现代物流管理-基础性战略：保障正常运营

第四章　物流战略管理

学习目的与要求：通过本章学习，了解企业战略与物流战略的关系，了解企业物流战略的构成要素；重点理解、掌握企业物流战略的基本框架和内容；重点理解并掌握现代企业物流定位战略、发展战略、竞争战略及选择；掌握企业物流战略规划的指导思想和重要原则，能够进行物流战略规划与管理。

第一节　物流战略管理概述

一、物流战略的内涵

物流战略是要建立一种低成本、高效率、响应性好、具有敏捷性的企业经营机制，从时间、服务、质量、成本、灵活性等方面提高企业竞争力。这种战略的实现需要企业从战略的高度去规划和运营物流，并把供应链管理战略通过物流战略的贯彻实施得以落实。

在物流战略管理思想的指导下，企业要根据物流战略导向和理念来确定物流战略，即要进行物流战略定位。物流战略定位即是设定企业物流服务的范围及其不同的质量水平，以物流运作水平和物流总成本为主要衡量评价对象。

二、企业物流战略的构成要素

企业物流战略一般由四种要素构成，即产品／服务与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。著名企业战略学家安索夫（H．I．Ansoff）认为这四种要素可以产生合力，成为企业共同的经营主线。

1．产品／服务的市场范围。说明企业服务于哪些特定的领域，即市场细分与战略定位。

2．增长向量，又称为成长方向，它说明企业从现有产品／服务与市场相结合向未来市场渗透扩展延伸的方向，即企业经营的方向。企业的增长向量包括以下方面：①市场渗透是通过市场份额的增长达到企业成长的目标。②市场开发是为企业寻找新的客户群，以此作为企业成长的方向。③物流创新是创造新的物流服务项目，包括物流增值服务等，以逐步提升或替代现有的物流服务，从而保持企业成长的态势。④多种经营。在前三种选择中，其共同经营主线是明晰的和清楚的，或是开发新的物流服务项目，或是开发新产品和新技术，或者两者同时进行。但是在多种经营中，共同经营主线就显得模糊了。应当看到，增长向量指出了企业在一个行业里的定位与方向，而且指出企业计划跨越行业边界的方向，以这种方式描述共同的经营主线是对以产品／服务与市场范围来描述主线的一种补充。

3．竞争优势，说明了企业所寻求的、表明企业某一服务类型与市场结合的特殊属性。凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位。一个企业要想获得竞争优势，或寻求并购重组，谋求在新的经营领域或原经营领域中获得重要地位；或者设置并防止竞争对手进入的障碍与壁垒；或者进行新技术、新产品／服务项目开发，产生具有突破性的增值服务。

4．协同作用，指明了一种战略合作的效果。安索夫指出，协同作用涉及企业与其新产品／服务和市场相组合所需要的特征。对于企业而言，协同作用意味着物流供应链各节点企业的协同一致性和整体性，也就是追求物流供应链的整体最优性。这种协同作用又通常被描述为1＋1＞2的效果，也就是说，企业内各职能部门和企业与企业的供应商、客户联合起来所产生的效益要大于单个企业各自努力所创造的效益—价值的总和，使供应链中的企业间形成一种内在的合力。

以上四个要素是相辅相成的，共同构成了企业物流战略的内核。产品／服务与市场范围指出寻求获利能力的范围；增长向量指出这种范围延伸扩展的方向；竞争优势指出企业最佳机会的特征；而协同作用则挖掘企业总体增值获利能力的潜力，提高企业获得成功的能力。

三、企业物流战略的目标

企业物流战略目标是与企业物流管理的目标相一致的，即在保证物流服务水平的前提下，实现物流系统总成本的最小化。具体而言，可通过以下目标的实现来达到：①维持企业长期物流供应的稳定性、低成本、高效率。②以产品的个性化和物流服务的差异化谋求建立竞争优势。③把握企业经营环境的变化为企业整体战略提供预警和功能范围内的应变能力。④以企业整体战略为目标追求与生产、销售系统良好的协调性。

第二节　企业物流战略的内容

一、企业物流战略框架

马士华教授把企业物流战略框架划分为四个层次，见图4－1。

图4－1　企业物流战略框架

（一）全局性战略

物流管理的最终目标是满足客户需求（把企业的产品和服务以最快的方式、最低的成本交付给客户），因此客户服务应该成为物流管理的最终目标，即全局性的战略性目标。通过良好的客户服务，增强企业与客户的亲和力，建立客户忠诚，长期留住客户，使企业获得长期的发展和更大的利润。

马士华教授认为，要实现客户服务的战略目标，必须建立客户服务的评价指标体系，如客户需要响应时间、订单履约率、供应保证率等。通过实施客户满意工程，全面提高客户服务质量，实现“双赢”。

（二）结构性战略

物流管理战略的第二层次是结构性战略，包括渠道设计和网络分析。渠道设计包括再造物流系统、优化物流渠道等。通过优化渠道，可以提高物流系统的敏捷性和快速响应性，使企业用最低的物流系统成本获得最大的效益。渠道分析是物流管理中另一项很重要的战略工作，它为物流系统的优化设计提供了参考依据。对物流管理系统的结构性分析的目的是要不断减少物流环节，消除物流运营过程中不增值、无价值的作业，提高物流系统的效能和效益。

