应商及客户的联系，获得快速的响应能力。⑥与客户建立良好的关系，而不是“管理”客户。

阶段4：外部供应链集成

实现集成化供应链管理的关键在于这一阶段。将企业内部供应链与外部的供应商和客户集成起来，形成一个集成化供应网链，而与主要供应商和客户建立良好的合作伙伴关系，即供应链合作关系（Supply Chain Partnership），是集成化供应链管理的关键之关键。在此阶段，企业要特别注重战略伙伴关系管理。管理的焦点要以面向供应商和客户取代面向产品，增加与主要供应商和客户的联系，增进相互之间的了解（产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等。通过建立良好的合作伙伴关系，企业就可以很好地与供应商、客户和第三方物流服务提供商实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。

处于这一阶段的企业，生产系统必须具备更高的柔性，以提高对客户需求的响应能力和速度。企业必须能根据不同用户的需求，既能按订单生产（Make to Order），按订单组装、包装（Assemble or Package to Oder），又能按备货方式生产（Make to Stock），这样一种根据用户的不同需求对资源进行不同的优化配置的策略称为动态用户约束点策略。延迟技术（Postponement）可以很好地实现以上策略。

为了达到与外部供应链的集成，企业必须运用信息技术为企业内部的信息系统提供与外部供应链节点企业的很好的接口，信息共享，相互操作的一致性。

阶段5：集成化供应链动态联盟

在完成以上四个阶段的集成化以后，已经构成了一个网链化的企业结构，称之为供应链共同体，它的战略核心及发展目标是占据市场的领导地位。为了达到这一目标，随着市场竞争的加剧，供应链共同体必将成为一个动态的网链结构，以适应市场变化、柔性、速度、创新、知识等需要，不能适应供应链需求的企业将从供应链联盟中被淘汰。供应链从而成为一个能快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟。集成化供应链动态联盟是基于客户需求，根据共同的目标而组成的，通过实时信息的共享来实现集成。主要应用的信息技术是Internet／Intranet的集成，同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要的工具，基于Internet的电子商务取代传统的商务手段。这是供应链管理发展的必然趋势。

第三节　供应链物流管理体系设计

设计和运行一个有效的供应链体系对于每一家企业都是至关重要的，因为它可以获得提高客户服务水平，达到成本和服务之间的有效均衡，提高企业竞争力，提高柔性，渗透于新的市场，通过降低库存提高资金效能等好处。

供应链体系设计既是从管理新思维的角度去再造企业，也是先进运营模式的客观要求和推动的结果。如果没有全球制造、虚拟企业这些先进的运营模式的出现和运用，集成化供应链管理是很难得以实施的。正是先进运营模式的资源配置沿着劳动密集→设备密集→信息密集→知识密集的方向发展，才使得企业的组织架构和管理模式发生相应的变化，从制造技术的技术集成演变为组织和信息等相关资源的集成。供应链管理适应了这种趋势，因此，供应链的设计应把握这种内在的联系，使供应链管理成为适应先进运营模式发展的先进管理思想。

一、供应链物流系统设计的原则

在供应链的设计过程中，应遵循以下原则：

（一）自顶向下和自底向上相结合的设计原则

在系统构建设计方法中，有两种设计方法，即自顶向下和自底向上的方法。自顶向下的方法是从全局走向局部的方法，自底向上的方法是从局部走向全局的方法；自上而下是系统分解的过程，而自下而上则是一种集成的过程。在设计一个供应链系统时，往往是先有高管层做出战略规划与决策，规划与决策的依据来自市场／客户需求和企业发展战略，然后由基层职能部门实施，因此供应链的设计是自顶向下和自底向上的综合。

（二）简洁性原则

简洁性是供应链管理的一个重要原则。为了能使供应链具有灵活快速响应客户需求的能力，供应链的每个节点都应是精益的、具有活力的、能实现业务流程的快速整合。比如供应商的选择就应遵循少而精的原则，通过和少数优秀的供应商建立战略伙伴关系，从而提高采购品质量，降低采购成本，推动JIT供应、JIT生产，实现JIT销售供货。生产系统的设计更应以精益思想为指导，努力实现从精益制造到精益的供应链这一发展目标。

