我的第一本投资智慧书

第十六章　既是大师，必有与众不同之处——不可不知的投资智慧

投资是人生的一部分，也是我们在人生中极复杂又多变的一环。有人努力过，也失败过。也有人在竞争激烈的市场角逐中稳操胜券，立于不败之地。这包括心态、信念、眼界、胆识、创新，等等。正可谓商场如战场，在看不见刀光剑影响、硝烟烽火的商战中，其激烈程度丝毫不逊于军事战场。看大师们如何投资赚钱……

富可敌国比尔·盖茨——超前思维赚大钱

从微不足道到力挽狂澜，在比尔·盖茨成功的背后，隐藏了多少惊人的智慧和致富的玄机？为什么，进入人人梦寐的哈佛，他却退学？为什么，31岁的他就可以成为举世闻名的亿万富翁？为什么，恰恰是他成就了叱咤风云的微软帝国？

他是一个天才，13岁开始编程，并预言自己将在25岁成为百万富翁；他是一个商业奇才，独特的眼光使他总是能准确看到IT业的未来，独特的管理手段，使得不断壮大的微软能够保持活力；他的财富更是一个神话，39岁便成为世界首富，并连续多年登上福布斯榜首的位置，这个神话就像夜空中耀眼的烟花，刺痛了亿万人的眼睛。他是微软公司主席和首席软件设计师。微软公司是为个人计算和商业计算提供软件、服务和Internet技术的世界范围内的领导者。在截止于2008财年，微软公司收入近620亿美元，在60个国家与地区的雇员总数超过了50000人。

如今，如果你的办公桌上有一台个人电脑、里面几乎都装有微软的操作系统。比尔·盖茨使个人计算机成了日常生活用品，并因而改变了每一个现代人的工作、生活乃至交往的方式。因此有人说，比尔·盖茨对软件的贡献，就像爱迪生之于灯泡。

比尔·盖茨的成功，验证了一条经济学的基本规律：如果市场起飞，那些恰好在起飞点进入市场的人，将会获得超过一般数学期望值的投资回报。正如历史上叱咤一时的石油大亨、汽车大王一样，比尔·盖茨把握了一个与新兴产业一起成长的市场机会，一飞冲天。正是凭借敏锐的市场感觉抓住了发展的契机，使得他在本行业里的控制力量极为庞大，以致《资本家》杂志在1991年4月发表评论说：“微软公司正在屠杀对手，看来似乎会几近垄断软件工业。”

比尔·盖茨得以成为信息产业的代言人，并不是由于他的创新能力，也不是由于他的知识占有，而是由于他超乎常人的市场直觉、经营手法以及杰出的推销能力。这也是风险投资家所具备的良好的素质，盖茨虽然不算是一个严格意义上的风险投资家，但是他无意中具备了风险投资家所具备的最起码素质。

20世纪60年代末70年代中期，是计算机飞快发展的时期。但是在这一段时间里，电脑制造厂家的眼光都盯在硬件的改进和开发上，对电脑的软件缺乏注意力，甚至还没有这样的公司。正在哈佛大学读书的比尔·盖茨和他的朋友保罗看到了这一点并决定以后应将注意力放在软件的开发上，他们的第一步是为Altair8080型系列电脑开发BASIC软件， 他们成功了，微软公司也诞生了。

起初，微软公司的DOS、Windows软件是搭配在个人电脑上的，这样可以让电脑的购买者产生一种想法：这些软件是完全免费的，最终使Windows系统软件在市场上的占有率高达90%。在微软推出DOS的时候，IBM虽然与其选择的几家软件公司进行了合作，但是操作系统都是作为配件选购的，消费者可以自行决定购买哪种产品。

但比尔·盖茨的商业天才是无与伦比的。比尔·盖茨经营手法之凶悍与霸道，使别人几乎无处容身，尤其是在竞争激烈的时候，盖茨会不惜一切代价取得市场，那时，他并不在乎钱的问题。在占领DOS市场的时候，其他软件价格都在50—100美元，而盖茨会以接近免费的低廉价格，即1.5美元推出自己的产品。这高人一筹的市场远见与不凡的经营策略迫使许多在技术上更加完善的操作系统黯然淡出历史舞台。业界人士只能无奈地表达他们的痛苦：“最好的市场就是没有比尔·盖茨的市场。可惜，在信息产业界，他的阴影无处不在。”