（三）功能性战略

物流管理战略的第三层次为功能性战略，包括物料管理、库存管理、运输管理三个方面。主要内容有：运输工具的选择、使用与调配；采购与供应；库存控制的方法与策略；仓储的作业管理等。

物料管理与运输管理是物流管理的主要内容，必须不断地加以改进管理方法，使物流管理向零库存这个极限目标努力。降低存货资金、库存成本和仓储费用，优化运输线路，保证准时交货，实现物流过程的适时、适量、适地的高效运作，同时降低运输成本。

（四）基础性战略

第四层次的战略是基础性战略，主要作用是为保证物流系统的正常运行提供基础性保障，它包括组织系统管理、信息系统管理、政策与策略、基础设施管理。信息系统是物流系统中传递物流信息的桥梁，库存管理信息系统、分销配送系统、客户信息系统、EDI／Internet数据交换与传输系统、电子交易系统（EFT）、零售点POS，对提高物流系统的运行效率起着关键作用，因此必须从战略的高度去规划与管理，才能保证物流系统高效运行。

企业物流战略的规划设计、构建、实施、创新，一般都是围绕着战略框架中的关键部分而展开，或集中于一种，或整体开发，但最终都落实在提高客户服务水平、增强企业的核心竞争力上。

二、协同化物流战略

协同化物流战略主要有以下三种形式：

（一）横向协同物流战略

横向物流协同是同产业或不同产业企业间就物流达成协调、统一运营的机制。前者是产业内不同的企业之间为了有效地开展物流服务，降低多样化和及时配送产生的高额物流成本，而形成的一种通过物流中心的集中处理实现低成本物流运营的系统。

从实践上来看，横向协同物流一般有两种形式：①在承认并保留各企业原有的配送中心的前提下，实行商品别的集中配送和处理。②各企业放弃自建配送中心，通过共同配送中心的构建，来实现物流配送的一体化、集约化和效率性。不同产业之间的物流协调是将不同产业企业生产经营的商品集中起来，通过集约化的物流中心达成企业间物流运营的协调与规模效益。一般来讲，不同产业横向协同物流处理的商品范围比较广，而且从企业内部管理的角度看，更容易被接受，这主要是因为同产业协同物流由于相同类型企业的商品活动是集中进行的，因而各企业经营的情况以及商品流转的信息等易为竞争者所获取，即所谓的“商业秘密的泄露”，从而不利于企业经营策略的实施。相反，不同产业企业间的协同物流，由于相互之间分属于不同的产业，不存在直接的竞争替代性，因而既能保证物流集中处理的规模经济性，又能有效地维护各企业的利益以及经营战略的有效实施。正因为如此，如今国际上不同产业企业间的协同物流相对发展比较快。

（二）纵向协同物流战略

纵向协同物流战略是流通渠道不同阶段企业间相互协调，形成合作性、共同化的物流运营系统。这种协同物流所追求的目标不仅是物流作业的效率性（即通过集中作业实现物流费用的递减），而且还包括物流活动的效果性（即商品能迅速、有效地从上游企业向下游企业转移，提高物流—供应链整体运营水平）。

纵向协同物流的形式主要有批发商与制造商之间的物流协作和零售商与批发商之间的物流协作等形式。批发商与制造商之间的物流协作有两种形式：①在制造商力量较强的产业，为了强化批发物流机能或实现批发中心的效率化，制造商自身代行批发功能，或利用自己的销售网络，对批发企业多频度、小单位配送服务给予支援。②在制造商以中小企业为主、批发商力量较强的产业，由批发商集中处理多个制造商的物流配送活动。零售商与批发商的协作则表现为：①大型零售业建立自己的物流配送中心，批发商经销的商品都必须经由该中心再向零售商的各店铺进行配送。此外，与零售商交易的批发商数目尽可能减少，因此要求批发商从原来从事专业商品的经营转向多种类商品经营，零售企业订货、收货等手续得到了简化。②对于中型零售企业来讲，它们不是自己建立配送中心，而是由批发商建立某零售商专用型的物流配送中心，并借此代行零售物流。这种方法对于中型零售企业来讲，既可以有效利用批发商的物流资源，又能享受省略本企业配送中心集配商品环节所带来的利益。

（三）通过第三方物流实现协同化

第三方物流（Third Party Logistics）是通过协调企业之间的仓储、运输等物流业务，把企业的物流业务外包给专业的物流公司来承担。它提供了一种集成物流作业模式，使供应链的小批量库存补给变得更经济，而且还能创造出比供方和需方采用自我物流服务系统运作更快捷、更安全、更高服务水准且成本更低的物流服务。从第三方物流协作的对象看，它既可以依托下游的零售商业企业，成为众多零售店铺的加工、配送中心，也可以依托上游的生产企业，成为生产企业特别是中小型生产企业的物流代理。目前第三方物流在国际、国内都有着广阔的市场。例如，中国仓储协会1999年3月对中国家电、电子、日化、食品等450家大中型生产企业的典型调查表明，企业自己承担物流业务的占26%，全部外包的仅占5．2%，自营与外包相结合的占68．8%（其中外包比重在30%以下的占42．3%，在30%～60%的占36．5%，60%以上的占21．2%）。在被调查的企业中，45．3%的企业正在寻求新的物流代理，其中又有75%的企业选择新型物流公司，21．9%的企业选择纯运输公司，3．1%的企业选择仓储企业，有64．3%的企业希望新的物流服务商提供综合物流服务，28．6%的企业希望提供干线服务，7．2%的企业希望提供分销服务。所有这些状况都表明，在积极发展协同物流时应充分关注第三方物流的作用与发展。