（三）集优原则（互补性原则）

供应链各节点企业的选择应遵循强强联合的原则，达到实现资源优化互补的目的。即每个企业只集中精力致力于各自的核心业务，就像一个独立的制造单元（独立制造岛），这些所谓单元化企业具有自我组织、自我优化、面向目标、动态运行和充满活力的特点，能够实现供应链业务的快速整合。

（四）协调性原则

供应链运行状态取决于供应链合作伙伴之间关系是否和谐，因此建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现供应链最佳效能的保证。只有和谐而协调的供应链系统才能发挥供应链的最佳效能。

（五）不确定性原则

不确定性在供应链中随处可见，许多学者在研究供应链运作效率时都提到不确定性问题。由于不确定性因素的存在，导致需求信息的扭曲。因此要预见各种不确定性因素对供应链运作的影响，减少信息传递过程中的信息延迟和失真，增加透明性，减少不必要的中间环节，提高预测的准确度和时效性对降低不确定性的影响。

（六）创新性原则

创新设计是供应链系统设计的重要原则。没有创新性思维，就不可能有创新的运行模式，因此在供应链的设计过程中，创新性是很重要的一个原则。要产生一个创新的系统，就要敢于打破各种陈旧的思维框架，用新的角度、新的视野审视原有的运行模式和体系，进行大胆地创新设计。

进行供应链创新设计要注意以下几点：①创新必须在企业战略与经营目标的指导下进行，并与战略目标保持一致。②要从客户需求的角度出发，综合运用企业的资源和优势。③发挥企业员工的积极性、创造性，集思广益，并与供应链上其他企业协同工作，发挥供应链整体优势。④建立科学的供应链和项目评价体系及组织管理系统，进行技术经济分析和可行性研究论证。

（七）战略性原则

供应链的设计与构建应有战略性观点，通过战略的观点考虑减少不确定性因素的影响。从供应链战略管理的高度去考虑，我们认为供应链设计与构建的战略性原则还体现在供应链发展的长远规划和预见性。供应链的系统结构发展应和企业的战略规划保持一致，并在企业战略指导下进行。(www.chuimin.cn)

二、基于产品的供应链物流设计

供应链的设计首先要明白客户对企业产品／服务的需求是什么？产品寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等都是影响供应链设计的重要问题。必须设计出与产品特性一致的供应链，也就是所谓的基于产品的供应链设计策略（Product Based Supply Chain Design，PBSCD）。

（一）产品类型

不同的产品类型对供应链设计有不同的要求，高边际利润、不稳定需求的创新性产品的供应链设计就不同于低边际利润、有稳定需求的功能性产品。两种不同类型产品的比较见表5－1。

表5－1　两种不同类型产品的比较（在需求上）

由表5－1中可以看出，功能性产品一般用于满足用户的基本需求，变化很少，具有稳定的、可预测的需求和较长的寿命周期，但它们的边际利润较低。为了避免低边际利润，许多企业在式样或技术上革新以寻求消费者的购买力，从而获得高的边际利润，这种创新性产品的需求一般不可预测，寿命周期也较短。正因为这两种产品的不同，才需要有不同类型的供应链去满足不同的客户需求。

（二）基于产品的供应链设计策略

当知道产品和供应链的特性后，就可以设计出与产品需求一致的供应链。设计策略如图5－18所示。

图5－18　供应链设计与产品类型策略矩阵

策略矩阵的四个元素代表四种可能的产品和供应链组合，从图中可以看出产品和供应链的特性，经营者可以根据它判断企业的供应链流程设计是否与产品类型一致，就是基于产品的供应链设计策略：有效性供应链流程适于功能性产品，反应性供应链流程适于创新性产品。

（三）基于产品的供应链设计的步骤

第一步，分析市场竞争环境，目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链才有效。为此，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，产品的潜在需求量有多大，竞争态势如何等，以确认需求和竞争的压力。这一步骤的输出是每一产品按重要性排列的市场特征。同时对于市场的不确定性要有分析和评价。