盖茨从创建微软一开始便本着实用原则制定了战略：先赢得客户，再提供技术。这意味着致力于一种并不完美、但在一段时期内能管用的简化产品。以利润为中心的基本理念告诉他们，在一年之后拿出一件完美的产品更是劳而无功的。他敢于冒险的个性使得他愿意应对最困难的挑战。

在DOS系统之后，让盖茨成为世界首富的Windows系统的图形界面同样也不是盖茨和微软创新出来的，盖茨对这个苹果电脑公司研究人员推出的杰出创意毫不留情地亦步亦趋，甚至甘愿冒打官司的风险。凭借着自身强大的宣传攻势与独到的销售策略，盖茨模仿版的软件最终占领市场，独霸天下，而苹果只能在狭小的专业领域艰难挣扎。

之后，微软的步伐越迈越大，不断地推出新开发的办公软件，取代了市场上原有的同功能产品。微软的操作系统逐渐成为产业的惟一标准，其他软件厂商都以它为开发应用软件的标准和基础。此时，微软每年利用在Windows系统上的资源让人瞠目，包括14亿美元的研究开发资金、2万名员工，以及众多的软件用户。

当“信息高速公路”掀起的又一次信息技术革命高潮在全球蔓延时，微软虽然最初不以为然错过了先机，使得网景、雅虎为代表的网络公司乘势而起，但是盖茨在意识到市场决策的失误时，马上投入大量的人力物力比拼产品。

当人们争先恐后下载网景的浏览器“导航器”时，微软只有4人在开发自己的浏览器，而盖茨看到商机后，一下子将研发人员增加到了600人——几乎与网景创建之初用的人数一样多。1997年，微软投资20亿美元进行研究开发，这一数目是网景年收入的6倍。微软用于研究开发的资金占总收入的23%，而其他竞争对手能拿出10%的钱用于同样目的就不错了。

其推出的 “探险家3.0”（IE3.0）与“导航器”相比，在功能上毫不逊色，在价格上却实行免费策略。推出后第一周，下载统计就已突破100万次。免费赠送客户大量的软件、使用手册与免费的电话服务从此也成为了微软日后与其他软件厂商竞争的杀手锏。

比尔·盖茨就这样凭借直觉和胆量逐步确立了微软在软件行业的霸主地位，成功地占领了信息产业的制高点。其后，盖茨的胆量越变越大，坚持投资七年时间做Windows NT，很多人在第二、三年的时候怀疑这个系统的价值。但盖茨当时就预测到未来的计算机都要上网，需要更稳定的操作系统，于是坚持下来，到今天成为了一个相当成功的产品。

同时，盖茨还从来不忌惮在用人方面冒险。就跟微软可以毫不在意地从其它公司挖来总经理一样。这就是微软的冒险精神，也是他成功的一个关键因素。盖茨一旦发现本行业中比较出色、但因所在公司经营败落而失业的人才，就会在适当的时候聘他来微软工作。盖茨希望微软的员工不但要对软件有浓厚的兴趣，还要有丰富的想象力和敢于冒险的精神。微软宁愿冒失败的危险选用曾经失败过的人，也不愿意录用一个处处谨慎却毫无建树的人。

今天，盖茨依旧凭借他富可敌国的资金和雄厚的人力资本在市场上叱咤风云。在众多的市场空间中，即便微软并没有技术优势，也还是会给同业带来巨大的威胁。因为其资金和人才优势足以弥补这个缺憾。直觉和胆量让盖茨以强大的市场势力蚕食着软件及网络市场，将原有的技术先锋一步步逼出场外。

比尔·盖茨如是说：

“即使你们把我身上的衣服剥得精光。一个子儿也不剩，然后把我扔在撒哈拉沙漠的中心地带，但只要有两个条件一一给我一点时间，并且让一支商队从我身边路过，那要不了

多久，我就会成为一个新的亿万富翁。”

索尼之父盛田昭夫——不走寻常路

在《财富》杂志2003年度世界500家排行榜上，索尼公司（SONY）排名第31位。多年来索尼的产品风靡全球，领导着电子产品的新潮流。在索尼走向辉煌的过程中，正是盛田昭夫从零开始，把一个街道小企业最终做成了跨国公司。