三、物流系统再造战略

企业再造（重构、重组、重建）的目的是为了在成本、品质、服务及快速响应方面取得大幅度改进。而对企业最关键、最基本的战略管理工作是企业物流管理体系的重建和企业业务流程的再造。

企业物流管理体系的重建（BR）包括观念重建（BIR）、组织重建（BOR）和流程重建（BPR）三部分，其中前提是观念重建，核心是组织重建，关键是流程重建。组织重建是指运用组织行为学和相关管理方法，对组织的责权利结构、组织规模、信息沟通渠道、角色定位、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的、系统地调整和重整，以适应组织所处的内外环境、技术特征和工作任务等方面的变化，提高组织效能。物流组织重建的目的是为了实现企业物流系统的一体化和高效能。通常，企业组织架构分为职能型组织（Functional Organization）和事业部制组织（Divisional Organization）两类。随着经济环境的变化和市场竞争的加剧，以客户为中心的生产经营体系将成为企业物流战略管理的目标和基准。最近，不少企业甚至将物流作业从事业部中独立出来，成立单独的物流分公司。由于现代物流既在横向上集中了各事业部的物流管理，又在纵向上统括了采购、制造、销售等伴随企业经营行为而发生的物流活动，所以在生产企业建立物流分公司的目的在于形成企业内市场，降低物流系统总成本，促进各子公司、事业部物流管理效率，并推进企业物流的整体发展。物流分公司将努力实现物流合理化、现代化，这样既能满足总公司和各事业部的要求，又能在与其他物流企业的竞争中取得服务和成本上的优势，最终形成物流分公司独特的经营机能，同时还可兼营其他企业的物流业务，拓展经营范围，成为企业物流未来发展的主要方向。

四、企业物流管理的一体化战略

1．企业内一体化。企业的生产制造部门，采购、仓储与供应部门，市场营销与售后服务部门，废料及产品回收部门等的统一规划、统一计划、统一实施、统一管理，应根据企业的具体情况，通过采用MRP、MRPII或ERP等先进管理模式来增强管理水平和物流能力，使企业内物流与生产作业链紧密结合起来，进而形成完整的企业内物流价值链。同时，企业内物流价值链要与企业外部物流供应链具有良好的衔接接口。

2．企业前向一体化。企业向前控制供应商，形成松散型或紧密型联盟结构，使供产结合，实现供应—生产一体化，这是一种拉式单向供应链模式，即制造供应链。

3．企业后向一体化。企业向后控制包括批发商、代理商、零售商在内的营销渠道，使产销结合，实现生产和销售一体化，这是一种推式单向供应链模式，即销售供应链。

4．企业前后向一体化。企业向前控制供应商，使供产结合；向后控制分销商、零售商在内的营销系统，使产销结合，这是一种完全的供应链模式，即整合供应链，它包括企业前向的制造供应链、企业内供应链及后向的销售供应链。

5．企业外横向一体化。企业与生产同类产品或相关产品的其他企业结成松散型或紧密型联盟。实现横向一体化，必须从物流的发展战略、组织架构体系、业务流程、资源管理等方面进行重组，并做到管理功能向管理过程的转变、管理产品向管理客户的转变、管理存货向管理信息的转变、由原来的买卖关系向新型的伙伴关系转变，逐步发展形成集成供应链物流系统。企业外横向一体化物流战略应通过准时制（JIT）物流，实现供应链上的要素同步，做到采购、运输、库存、生产和销售一体化，以及核心企业与节点企业、用户与上游企业及下游的销售企业的一体化，追求物流的最高效能。通过快速响应（QR）来满足客户需求，重组业务流程以减少时间并降低物流成本，为企业创造更大的效益，为给客户创造更大的价值而进行战略合作。

五、物流能力增强战略

现代物流作为企业生存与发展的重要支持系统，是企业核心能力的重要组成部分。企业物流的创新与成长是其中一项重要的内容，而发展现代物流的根本是物流能力增强战略。物流是作为一种能力在企业内部定位的，它的贡献在于创造客户价值。综观企业生产经营的全过程，如采购供应的及时性和低成本、低存货，生产过程的备品配件及在制品、半成品的供应与流转，物料的存储与管理，物流信息对生产经营的支持等，处在知识经济时代和信息时代的企业只有实现物流现代化才能生存，才能取得更大的发展空间。

六、网络物流战略

现代信息技术的发展与应用，特别是互联网迅速向市场渗透，正在促使企业的商务方式发生改变。由于互联网具有公开标准、使用方便、使用成本低和标准图形用户界面（Graphical User Interface，GUI）等特点，使得利用互联网的物流运营具有成本低、实时动态性和顾客推动的特征。利用互联网，企业可以在全球范围内寻找所需的原材料和零部件，也可以在全球市场推广其产品和服务。

互联网物流战略表现在，一方面通过互联网这种现代化信息工具，进行网上采购和配销，简化了传统物流烦琐的作业环节和手续，使企业对客户的需求把握得更加准确和全面，从而推动产品生产的计划安排和最终实现基于顾客订货的生产方式（Build To Order，BTO），以便减少流通各环节的库存，避免出现产品过时或无效的现象；另一方面，利用互联网可以大幅度降低信息沟通成本和顾客支持成本，增强进一步开发市场的能力。如今，互联网物流作为一种新趋势正在企业物流实践中广为应用。