第二步，总结、分析企业现状。主要分析企业供需的现状（如果企业已参与供应链体系，则分析供应链体系的现状），这一步骤的目的不在于评价供应链设计策略的重要性和合适性，而是着重于研究供应链开发的方向，分析、找到、总结企业存在的问题及影响供应链设计的阻力等因素。

第三步，针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性。

第四步，根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标。主要目标在于获得高客户服务水平和低库存投资、低单位成本两个目标之间的平衡，同时还包括：①进入新市场。②开发新产品。③开发新分销渠道。④改善售后服务水平。⑤提高客户满意度。⑥降低物流成本。⑦通过降低库存提高物流效率等。

第五步，分析供应链的构成，提出构成供应链的基本框架。

第六步，分析和评价供应链设计的技术可能性。这不仅仅是某种策略或改善技术的推荐清单，而且也是开发和实现供应链管理的第一步。它是在可行性分析的基础上，结合本企业的实际情况，为构建供应链体系提出技术选择建议和支持，也是一个决策的过程，如果认为方案可行，就可进行后续的设计；如果不可行，就要重新进行设计。

第七步是设计供应链。主要解决以下问题：①供应链的企业构成（供应商、设备、工厂、分销中心的选择与定位、计划与控制）。②原材料的来源问题（包括供应商、流量、价格、运输等问题）。③生产设计。④分销与能力设计（产品服务于哪些市场、运输、价格等问题）。⑤信息管理系统设计。⑥物流管理系统设计等。

第八步是检验供应链。供应链设计完成以后，应通过一定的方法、技术进行测试检验或试运行，如不行，返回第四步重新进行设计；如果没有什么问题，就可实施供应链管理了。

三、基于成本核算的供应链设计

（一）对供应链成本核算的有关假定

为了便于分析供应链成本，对有关供应链成本核算作出如下假定：

假定1：节点企业以i＝1，2，3，…，n表示（其中供应链层次以a＝1，2，3，…，A表示，一个层次上节点企业的序号以b＝1，2，3，…，B表示，所以一个节点i可以表示为A＊B），如图5－19所示。

图5－19　节点示意图

假定2：物料单位成本随着累积单位产量的增加和经验曲线的作用而降低。成品、零部件、产品设计、质量工程的改善都可能导致单位物料成本的降低。

假定3：假定从一个节点企业到另一个节点企业的生产转化时间在下一个节点企业的年初。

假定4：当一个节点企业在年初开始生产时，上一节点企业的工时和原材料成本根据一定的技术指数转化为此节点企业的初值。

假定5：全球供应链管理中，围绕核心企业核算成本，汇率、通货膨胀率等转换为核心企业所在国家的标准。

（二）供应链成本结构及其函数

供应链成本主要包括：物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本和其他变动成本等。其成本函数分别构造如下：

1．物料成本函数（Materials Cost Function）。从假定2可知，物料成本随累积产量的增加而降低，供应链的总物料成本为：

式中：Mit——i节点企业在t年生产nt产品的总物料成本（时间转化为当地时间）

　　　mi——i节点企业的第一个部件的物料成本（时间坐标轴的开始点）

　　　imit——i节点企业t年的物料成本的通货膨胀率

　　　nt——第t年内的累计产量

　　　fi＝lg（Fi）／lg（2）

式中：fi——物料成本经验曲线指数，0≤Fi≤1

　　　n——累计单位产量，n＝1，2，3，…，nt

2．人力资本成本函数（Labor Cost Function）。供应链的节点企业可能分布在本国的不同地方，也可能分布在世界各地，各地的人力资本价值、价格、成本无法统一衡量，这里直接以工时为基础计算供应链的人力资本成本。

式中：Lit——i节点企业在第t年（时间转化为当地时间）生产nt产品的总人力资本成本

　　　li——i节点企业的单位时间人力资本成本

　　　ilit——i节点企业t年的单位工时的通货膨胀率

　　　nt——第t年内的累计产量

　　　gi＝lg（Gi）／lg（2）

式中：gi——人力资源学习经验曲线指数，0≤Gi≤1

　　　n——累计单位产量，n＝1，2，3，…，nt

3．运输成本函数（Transportation Cost Function）。运输成本是影响供应链总成本的重要因素之一，交货频率和经济运输批量都决定着运输成本的大小。假定从节点i到节点m的单位成本为sim，isit为i节点企业t年运输的通货膨胀率，m节点在第t年的累计需求为dmt，所以供应链的总运输成本为Tit。