1921年1月26日，盛田昭夫出生于日本爱知县的一个酿酒世家。因为母亲十分喜欢音乐，便经常带儿子去听音乐会，在母亲的潜移默化下，小昭夫很小就对声音、电子、能发出声音的东西充满了兴趣。而当父亲买来了日本最初进口的电唱机时，他更高兴了，那些机器的摩擦声，优美的音乐声让他又迷惑又兴奋。

盛田昭夫终于通过看书和钻研，自己装了一个电唱机和一部无线电接收器。出于对物理的热爱，他认真学习这门专业，为他以后的成功打下了良好的基础。

创建“SONY”

19444年大学毕业，盛田入伍在海军里当技术尉官；后来在海军研究中心任技术工程师，从事热追踪武器的研究工作。他结识了日本精密仪器会社的总工程师井深大先生，两人由此建立了长达40年的合伙关系，并共同创建了索尼公司。

1946年，盛田昭夫与井深大共同创建了索尼公司的前身——东京通信工业公司。开始的办公地点是一个破旧的小屋子。

创业之初，他们利用自己的专长试制出了磁带录音机及磁带。这种录音机比原有钢丝录音机使用方便，录放音质高，磁带的生产也比录音的钢丝成本低。在鉴定时得到了专家的一致好评，盛田昭夫也以为这种新型录音机自然能畅销，但是推向市场后并没有马上被消费者所接受，许多人甚至没有搞清它到底是一种什么东西。

于是，他把大量精力投入到产品的推销宣传活动中。然而效果并没有预想得那么好。购买的人仍然很少。

盛田昭夫开始有针对性地展开推销。当他得知许多法院的速记员因为人员不足而不得不加班工作时，马上带来录音机上门表演。法院很快就大批定货了。随后他把推销的重点又转到了学校。因为当时日本在驻日美军的控制之下，开始大力进行英语教育，英语教师不足，特别进行会话，听力训练的条件很差，正好极需要录音机这种工具。盛田昭夫和井深大又设计制造了一种价格更低廉、体积更小，更适合学校使用的磁带录音机。这样录音机便迅速普及到全国各地的学校，销路打开了，磁带录音机成了热销货。盛田昭夫的事业也由此奠定了一个坚实的基础。

1957年，盛田昭夫又有了创新的发明。可放在口袋内的半导体收音机。其实，这款收音机对于一般的口袋尺寸而言还是太大，不过这难不倒盛田昭夫这样天生的业务人才。他为日本和美国市场的销售人员订作口袋比较大的衬衫，这样的问题自然迎刃而解。这款产品的销售量高 达150万台，大多数都是在美国市场。

这是盛田昭夫事业迈入国际化品牌的关键契机。盛田昭夫那时意识到世界的距离越来越近，全球化市 场的来临将是必然的发展趋势，他也希望全世界的消费者都知道他们的品牌。那时候公司的名称叫做“Tokyo Tsushin Kogyo KK”，对于国际市场的客户根本是无从发音的名字。因此他和井深大决定换个新的品牌名称。

盛田昭夫对于新的品牌名称已经有些基本的概念，它应该要短、好念、容易吸引人们的目光、好记而且要用罗马拼音字母。盛田昭夫和井深大翻遍字典之后发现代表声音的拉丁文“SOUNS”，因此决定把这个字融入公司的新品牌名称当中。“SONNY”这个字和代表发音的拉丁文非常相似，而且那时候很受年轻一辈美国人的欢迎，此外，他们也觉得这个名字会让人想起年轻、充满活力的公司。因此他们把“SOUNS”和“SONNY”这两个字结合在一块，便成了现在大家熟知的品牌“SONY”。

在品牌更名的过程当中，国内外市场都传来很大的反对声浪，因为他们既有品牌已经建立起一定的知名度。不过盛田昭夫对自己的眼光深具信心，因此不顾任何阻力，毅然将品牌名称改成SONY。

没有多久，新力就推出全世界第一台的半导体电视机，还有无数的创新产品。就象美国发明拍立得的著名创业家兰德，盛田昭夫也不愿意介入业已拥挤的市场；他希望打造出自己的新市场，他对于发掘市场需求具有独特的眼光，有时候连消费者都不知道自己有这样的需求，他这种精准的眼光已经到了传奇的地步。盛田昭夫深信公司必须要领导消费者的口味，而不是落在消费者之后，最典型的例子就是随身听。