这里应当提出的是，互联网物流的兴起并不是彻底否定和摒弃传统的物流体系和物流网络；相反，它们是相互依存的。这是因为，虚拟化企业之间的合作必然在实践中产生大量的实体商品的配送和处理，而这些管理活动必须以发达的物流网络为基础才能够实现，或者说互联网物流是建立在发达的实体物流网络基础上的。

七、准时物流（JIT）及实时物流（RTL）战略

准时物流（JIT）战略的基本思想是“在必要的时间、对必要的产品从事必要量的生产或经营”，因而不存在生产经营过程中产生浪费和造成成本上升的库存，即所谓的零库存。准时化的物流战略又表现在即时采购、即时生产、即时销售、即时送达等方面。

实时物流（RTL）是顺应新经济变革的现代物流理念。它与传统物流理念区别在于，实时物流不仅关注物流系统成本，更关注整体商务系统的响应速度与价值；不仅是简单地追求采购供应、生产制造、市场营销系统中的物流一体化协同运作，更强调的是与企业商务系统的融合，形成以供应链为核心的商务大系统中的物流响应与执行速度，使物流、商流、信息流、资金流四流合一，真正实现企业追求“实时”的理想目标。

八、物流信息化战略

信息化是提高物流系统效率，降低物流成本，实现物流增值的关键，也是现代企业有效运营和参与市场竞争的最重要的基础条件。物流管理很大程度上是对物流信息的处理，如订单、采购、销售、存储、运输等物流活动的信息管理和传递，也包括对物流过程中的各种决策活动如进销存、供应商的遴选、顾客分析、物流服务审计等提供决策支持，并对其时时进行监控，以便采取优化措施，提高物流效率，降低物流成本，增强企业竞争力。

九、全球化物流战略

当今，企业经营规模不断扩大，国际化经营不断延伸，出现了一大批立足于全球制造、全球经营的跨国公司。这些企业的出现不仅使世界上都在经营、消费同质的产品，而且产品的核心部件和主体部分也趋向于标准化。在这种状态下，全球型企业要想取得比较优势，获取超额利润，就必须在全球范围内配置和利用资源，通过采购、生产、营销等方面的全球化实现资源的最佳利用，发挥最大的规模效益。

从当今全球化物流的实践看，出现了三种形式的发展趋势：①作为全球化的生产企业，在世界范围内寻找原材料、零部件来源，并选择一个适应全球分销的物流中心以及物料供应的集散仓库，在获得原材料以及分销产品时使用当地现有的物流网络，并推广其先进的物流技术与方法。②生产企业与第三方物流企业的同步全球化，即随着生产企业全球化的进程，将以前所形成的完善的第三方物流网络也带入到全球市场。例如，日资背景的伊藤洋华堂在打入中国市场后，其在日本的物流配送伙伴伊藤忠株式会社也跟随而至，并承担了其配送作业。③国际运输企业之间的结盟。为了充分适应全球化经营的需要，国际运输企业之间开始形成了一种覆盖多种海、陆、空线路，相互之间以资源、经营的互补为纽带，面向长远利益的战略联盟，这不仅使全球物流更能便捷地进行，而且使全球范围内的物流设施得到了充分利用，有效地降低了运输成本。

但是，在全球化生产经营过程中，有两点是必须加以关注的：①全球市场的异质性或多样性，决定了企业“从外到内”的思维方式，即企业不仅要考虑通过规模经济的实现来降低成本，而且更要考虑积极发挥范围经济，既满足多样化的要求，又能有效降低成本。②当一个企业服务全球市场时，物流系统会变得更昂贵、更复杂，结果导致前置时间延长和库存数量上升。因此，综合上述两个问题，企业在实施全球化物流时必须处理好集中化与分散化的关系；否则，将无法建立全球化的物流体系和竞争优势。

第三节　现代企业物流战略模式与选择

一、现代企业物流定位战略

根据现代物流业发展趋势和企业发展战略的构成要素，现代企业可以采用的物流战略主要有：集中经营战略、多样化经营战略、企业协同战略、物流信息化战略和现代物流人才战略。

（一）集中经营战略：细分确定服务市场领域，增强核心业务能力

集中经营战略是企业将全部资源集中使用在某一特定的市场、产品或技术上。现代企业的发展战略首先要求企业确定自己的市场服务领域，避免“小而全”、“大而全”，以增强其核心业务能力。企业在创立初期由于融资能力弱、管理经验不足以及营销渠道少等原因，大都采取了区域市场内的集中经营战略。在此期间，企业力求改变实力弱小、竞争地位低下的局面，其战略是增加销量、扩大市场份额及建立信誉。根据集中经营战略的要求，现代企业的发展应当以增强核心业务的内涵式发展为重点，明确企业的市场定位和核心业务定位，重点增强其支持核心业务的能力，逐步形成战略优势。

集中经营战略的具体实施既可以通过企业自身扩大再生产的形式，又可通过资本集中（并购或联合）的形式实现横向一体化，还可以通过开发新市场等多种形式来实现。

（二）多样化经营战略：拓展增值服务领域，增强竞争能力

多样化经营（又称多角化经营或多元化经营）按业务相关程度可分为相关多样化和非相关多样化两大类。

多样化经营战略的一般程序是：首先细分确定目标市场和预测市场发展前景，如果市场前景较好，则分析此行业现存的和潜在的竞争态势；分析本企业的资金、技术、管理、品牌、供货和销售渠道等实力情况，确定加入新行业后的市场占有率和盈利率等；如果市场占有率和盈利率等各项指标均达到满意水平，就可以投资发展。