4．设备和其他变动成本函数（Utilities and other Variable Cost Function）。假定μi、νi分别代表i节点企业的一个单位的设备和其他变动成本（如管理费用等），其通货膨胀率指数分别为iμit和iνit，在t年i节点企业生产nt单位产品的总的设备和变动成本为：

5．供应链的总成本函数（Total Cost Function）。以上成本都是针对一定时间轴上可能的i节点企业的组合，在时间T内相关的节点i组成一个节点组合序列，用k表示，所有可能的节点组合序列用K表示，对于每一个节点组合序列k，供应链的总成本TC（k）表示为：

式中：Mit、Lit、Tit、Uit——意义同上

　　　eit——汇率（i节点企业对核心企业的汇率）

　　　pνit——i节点企业在t年的现值折扣率

　　　k——一个节点组合序列

而一个节点组合序列的平均单位成本用下式表示。

CAU（k）＝TC（k）／NT

（三）供应链设计的优化成本算法

从节点组合序列中可以选出多个节点企业组合，比如：分布在4个层次（A＝4）的各2个（B＝2）工厂，在5年（T＝5）的时间轴上，总共有k＝（2＊4）5个节点组合序列。我们可以通过对供应链总成本的优化核算来找出最优的节点企业组合，设计低成本的供应链。供应链的设计要评估所有可能的组合序列，以达到最优化的设计。

具体的方法是将多时段问题转化为网络设计，网络设计层次定义为t＝1，2，3，…，T，在第t层次，可能的组合序列是i＝（A＊B）t，在每一个层次t，每个节点企业的总累积成本表示为Cit，其中，i＝1，2，3。

其中，i＝1，2，3，…，（A＊B）t，t＝1，2，3，…，T

此公式表示了从第1年到第t年（包括第t年）的节点i的总累积成本。供应链设计成本优化的算法流程如图5－20所示。

图5－20　供应链成本优化算法流程

在输入初始数据以后，计算第1年第i个节点的成本，当累加成本的节点数不超过（A＊B）T，程序要判断是否达到时间段的末年，如果t＜T，j节点第t＋1年的第一个单位的物料成本和劳动工时取决于从第i节点到第j节点的所有可能的生产转换；如果t＝T，那只有最后一个节点的成本要计算。当所有的节点第t年的累积成本计算完以后，程序需重新设置i和计算第t＋1年的累积成本。当t＝T时，最后对节点组合的累积成本进行排序，优化的供应链节点组合序列就是排序后的选择。

四、供应链设计与物流系统设计

物流系统是供应链的物流通道，由此也称通道设计（Channel Designing），是指原材料和外购件所经历的采购进厂→存储→投料→加工→装配→包装→运输→分销→零售等一系列物流过程的设计。物流系统设计是供应链体系设计中最主要的工作之一，是供应链管理的重要内容。因为设计一个结构合理的物流通道对于缩短生产周期、实施JIT生产与供货、降低库存、节约费用、降低成本、提高供应链的整体运作效能都是很重要的。

但供应链设计却不等同于物流系统设计。基于集成化的供应链设计是从更广阔的思维空间——企业整体角度去勾画蓝图，是扩展的企业模型，它既包括物流系统，还包括信息和组织以及价值流和相应的服务体系建设。在供应链的设计（建设）中创新性的管理思维和观念极为重要，要把供应链的整体思维观融入供应链的构思和建设中，企业之间要有并行的设计才能实现并行的运作模式，这是供应链设计中最为重要的思想。