盛田昭夫深信，如果当初在随身听撤出之前去做市场调查，问消费者想不想买这样的产品，他们所获得的答案必然是否定的。不过盛田昭夫对随身听的发展前景非常具有信心，他看到自己的小孩整天在玩音乐，许多人在 汽车里头听电台的音乐，有的人甚至带着大型收音机在街上听音乐。新力的工程师原本对于生产没有录音功能的随身听感到迟疑，但是盛田昭夫非常坚持。他要求工程师务必把随身听做到方便人们随身携带的尺寸。

基于全球化行销的理念，盛田昭夫原本希望在全世界都用同样的名称推出这项产品。但是美国人觉得Walkman这个名称听起来像是文法很破的英文，因此他们把名称改为“Soundabout”,在瑞典市场则是“Freestyle”，在英国则叫做“Stowaway”。不过销售量并没有新力原本估计的理想，因此盛田昭夫决定听从自己的直觉，把这项产品全世界的名称都改回“Walkman”， 此举立刻奏效，“Walkman”受到全世界消费者的热烈欢迎。

坚拒贴牌生产

不因小失大，这个道理一般人都懂。但当“小”充满诱惑，而“大”又十分遥远的时候，能否抵得住小的诱惑，就能看出一个人是否具有长远的眼光了。大企业家之所以能创建并经营好大企业，都是具有大的视野和长远的目标的。不为小利所动，注重企业的长远利益，盛田昭夫开拓美国市场时就是这样做的。

1955索尼在美国起步时茫然无措，找不到经销商。盛田昭夫放下所有的事情，自己去美国一家一家经销商接洽谈判。终于有了一个对半导体收音机感兴趣的，并且定单为10万台半导体收音机，条件却是能够以经销商布罗瓦的名义销售，亦即索尼为这家美国公司做代工，理由是“没人听说过索尼”。10万台是一笔大订单，价值超过了索尼当时的总流动资本。那是索尼非常饥饿的年代，日本的董事会一致意见是盛田接受这笔订单。井深大都饿怕了，禁不住这个巨大的诱惑，几次给盛田打电话，强调应该接受布罗瓦的条件。而对盛田来说，要紧的是让索尼的名字响彻全世界，公司在美国市场上尚未立足，此时的妥协将会招致索尼最终的失败。但是，盛田无法说服在日本的井深大和董事会，于是他决定行使自己的权力：拒绝这份订单。甚至威胁，如果董事会再行相逼，他就辞去董事职务。罗瓦公司威胁说：“我们可是一个已有50年历史的著名公司！你们的牌子在美国却根本没有知道！”盛田针锋相对：“50年前的贵公司，不也是和现在的敝公司没有两样吗？我现在正和我公司新产品一道，朝着50年后迈出第一步！”后来布罗瓦公司只好放弃了不合理的条件。若干年后，盛田说：“拒绝10万台的订单是他在职业生涯中所做的最好的商业决策”。

最深刻的敌人，不是你的竞争对手，而是你自己的眼前利益。如果当时盛田昭夫选择了代工，可能后来我们就见不到索尼品牌了。因为习惯是一种最强大的力量，它会有一种惯性，驱使一个企业和一个企业家往明知错误的方向走。当我们的企业家遇到盛田昭夫这样的机会，大多数会选择接受订单，哪怕是做代工。这种思维和意识的差异，是平庸与强者的分界线。

别出心裁的订价策略

在产品售价上，盛田昭夫别出心裁设计的价格“U”型曲线，也体现了他所具有长远眼光。当时布罗瓦公司一次订货10万台，盛田昭夫自然也高兴，但同时又犯了愁，因为当时索尼公司年生产能力还不能按时交货。

如果接受订货，那就必须增加设备，扩大生产规模，但盛田昭夫并不因此就盲目决定扩大生产能力，他考虑的是，如果公司扩大规模以后不再有大量的订货，增加的设备就失去作用，造成企业的亏损。当然，更不能拒绝这项订购。怎样使对方以公司最有利的数目来订货，并能使订货长期持续下去呢？他经过反复考虑，最后决定从价格入手来解决这个问题。