在这里需要指出的是：在中国，市场还不成熟，有许多待开发的机会，多样化经营的市场进入阻力远比西方国家要小得多。而资金、技术和管理的问题就成为中国企业实施多样化经营战略的重点和难点。

（三）企业协同战略：快速形成服务网络和运营网络

企业协同战略就是由具有不同业务能力的企业，通过纵向及横向整合，通过市场机制及行政管理双重机制的作用，形成协同工作的网络群体。横向整合是指通过企业之间的合同和契约关系而相互形成的基于供应链管理的企业网络；纵向整合是指通过控股、并购等手段，直接组成具有完整物流服务能力的企业。

随着中国加入WTO，物流市场也将逐步放开，国际大型物流企业就会大举进入，国内的现代物流企业大都处于起步阶段，就企业规模和管理、技术水平都难以同其竞争，因此必须尽快通过各种方式形成规模。而目前制约物流业发展的重要因素之一就是服务网络和经营网络的建立，而这对于单个物流企业要在短时间内建立是相当困难的。因此物流企业可以实行企业协同战略，以快速形成物流服务网络和运营网络。(www.chuimin.cn)

（四）物流信息化战略：提高服务水平，降低物流成本

物流信息化是现代物流业的发展环境，同时也是发展趋势。现代物流的最大特点之一就是计算机应用和信息技术的使用。电子商务的兴起，以及客户对于物流服务的准时、高效、安全等要求都使得信息化成为现代物流发展的必然趋势；与此同时，GPS、EDI、GIS、条形码技术以及INTERNET和各种通信技术的广泛应用使得物流信息化也成为可能。物流信息化战略还包括企业内部管理的信息化等方面。现代企业的物流信息化战略除了满足客户的需求以外，还用于企业的运营成本控制，降低物流成本。

（五）现代物流人才战略：重视物流人才的培养和使用，提高企业物流运营管理水平

对于现代企业而言，商流、物流、信息流和资金流的整合运作离不开高素质物流人才的筹划、管理与实施。因为现代物流是一项跨行业、跨部门、跨地区甚至跨国界的系统工程。因此，现代物流运营与管理更需要掌握现代物流知识的复合型人才。相对于中国物流业的发展情况，中国的高素质物流人才更为缺乏。目前，国内需要600多万中高级物流专业人才，物流专业人才已被列为中国12类紧缺人才之一。到2010年中国大专以上物流人才的需求量约为30万～40万人，而目前各类大专院校物流专业年培养规模在5000人左右，因而现代物流发展战略的实现首先要启动物流人才战略。

应当指出的是，以上几种战略需要根据各企业的不同情况来综合运用。

二、企业物流发展战略模式及选择

（一）改良式发展模式

这种模式很适合那些暂时没有条件进行企业再造和业务流程再造，而且无力进行物流技术革新的传统老企业。这些企业可以根据具体情况对企业物流不合理的状况进行局部改造，如调整职能部门结构以求加强物流活动的协调统一性，改善库存管理方式以求降低仓库管理费用，适当增加物流技术装备以求提高物流作业效率，加强存货控制以求降低资金占用等，同时应加强物流意识，注重物流人才的培养和引进，蓄势待发，待条件成熟时进行物流系统再造。

（二）渐进式发展模式

企业对物流的要求，传统上是成本效益与服务素质，现代则是系统整合与服务水平。在基础条件较好，但企业在财力、技术基础、人员素质、企业内外部环境等方面尚有欠缺时，物流现代化的进程可以分阶段进行，即采用渐进式发展战略模式，也就是说，渐进式发展模式中最关键的是要根据企业的实际情况进行决策，打好基础，逐步升级。譬如，物流系统再造可伴随企业重组或流程再造而进行；在应用先进的物流管理技术过程中，先上NRP，再上高一层级的MPRII，待取得实效及经验而条件又成熟时，再上更高层级的ERP，逐步发展完善而达到现代物流管理的最高境界——集成供应链模式。在物流作业方面，先进行合理化改善，先实现机械化，再考虑过程自动化，在企业HIS系统的基础上进行物流信息系统的建设，之后实现信息系统自动化；在仓储物流方面，可先搞立体化仓库，再搞机械化、自动化、无人化及信息自动化，之后再进一步完善，实现自动拆分、分拣、包装、配货等功能，形成服务于企业生产经营的现代物流中心。

（三）跨越式发展模式

跨越式发展可以从物流结构体系的跨越式发展、管理模式的跨越式发展、技术装备的跨越式发展、信息交互与处理及销售方式的跨越式发展五个方面考虑。如直接由职能型结构到现代事业部结构体系的跨越、直接由传统管理模式到供应链管理的跨越、由一般的技术装备到机械化、自动化或无人化的跨越发展、由传统的信息处理方式到网络化信息系统的跨越发展、由传统的销售方式到电子商务的跨越发展等。

采用跨越式发展模式，应根据企业的具体情况来决定，如企业在进行再造、重组、并购，或进行业务流程再造之机，进行物流系统结构的调整和管理模式的变革，可能阻力会小些，效果更好些；在企业有充足的财力、物力，又有一定的技术基础时，可进行物流技术装备或信息系统的跨越式发展。