五、供应链设计与企业流程再造

（一）供应链设计与企业流程再造的内涵

从企业的角度来看，供应链的设计是一个企业的流程再造问题。根据哈默和钱皮森的定义，“企业流程再造就是对企业的流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就”。供应链的设计与企业流程再造不是要推翻现有的企业模式，而是要从思想变革的角度，以创新的观念武装企业（如动态联盟与虚拟企业，精益生产、精益物流）。这种基于系统进化的企业再造思想是符合人类演进式的思维逻辑的。尽管哈默和钱皮森一再强调其彻底的、剧变式的企业再造思想，但实践证明，实施流程再造的企业最终还是走向改良道路，所谓无源之水、无本之木的企业再造是不存在的。因此，在实施供应链的设计与再造时，并不在于是否打碎那个“瓷娃娃”（M．C．杰克逊透过新潮管理法看系统管理），而是需要新的观念、新的思维方式和新的经营管理手段。这是实施供应链管理所要明确的。

分析企业流程再造的内涵应关注的四个核心问题是：

1．“业务流程”（Process）。这是一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。迈克尔·波特将企业的业务流程描绘成一个价值链。认为竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间，只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得竞争优势。

2．“根本性”（Fundamental）。这表明流程再造所关注的是企业一系列的核心问题。例如，为什么要做现在的工作？为什么要用现在的方式做这份工作？为什么必须是由我们而不是由别人来做这份工作等。通过对这些根本性问题的仔细分析，企业有可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的，甚至是错误的。

3．“彻底性”（Radical）。再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的方式、方法、结构。它是对企业进行重新构造，而不是进行改良、增强或调整。

4．“戏剧性”（Dramatic）。戏剧性意味着企业对业务流程再造寻求的不是一般意义的绩效提升或略有改善、稍有好转等，进行流程再造就是要使企业有显著的成长，极大的飞跃。显著的成长是企业流程再造成功与否的标志。

（二）供应链管理环境下企业流程再造的原则

1．采用合适的工具和方法设计业务流程，以满足战略绩效目标实现的需要。

2．应用持续改善的理念和方式促进企业提高物流绩效水平。

3．采用有效的创新管理方法以调整供应链企业的文化和人力资源，从而适应新的作业／业务流程。

4．正确应用信息技术，同时根据信息技术与供应链管理集成的特点进行流程再造。

（三）企业流程再造的方式

从总体上来说，企业流程再造有两种方式：

1．企业内部的流程再造。在充分认识传统组织结构和供应链运作的基础上，根据迅速、柔性化的响应客户的需求，对企业内部的整个组织架构和作业流程进行再造，其目的在于通过企业内各机能的整合协调，最大限度地满足客户的需求。在具体的业务管理中，为了实现这个目标，就不仅对物品实施管理控制，同时也要对商品信息的提供、适当的促销手段与方法、适当的价格、快速化的物流配送、合理的库存等所有业务实行全方位的管理。要做到这一点，首先就要变革原有的直线职能型的组织架构和企业运作方式，建立扁平化的管理组织体系。这样既有利于职能之间的协调与配合，又有利于针对特定的顾客，迅速、有效地开展产品研发、生产和物流运作。

2．企业外部的流程再造。企业之间形成战略联盟，真正按照供应链管理的思想去运作，以企业战略为核心，实现所有企业、战略和业务流程的全面整合。目前，从国际各产业的情况来看，目前做到这一点的只有世界级的零售企业、食品制造业和汽车产业，其中典型的企业是沃尔玛。从沃尔玛公司的运作中可以看到，需要构筑一种企业之间相互信赖、相互协调的经营管理文化，在这个文化的基础之上，推动跨越企业边界的团队活动，即由参与企业共同来对供应链全过程的活动予以管理和控制。

还有一个值得注意的问题，即供应链管理系统和软环境的标准化问题，缺少了这一条件，供应链企业之间就很难有效地进行沟通和互动，乘数效应难以实现。所以产业标准的制定也是一个非常关键的问题。

海尔：以市场链整合供应链，进行业务流程再造

海尔集团创立于1984年，经过20年的艰苦努力，现已发展成为在海内外享有较高美誉和最具竞争力的大型国际化企业集团，初步搭建了国际化企业框架。产品已从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电、IT、PC在内的产品群，建立起了一个具有国际竞争力的全球研发设计网络、采购供应网络、生产制造网络、营销与服务网络的供应链体系。