按照一般的定价方式，订数越多，单价就越低；订数越少，单价越高。布罗瓦公司也正是根据这一常规来大批量订货的。盛田昭夫根据公司的生产能力，设计了一个“U”价格曲线；5千台订货时，按原定价不变；多于此数，价格逐渐下降，到1万台时，价格降至最低；超过1 万台后，价格逐渐上升，至10万台时价格更高。最后的结果自然是对方首批按1万台订货成交，剩下的货分几批订购，索尼便可以从容安排生产，及时交货，又不必盲目加设备投资。

国际行销的成就

盛田先生无穷好奇心的新思维使Sony生产出众多广为人知的产品。Walkman就来自于他的一种前无古人的想法 —— 无论何时何地、甚至在户外都能欣赏最爱的音乐。这种想法创造了一个崭新的市场，立体声携带式耳机专为独自欣赏音乐而设计，从此一种全新的生活方式诞生了。

盛田先生始终是公司所有管理领域的领导人，在商场上一再展现出个人魅力的公关手腕与精明的远见，包括新产品的创意、市场行销、海外运营和人力资源等。 1958年，盛田先生将公司的名称由“东京通讯工业株式会社”改为“Sony公司”。盛田先生将公司的品牌当作生命，为让“Sony享誉全球”而勤奋工作，他的全球战略眼光使Sony成为日本第一家在美国发行ADR（美国预托证券）的企业，Sony股票随后又于1970年在纽约股票交易所挂牌上市。他的 努力终于使Sony今日的品牌魅力成为现实。从拓展美国市场、创造极为成功的Walkman“随身听”品牌、收购哥伦比亚电影公司，一路将SONY品牌行销推广至全世界。

而擅长公关的盛田昭夫与他的伙伴专于技术研发的井深大的犹如兄弟般的友谊也被誉为美谈。Sony诞生60年来，依旧秉承著井深——盛田式的经营理念，即通过独特的产品研发，为顾客创造新的娱乐生活方式。

打破传统的思想

盛田昭夫在六十年代创作的《学历无用论》，书中强调企业应注重个人能力而非学术背景。这种观念对日本传统的雇佣积习提出质疑并在日本在当时引起极大的反响，成为超级畅销书，再版十多次。他也藉此博得了“打破传统框框，不拘一格起用人才”的美誉。盛田昭夫还与石原慎太郎共同著作《日本能够说不》。

盛田先生希望将Sony的技术和管理哲学全球化，并使其成为当地社区日常行为的组成部分。这项“全球化与当地化相结合”的政策不仅使Sony本身在全世界的业务广泛拓展，而且对提升日本电子工业的国际地位做出了巨大贡献。

盛田先生旺盛的活力、可亲的品行使他在日本国内和世界各地都形成了广泛的个人关系基础。他为架起日本与各国交流的桥梁而不懈奋斗，尤其是努力帮助日本建立广泛的经济关系，以使日本成为国际社会的一员。盛田先生以坦诚和平易近人的方式清晰地表明了自己的信仰，他也是为数不多的在世界舞台上发挥主导作用的几个日 本人之一。1998年，作为唯一的亚洲人，盛田先生被美国《时代周刊》评选为20世纪20位最有影响的商业人士之一。

盛田昭夫成功秘诀：

索尼创造了多少个奇迹，现在已经说不清了！而它给人们的生活更是带来了巨大的改变！索尼成功的秘诀是：“永远创造‘第一个’的创新力”以及“惟贤适用的用人政策”。从一个小作坊到一个全球性的大集团，索尼的道路其实就是索尼总裁盛田昭夫的个人创业道路。

股票大王巴菲特——把鸡蛋放在一个篮子里

巴菲特貌不惊人，他为何能成为股坛的一个神话？为何能创造三大世界之最？世界最贵的股票、资产规模最大的投资公司、最经典的长期投资案便？

现在大家的理财意识越来越强，许多人认为“不要把所有鸡蛋放在同一个篮子里”，这样即使某种金融资产发生较大风险，也不会全军覆没。但巴菲特却认为，投资者应该像马克·吐温建议的那样，把所有鸡蛋放在同一个篮子里，然后小心地看好它。