无论企业从哪方面进行跨越式发展，都不应忽略企业物流是一个整体，是一个系统，都应考虑物流一体化、物流合理化及与之相关的物流系统再造问题、物流系统总成本控制问题、物流作业的合理层次问题、库存调节负荷与能力平衡问题以及企业内外物流的平滑衔接问题。如果企业具有相当的基础和实力，可以进行多方面物流的跨越式发展。

三、物流企业的竞争战略与选择

按照迈克尔·波特的竞争战略理论，企业竞争战略主要有三种：①成本领先战略。②集中化战略。③差异化战略。物流企业的竞争战略也可以用这个理论框架来解释。

（一）成本领先战略适合有实力的企业

当企业与其竞争者提供同质的物流产品和服务时，只有想办法做到产品和服务的成本长期低于竞争对手，才能在竞争中获胜，这就是成本领先战略。在生产制造业，往往通过推行标准化生产，扩大生产规模来摊薄管理成本和资本投入，以获得成本上的优势。而在物流领域，则必须通过建立一个高效的物流操作平台来分摊管理和信息系统成本。物流操作平台由以下几部分构成：相当规模的客户群体形成的稳定的业务量，稳定实用的物流信息系统，广泛覆盖业务区域的物流网络。稳定实用的信息系统是物流企业发展的基石，物流信息系统不但需要较高的一次性投资，还要求企业具有针对客户特殊需求的后续开发能力。

（二）集中化战略适合有一定实力和优势的企业

集中化战略就是把企业的注意力和资源集中在一个有限的领域，这主要是基于不同的领域在物流需求上会有所不同，如IT产品更多采用空运和零担快运，而消费品更多采用公路或铁路运输，跨国界运营的物品则大多采用海运或铁路运输。每一个企业的资源都是有限的，任何企业都不可能在所有领域取得成功，因此，企业应该认真分析自身的优势所在及所处的外部环境，确定一个或几个重点领域，集中企业资源，打开业务突破口。在物流业中，我们不难发现，BAX Global、EXEL等公司在高科技产品物流方面比较强，而马士基物流（Maersk Logistics）和美集物流（APLL）则集中于出口物流，国内的中远物流则集中在家电、汽车及项目物流等方面。集中化战略也告诉我们，在国内企业对第三方物流普遍认可以前，第三方物流企业必须集中于那些较为现实的市场。

应该强调的是，这种集中化战略不仅仅指企业业务拓展方向的集中，更需要企业在人力资源管理、组织架构的建立、相关运作资质的取得等方面都要集中；否则，简单的集中只会造成市场机遇的错过和资源的浪费。

（三）起步较晚的新企业最可取的是差异化战略

企业集中于某个领域后，就应该考虑怎样把自己的服务和该领域的竞争者区别开来，打造自己的差异化优势。如果具有特殊需求的客户能够形成足够的市场容量，差异化战略就是一种可取的战略。在实际市场拓展中，医药行业对物流环节GMP标准的要求，化工行业危险品物流的特殊需求，供应商管理库存（VMI）模式带来的配送物流需求，都给物流业提供差异化服务提供了发展空间。其实，对于一个起步较晚的新企业，差异化战略是最为可取的战略。当然，并不是说其他企业就不能使用差异化战略了。

企业不仅要考虑选择差异化物流战略，而且要考虑选择什么样的差异化物流战略。在差异化物流战略的选择中，定位差异化和服务差异化是可供参考的两条基本思路。

1．定位差异化，是为客户提供与行业竞争者不同的产品／服务与产品／服务质量水平。通过满足客户需求和企业能力的匹配来确定企业的战略定位，并以此定位来作为差异化战略的实质标志。因此，在企业决定其产品／服务范围与产品／服务质量水平时，首先要考虑的是客户究竟需要的是什么样的产品／服务和产品／服务要达到何种水平。

企业可以先选出在物流业内顾客可能比较关注的服务要素，如速度、安全性、价格、准时性等要素。然后根据这些要素来设计调查表，每个要素设计0～10的11个分数等级，让客户根据自己的期望和要求给各个要素打分。目的是找出大多数客户普遍认为重要的要素、不重要的要素以及企业提供的冗余的要素。调查表的最后要设计两个开放性问题：（a）您认为还应该提供哪些重要的服务项目？（b）您认为应该去掉哪些冗余的服务项目？这样企业可以明确了解到客户需要哪些服务以及哪些服务要素对客户来讲最为重要。

接下来企业要对自身的能力进行评估，看看自己能为客户提供哪些服务。满足客户的需求必须要与自己的能力相匹配，否则要么满足不了客户的需求，而这种提高了客户的期望值又实现不了的承诺反而会让客户感到更加失望。要么就是虽然是满足了客户的需求，但成本却太高又让企业得不偿失。根据客户的需求与企业自身能力的协调匹配，让企业明确自己可以在哪些方面有所为和有所不为。

在决定企业的服务方向后，企业要制定自己的服务标准。服务标准的制定要根据客户对服务要素重要性的感知程度和竞争者所提供的服务水平相结合来考虑。如果客户认为重要的关键的服务要素，企业就应努力把自己的服务提高到行业最高水平之上。客户认为是必要的但不是关键的服务要素，企业就只需保持在行业的平均水平。对客户认为是锦上添花的服务要素，企业可保持在行业平均水平之下，因为这些服务并非是客户所看重的。而那些客户认为是可有可无的服务要素，企业完全可以取消，以此来降低服务成本。因此，在决定战略定位差异化的时候，必须要把客户的需求、企业自身能力与竞争者的服务水平三个要素综合考虑，做到三者的平衡、协调、统一。