海尔集团之所以取得如此优异的成绩，是和海尔率先实施企业市场链—供应链整合工程分不开的。海尔自1995年就成立了物流推进本部专门负责推进企业的物流供应链集成整合工作，物流供应链的集成整合使海尔集团的物流速度和市场响应速度大大提高，市场竞争力进一步提升。

一、背景

海尔之所以实施以市场供需链为导向的物流供应链集成整合管理，是有其背景的。

从企业内部看，如果不实行企业物流供应链整合管理，就无法进行快速、有序、有效的运营与管理。海尔集团现有1万多个产品品种，平均每天开发1．5个新产品，每天有近6万台（套）产品从青岛出库发往全国各地；海尔一年的资金运作进出达1000多亿元，日均相互结算3亿元，平均每天需做2000多笔账，每分钟做5笔账；市场开发则涉及上百个国家几万名经销商。如此巨大的业务量，即使出现的差错率很低，数量也相当惊人。如果没有计算机辅助管理系统，没有各部门、各员工之间的啮合，就会出现无数失误和混乱。这就需要信息流的支持。

从外部看，为了创世界名牌，海尔集团目前整合全球供应链资源（近1000家分供方，其中世界500强企业44个）、市场资源（全球营销网络55000多个）、科技资源（全球15个研发设计中心）和人力资源（3000多名海外经理人）。如果不进行业务流程再造，不进行集成化管理，就无法与国际接轨，效率也会非常低下。例如，海尔集团目前每个月平均接到100多万个海内外销售订单，这些订单的定制产品品种达1万多个，需要采购的物料品种达30余万种。光出口的产品每天就有300多类，所以在国际化进程中必须凭借物流供应链集成化管理同世界接口；否则，不要说发展，就是维持现行运营管理都很难。

二、海尔物流供应链集成整合管理的经验

海尔的物流供应链整合管理是对传统企业管理的革命，它以实施以市场供需链为纽带的业务流程再造为基础，以先进的信息化技术为手段，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球客户资源，实现零库存、零营运资本和用户的零距离的目标。可以说，海尔物流供应链整合创新就是“零距离、零库存、零营运资本”的电子商务系统创立，内部流程与企业市场相融合的市场链（价值流），包括与客户／用户、业务伙伴之间的供应链。

（一）以市场链为纽带的业务流程再造是实施企业物流供应链整合管理的基础

海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当做目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为目标。如果拥有用户满意的最大化，利润就是必然的结果。否则利润也不可能长久。在互联网时代，用户的需求是多样的，而且是个性化的，所以必须做到满足用户的个性化需求，才有可能获取利润。

过去企业和商场是两个金字塔，企业基层员工和市场终端之间有无数职能造成的鸿沟，市场信息不能完全正确和迅速地传递，用户的需求也得不到最大的满足，导致库存和不良资产增加。所以海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，实现端对端。这样，企业内部的员工相互之间不再只是同事和上下道工序之间的关系，而是市场关系。员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。如果你提供的服务好，下道工序应该给你报酬；不好的话，下道工序就有权向你索赔。海尔集团根据国际化发展思路，对原来的事业部制的组织架构进行战略性调整，形成以订单信息流为中心的业务流程。

具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场—供应链的主流程；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新订单支持流程3R（R＆D——研发、HR——人力资源开发、CRM——客户关系管理）和保证订单实施完成的基础支持流程3T（TCM——全面预算管理、TPM——全面设备管理、TQM——全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。这是海尔市场—供应链的支持流程。海尔市场—供应链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”的管理法，如图5－21所示。