从表面看巴菲特似乎和大家发生了分歧，其实双方都没有错。因为理财诀窍没有放之四海皆准的真理。巴菲特是国际公认的“股神”，自然有信心重仓持有少量股票。

可口可乐是巴菲特最成功的投资。

1989年初，巴菲特花了几个月的时间秘密下达买入指令，在买入可口可乐公司股票2335万股， 10.23亿美元的巨额投资之后，他声称，这是一种“无法抵抗的感觉”。巴菲特的投资，这个“真正的事情”，使他成为可口可乐公司最大的股东。他走进了董事会。

1994年继续增持，总投资达到12.99亿美元。他在伯克希尔1991年年报中高兴地说：“三年前当我们大笔买入可口可乐股票的时候，伯克希尔公司的净值大约是34亿美元，但是现在光是我们持有可口可乐的股票市值就超过了这个数字”。可口可乐是巴菲特最成功的投资，比他自己想像的还要成功。2003年底，巴菲特持有可口可乐的股票市值为101.50亿美元，15年间增长了681%。仅仅在可口可乐一只股票上的投资，就为巴菲特赚取了88.51亿美元，这是使巴菲特成为世界第二首富的重要因素之一。

以下是巴菲特对可口可乐公司持续竞争优势的分析：

传统稳定的产业

软饮料是世界上规模最大的产业之一。产业的特点是大规模生产、高边际利润、高现金流、低资本要求以及高回报率。

可口可乐公司对软饮料产业的前景充满乐观，在它们的1995年年报中对公司业务前景描述如下：

“我们开发最少的市场是什么？是人本身。人们一整天里可以什么都不吃，但是这个星球上必须消耗64盎司的饮料才能生存。而我们目前只提供了其中不到2盎司的数量。”

可口可乐公司在国际市场的销售增长很快，目前70%的销售额和80%的利润来自于国际市场。而且国际市场的增长潜力仍然很大。美国人均可乐消费只有64瓶。这一巨大的差距代表着可口可乐在全球饮料市场继续增长的巨大潜力。

简单易懂的业务

可口可乐公司业务非常简单易懂。公司买入原料，制成浓缩液，再销售给装瓶商。由装瓶商把浓缩液与其他成分调配在一起，再将最终制成的可口可乐包饮料卖给零售商，包括超市、便利店、自动售货机、酒吧等。

独特资源

在全球最著名的界5种名牌碳酸饮料中，可口可乐公司独揽4项，它们是可口可乐、雪碧、Tab和芬达。

公司最重要的资产在于其品牌，可口可乐已经成为全球最被广泛认同、最受尊重的著名品牌。可口可乐在世界上普及度仅次于“OK”的一个流行语。

真正让巴菲特眼前一亮，并对可口可乐感兴趣的也正是可口可乐这一世界最响亮的品牌名称。在可口可乐公司的资产负债表上，品牌价值未做任何记录，然而，这家公司拥有国际性的利润增长潜力和全球性的有效广告优势。巴菲特发现了一个在世界范围内都刀枪不入的品牌。(www.chuimin.cn)

可口可乐公司1995年年度报告中宣称：“如果我们的公司被彻底摧毁，我们马上就可以凭借我们品牌的力量贷款重建整个公司。”

可口可乐公司拥有无与伦比的全球生产和销售系统。公司投入巨资在世界各地建立瓶装厂，可口可乐公司向全球近200个国家约1000家加盟瓶装厂商提供其糖浆和浓缩液，形成了很大的规模优势，巩固了公司低成本软件料生产商的地位。1989年可口可乐公司年报中说：“在20世纪20年代，可口可乐公司开始转型，成为一家全球性企业。60多年来，可口可乐公司投入大量资金，建立起了广泛的商业渠道。

可口可乐公司主导着美国的软饮料市场，并且是许多大型快餐连锁店的首选供应商，如麦当劳、温迪、伯格金、比萨店以及许多阿比餐馆。可以说，哪里有麦当劳，哪里就有可口可乐。麦当劳是可口可乐最大的顾客。德尔塔航空公司、大陆航空公司、美国航空公司以及特兰航空公司都提供可口可乐这种饮料。可口可乐自动售货机遍布美国和欧洲。