2．服务差异化，是对不同层次的客户提供不同水准的服务。定位差异化强调的是与竞争者的差异，而服务差异化则强调的是客户的不同。因为客户是有差异的，想要以一种服务水平让所有客户都满意是不可能的。客户本身的条件也是各不相同的，对满意的期望自然也就各不相同。因为每个客户对企业利润的贡献也各不相同，所以不同的客户对企业的重要性也不会完全一样，重要的客户对企业利润贡献大，自然他们要求企业提供的服务水平也要高。由于企业选择差异化战略所处市场环境的不同，它对重要客户的认同也会不一样。因此，企业在实施服务差异化时与不同重要性的客户建立不同的客户关系，提供不同水平的服务。一般来说，企业依据其差异化战略可以把客户分为三类：第一类是对企业贡献最大的前5%的客户；第二类是排名次之的后15%的客户；第三类是其余的80%的顾客。根据帕累托20／80原理，20%的顾客创造了企业80%的利润。所以保留住前两类客户就可保留住企业大部分利润来源。可见第一类客户是企业最重要的顾客，第二类顾客也是很重要的顾客，而第三类顾客则是相对次要的。对以上三类顾客分别采取差异化的服务方针，第一类顾客提供金牌服务；第二类顾客提供会员制服务；第三类顾客提供标准化服务，从而建立企业的物流服务差异化战略。

第四节　企业物流战略规划与管理

一、企业物流战略规划的指导思想与重要原则

企业物流战略规划的制定、实施与管理，物流职能与其他职能的相互协调，必须有战略思想进行指导。

战略性的规划、战略性的投资、战略性的技术开发是促进物流现代化发展的重要因素。企业自身发展物流不仅要解决仓储、运输和商品配送这些物流的基本问题，更重要的是为了在当今瞬息万变的市场环境中求生存、谋发展，必须把物流放在企业战略的高度上去考虑采购、生产和销售过程中物流活动的有机结合，以业务流程为基础，形成物流的一体化，从而有效地提高企业的竞争力。

物流是企业市场营销的基础，企业经营者在制定物流战略时，应该把物流系统与市场营销战略以及企业的总体战略有机地结合起来，从战略高度去权衡物流运营成本与市场拓展的需要、客户服务的特殊要求之间的动态平衡，而不仅仅局限于解决流程再造、削减成本、加强人力资源培训等投入产出的管理控制问题、有限资源的合理配置问题。

企业在制定物流战略规划中必须坚持以下几个重要原则：面向未来，适度超前；管理创新，服务制胜；一元规划，多元推进；长期规划，分段实施；依托总体，协调发展。

二、企业物流战略规划设计

贯穿于生产和流通全过程的物流，在降低企业运营成本，创造第三利润源泉的同时，也在全球市场竞争环境下发挥着举足轻重的作用。但是要获得高水平的物流绩效，创造顾客价值和企业的战略价值，必须了解一个企业的物流系统的各构成部分如何协调运转与整合，并进行相应的物流战略规划、设计与运营。

图4－2　企业物流战略规划与管理环形图

企业物流战略通常表现在五个重要层次上，从而构成物流战略环形图，它确立了企业物流战略的框架。如图4－2所示。

（一）物流战略层：确立物流对企业战略的协助作用，建设两大平台和两大系统

企业物流系统建设的目的首先是为了实现企业的战略目标，所以企业发展物流必须首先确立物流规划与管理对企业战略的协助作用。同时，现代物流的发展必须建设两大平台和两大系统，即基础设施平台和信息平台、信息网络系统和物流配送系统。在进行企业物流规划管理最初必须进行企业资源能力的分析，充分利用过去和现有的渠道、设施以及其他各种资源，来完善企业的总体战略，并以最少的成本和最快的方式建设两大平台和两大系统。

（二）物流经营层：通过顾客服务确立战略方向

物流活动存在的唯一目的是要向内部和外部客户提供及时准确的交货，无论交货是出于何种动机或目的，接受服务的客户始终是形成物流需求的核心与动力。所以，顾客服务是制定物流战略的关键。而且，要执行一项营销战略，必须要考察企业在与争取顾客和保持客户有关的过程中的所有活动，而物流活动就是这些关键能力之一，可以被开发成核心战略。

（三）物流结构层：包括渠道设计和设施的网络战略

企业的物流系统首先应该满足顾客的服务需求，而物流系统的渠道结构和设施网络结构提供了满足这些需求的基础。物流渠道设计包括确定为达到期望的服务水平而需执行的活动与职能，以及渠道中的哪些成员将执行它们。渠道体系设计需要在渠道目标的制定、渠道长度和宽度的评价、市场、产品、企业以及中间商因素的研究、渠道成员的选择及职责、渠道合作等方面认真分析与判断，且随着顾客需求变化和竞争者的自我调整，渠道战略必须再评价以维持或增强市场地位。