图5－21　海尔市场—供应链的基础支持系统

整合后集团同步的业务流程中，全球的商流（商流本部、海外推进本部）搭建全球的营销物流网络，从全球的用户资源中获取订单；产品本部在3R开发支持流程的支持下通过新产品的研发、市场研发及提高服务竞争力，不断地创造用户新的需求，获取新的订单；产品事业部在3T基础支持流程支持下将商流获取的订单和产品本部创造的订单执行实施，在海尔业务流程再造下的制造从过去的大批量生产变为大批量订制，采用CIMS（计算机集成制造系统）辅助系统，实现柔性化生产；物流本部利用全球供应链资源，搭建全球采购配送网络，实现JIT订单加速流；资金流搭建全面预算系统；这样形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和3R和3T等支持流程体系。商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的订单形成订单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照订单安排采购配送，产品事业部安排组织生产制造；制造的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流本部、产品本部、物流和分供方手中，这样就形成横向网络化的同步的业务流程。这种结构实现了企业内部和外部物流网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的物流供应链系统。

（二）以订单信息流为中心，带动物流、资金流

海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，在家电行业率先建立企业电子商务网站，全面开展面对供应商的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。通过电子商务采购平台和需求定制平台与供应商和销售终端建立紧密的互联网络关系，建立起动态企业联盟，达到双赢的目标，提高双方的市场竞争力。在海尔搭建的电子商务平台上，企业和供应商、消费者实现互动沟通，使信息价值增值。面对个人消费者，海尔可以实现全国范围内网上销售业务。消费者可以轻点鼠标，在海尔的网站上浏览、选购、支付，然后可以在家里静候海尔的快捷的配送及安装服务。海尔首先推出23个种类的800多个产品在网上直接销售，各大城市的网上订购用户可以在两天拿到自己需要的称心如意的产品和零距离的全天候的星级服务。

在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网，后台一条链”（前台的一张网是海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统和客户服务响应CALL－CENTER系统，并形成了以订单信息流为核心的各子系统之间无缝链的系统集成。海尔ERP系统和CRM系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离；后台的ERP系统可以将客户需求快速分发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应速度。哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要，想要一台左开门冰箱，他首先想到了海尔，到海尔网站一看，果然有用户定制服务，用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需要下了订单后，海尔冰箱生产部门立即在定制生产线上组织生产，接受信息、组织生产、配送、交易整个过程，7天时间就搞定了，获得了用户的好评。对用户宋明伟来说，只需轻松点击海尔的网站，对海尔来说，一个小小的订单牵动了企业的全身——设计、采购、制造、配送整个物流系统。在满足用户个性化需求的过程中，海尔采用计算机辅助设计与制造（CAD、CAM），建立计算机集成制造系统（CIMS）。在开发决策支持系统（DSS）的基础上，通过人机对话实施计划与控制，从物料资源规划（MRP）发展到制造资源规划（MRPⅡ）和企业资源规划（ERP）。还有集开发、生产和实体分配于一体的准时化生产（JIT），供应链管理中的快速响应和柔性制造（Agile Manufacturing），以及通过网络协调设计与生产的并行工程（Concurrent Engineering）等。这些新的生产方式把物流技术革命和现代企业运营管理进一步融为一体。

过去企业按照生产计划制造产品，是大批量生产。海尔的e制造是根据订单进行的大批量订制。海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM，通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、定点的三定配送，海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到大批量订制的转化。

实现e制造还需要柔性制造系统，现在海尔在全集团范围内已经实施CIMS（计算机集成制造系统），生产线可以实现不同型号的产品的混流生产。如海尔电脑建成国内首条FIMS柔性电脑生产线。海尔电脑从接到订单到出厂，中间的每一道工序都在电脑系统的集成管理和严格监控之下完成。为了使生产线的生产模式更加灵活，海尔有针对地开发了EOS商务系统、ERP系统、DM磁盘管理系统、PTM产品跟踪管理系统、TM自动测试系统、JIT三定配送系统六大辅助系统。正是因为采用了这种FIMS柔性制造系统，海尔不但能够实现单台电脑客户订制，还能同时生产千余种配置的电脑，而且还可以实现36小时快速交货。

海尔的物流供应链管理是以订单信息流为中心带动物流、资金流的运动，所以，在海尔的物流供应链运营管理中，同步工程非常重要。比如，美国海尔销售公司在网上下达1万台的订单，订单在网上发布的同时，所有的部门都可以看到，并同时准备到位。不用召开协调会议，每个部门只要知道与订单有关的数据，做好自己应该做的工作就行了。如采购部门一看订单就会做出采购计划，设计部门也会按订单要求把图纸设计好。如河北华联通过海尔网站的电子商务平台下达了5台商用空调的订单，订单号为5000541，海尔物流采购部门和生产制造部门同时接到订单信息，在计算机系统上，马上显示出负责生产制造的海尔商用空调事业部的缺料情况，采购部门与压缩机供应商在网上实现招投标工作，配送部门根据网上显示的配送清单4小时以内及时送料到工位。仅用6天时间，海尔商用空调已经完成订制产品生产，5台商用空调室外机组已经入库。

海尔电子事业部的美高美彩电也是海尔实施物流供应链集成管理、采用并行工程的典型案例。传统的开发过程是串型过程，部门之间相互隔离，工作界限分明，产品开发按阶段顺序进行，导致产品开发周期长、成本高，这个过程需要4～6个月的时间，在产品设计方面，美高美彩电就是通过技术人员到市场上获得用户需求信息，并把信息转化为产品开发概念，从而以网络化、高清晰度和时尚的外观满足了用户的需求。在流程设计方面，通过内部流程的再造和优化，整合外部的优势资源，在最短的时间内，以最低的成本满足了订单需求。在设计过程中，一个零部件设计出来后，物流系统就可以组织采购，而且物流系统参与到设计中，提高产品质量，比如美高美彩电的扬声器，电子事业部的订单是南京某厂的，而物流系统根据技术参数，提供了北京某厂的，质量更好，价格还便宜。

美高美彩电开发项目组按物流供应链整合管理的思路，组建了两个网络，一个是由各部门参与的、以产品为主线的多功能集成产品开发团队；另一个是由采购供应链为主线的外部协作网络。使海尔美高美彩电从获得订单到产品上市只用了两个月的时间，创造了产品开发的一个奇迹。

现在，海尔的市场—供应链集成整合管理模式已经被列入欧盟商学院的管理案例库。

三、海尔实施物流供应链集成整合管理的目标

零距离。海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向渠道／客户的竞争。海尔CRM联网系统就是要实现“门对门”的零距离销售。过去企业和商场是两个金字塔，企业基层员工和营销终端之间有无数职能造成的鸿沟，导致市场信息不能完全正确地传递，用户的需求也得不到最大的满足。海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统都是要拆除影响物流信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的“墙”，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快捷获取客户订单，快速满足用户需求，缩短销售周期，降低物流成本的目的。使企业在最短的时间内了解客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，帮助客户及时解决，从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。

零库存。传统管理下的企业根据生产计划进行采购，由于不知道市场在哪里，所以是以库存采购，企业里有许许多多“水库”。海尔现在实施物流供应链集成化管理，通过3个JIT打通这些水库，把它变成一条流动的河，使之不断地流动。JIT采购：就是需要多少，采购多少；JIT送料：海尔物流仓库的零部件一般只存放3天，最多不超过7天。它已经不是传统意义上的仓库，而是为了生产经营的需要，暂时存放各种零部件，然后由计算机进行配套，把配置好的零部件直接配送到生产线。配送料的时间不超过4个小时。如果超时的话，工厂可以按市场链进行索赔；JIT配送：海尔在全国建立物流配送中心系统，无论在全国什么地方，集团都可以送货。海尔物流供应链集成整合以来，滞呆物资降低了73．8%，仓库面积减少了50%，库存资金减少了67%。海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。

零运营资本。海尔有一个观念，“现金流第一，利润第二”。“现金流第一”是说企业一定要有现金流的支持，没有现金流的支持，利润就好比是瓶子里的插花，过几天就会枯萎。如果想让花长盛不衰，就不应该把它放在瓶子里，而是种到肥沃的地里。这个地就是指用户，汲取的营养就是有价值的客户订单。

思考题

1．什么是供应链？其概念的延伸包括了哪几个方面？

2．什么是供应链管理？供应链体系结构模型有哪几种？

3．供应链管理体系设计中应遵循哪些原则？

4．基于产品和成本核算的供应链如何设计？

5．如何进行基于供应链设计的企业流程再造？

6．海尔是如何实施物流供应链集成管理创新的？