企业物流设施的网络战略要解决的问题有：物流设施的功能、成本、数量、地点、服务对象、存货类型及数量、运输方式选择、管理运作方式（自营或向物流外包）等。物流网络战略必须与渠道战略以一种为客户创造价值最大化的方式进行整合。涉及和第三方物流供应商的合作，物流网络可能会变得更为复杂，也比传统网络更加灵活，因此，对现有的仓储业务、库存配置方针、运输管理业务、业务流程、人力资源组织和体系等进行革新是明智之举。在动态的、竞争的市场环境中，也需要不断地修正设施网络以适应物流需求的变化。

（四）物流职能层：物流战略职能部分，尤其是运输、仓储和物料管理

物流战略规划职能部分主要是对企业物流作业的分析与优化。运输分析包括承运人选择、运输合理化、货物集并、装载计划、线路分析与确定、车辆管理、回程运输或承运绩效评定等方面的考虑；仓储方面的考虑包括设施布置、货物装卸搬运技术选择、生产效率、安全、规章制度的执行等；在物料管理中，分析可以着重于预测、库存控制、生产进度计划和采购上的最佳运作与提高。

（五）物流执行层：日常的物流运作管理问题

企业物流战略规划与管理的最后一层为执行层，包括支持物流的信息系统，指导日常物流运作的方针与程序，设施、设备的配置及维护，以及组织架构与人力资源支持问题。其中，物流信息系统和组织架构设计是其中最为重要的内容。

物流信息系统是物流一体化实现的手段和现代物流作业的支柱。没有先进的物流信息系统，企业将无法有效地管理物流作业和成本、提供优质的顾客服务和获得物流运作的高效率、高效益。当今企业要保持竞争力，必须把信息的作用延伸到包括需求计划、管理控制、决策分析等方面，并将信息的可得性、准确性、及时性、灵活性、应变性等特点整合到一起，还要注意与渠道成员之间的信息对接。

物流一体化、供应链整合、动态联盟、战略联盟、战略伙伴、业务流程再造、敏捷制造等发生在组织管理领域的变革，都需要以全新的思维认识企业；同时，物流管理也要对变革作出积极的反应。一个整合的、高效的组织对成功的物流绩效是重要的。一体化的物流管理并不意味着将分散于各职能部门中的物流活动集中起来，单一的组织结构并非对所有的企业都是适宜的，关键在于物流活动之间的协调配合。

三、确立物流在企业中的战略地位

现代物流是企业运营和竞争力的重要组成部分。许多企业的经营者越来越清楚地认识到物流与生产经营紧密相连，成为支撑企业竞争力的三大支柱之一。企业内物流系统和企业外部物流系统的整合，成为企业再造竞争优势的重要手段，如图4－3。

图4－3　用企业物流战略规划与管理战略构建企业核心竞争力

四、物流战略规划的主要领域

物流规划主要解决四个方面的问题：客户服务目标、仓库选址定位战略、库存决策战略和运输战略。除了设定所需的客户服务目标以外（客户服务目标取决于其他三方面的战略设计），物流战略规划可以用如图4－4所示的物流决策三角形表示。

（一）客户服务目标

企业提供的客户服务水平比任何其他要素对系统设计的影响都要大。服务水平较低，可以在较少的存储地点集中存货，利用成本费用较低的运输方式。服务水平高则恰恰相反。但当服务水平接近上限时，物流成本的上升比服务水平上升更快。因此，物流战略规划的首要任务是客户群定位，并根据不同的客户确定适当的服务标准。

（二）仓库选址战略

存货地点及供货地点的地理分布构成物流战略规划的基本框架。其内容主要包括：确定仓库的数目、地理位置、仓储规模，并分配各仓库所服务的市场区域范围，这样就确定了产品到市场之间的线路。好的仓库选址应考虑所有的产品移动过程及相关费用，包括从工厂、供应商或港口经中途储存点然后到达客户／用户所在地的产品移动过程及成本。通过不同的渠道来满足客户需求，如直接由工厂供货、供应商或港口供货，或经选定的储存点供货等，则会影响总的配送成本。寻求物流成本最低的配送方案或收益最高的配送方案是仓库选址战略的核心所在。

图4－4　物流决策金三角

（三）库存战略

库存战略指管理库存的方式。将库存分配（推动式）到存储点与通过补货自发拉动库存（拉动式），代表着两种战略。其他方面的决策内容，还包括产品系列中的不同品种分别选在工厂、区域性仓库或基层仓库存放，以及运用各种方法来管理永久性存货的库存水平。由于企业采用的具体物流政策将影响仓库选址决策，所以必须在物流战略规划中予以考虑。

（四）运输战略

运输战略包括运输方式、运输价格、运输批量、运输时间和运输线路的选择与决策。这些决策受仓库与客户以及仓库与工厂之间距离的影响，反过来又会影响仓库选址决策。库存水平也会通过影响运输批量影响运输决策。

以上客户服务目标、仓库选址战略、库存战略和运输战略是物流战略规划的主要内容，因为这些决策都会影响企业的成本费用支出、盈利能力、现金流量和投资回报。其中每个决策都与其他决策互相联系，规划时必须对彼此之间存在的“悖反”关系予以考虑。

思考题

1．企业战略与物流战略之间是什么关系？

2．企业物流战略的构成要素有哪些？

3．企业物流战略有哪些方面的内容？现代企业物流定位战略、发展战略、竞争战略有哪几种模式及其主要内容？

4．企业物流战略规划的指导思想、基本原则和主要领域有哪些？

5．如何进行企业物流战略规划设计？