无可争议的产业领导地位

可口可乐占了全球软饮料行业的一半以上的市场份额。如今可口可乐公司每天向全世界60亿人出售10亿多罐的可口可乐。巴菲特管理的伯克希尔公司拥有可口可乐公司8%的股份，这使他每天可以获得其1亿罐的销售利润。

巴菲特1993年在《Fortune》杂志上把可口可乐评价为世界上最好的大公司：“如果你在一生中偶然有一个关于公司的好想法，你是幸运的。基本上说可以说，可口可乐是世界上最好的大公司。它以合理的价格销售，受到普遍的欢迎，其消费量几乎每年在每一个国家中都在不断增长。没有任何其它产品能够像它那样受欢迎”。如果你给我1000亿美元用以交换可口可乐这种饮料在全球市场上的领先地位，我们把钱还给你，并对你说，这不可能”。

高度集中经营其核心业务

可口可乐高度集中经营其核心业务：软饮料。

自1962年起一起担任公司总裁的保罗·奥斯汀1971年被任命为董事长后，他开始大规模进行多元化经营，如投资于众多与可乐无关的项目中，包括水净化、白酒、养虾、塑料、农场等，使公司价值创造能力不断下降。在股东的压力下，1980年奥斯汀被迫辞职，可口可乐公司第一位外籍总裁Roberto—Goizue ta上任。

Roberto—Goizue ta提出了公司“80年代的经营战略”：公司要抛弃掉任何已经不能产生可接受的投资收益的业务与资产。公司剥离了大部分盈利能力低的非核心业务，包括葡萄酒厂等。Roberto最大的功劳是推动可口可乐的全球化高速增长。1984年可口可乐公司的国际市场利润只勉强占总利润的52%，而1987年则增长到75%以上。国际市场为可口可乐带来了丰厚的回报。1984—1987年可口可乐全球销量增长了34%，国际市场的总利润从6.66亿美元增长到了11.1亿美元。

出众的价值创造能力

在可口可乐每年的年报中，管理层都一再重申：“管理的基本目标是使股东价值最大化”。Roberto—Goizue ta在公司“80年代的经营战略”指出：未来10年内要继续对股东负责，使他们的投资增值。为了给股东创造高于平均水平的投资收益，就必须找到条件合适、回报率超过通货膨胀率的项目。可口可乐公司的经营战略强调使公司长期现金流最大化。为实现这一目标，可口可乐公司集中投资于高收益的软饮料业务，并不断降低其资本成本。

在Roberto—Goizue ta领导下，可口可乐公司的净收益从1979年的3.91美元增长到7.86亿美元，比奥斯汀时期增长了1倍。股权投资收益率从1979年的21.4%提高到27.1%。1973 —1980年，可口可乐公司股东收益从1.52亿美元增长到2.62亿美元，年均增长8%。1981 —1988年，股东收益从2.62亿美元增长到8.28亿美元，年均增长17.8%。1973—1982年销售收入年均增长6.3%，而1983—1992年销售收入年均增长率为31.1%。

持续竞争优势

巴菲特在伯克希尔1993年年报中对可口可乐的持续竞争优势表示惊叹：“我实在忍不住要对再次引用其1983年《财富》杂志中的故事：‘很难找到一家能与可口可乐的规模相匹敌的公司，也很难找到一家公司像可口可乐那样10年来只销售一种固定不变的产品’。尽管55年来可口可乐公司的产品种类有所扩大，但这句话仍然非常贴切。……就长期而言，可口可乐与吉列所面临的产业风险，要比任何电脑公司或是通信公司小得多，可口可乐占全世界饮料销售量的44%，吉列则拥有60%的刮胡刀市场占有率（以销售额计），除了称霸口香糖的箭牌公司之外，我看不出还有哪家公司可以像他们一样长期以来享有傲视全球的竞争力。更重要的，可口可乐与吉列近年来也确实在继续增加他们全球市场的占有率，品牌的巨大吸引力、产品的出众物质与销售渠道的强大实力，使得他们拥有超强的竞争力，就像是在他们的经济城堡周围形成了一条护城河。相比之下，一般的公司每天都在没有任何这样保障的情况下浴血奋战”。

巴菲特对可口可乐公司股票投资分析

1988年巴菲特首次买入可口呵乐股票时，公司股票的市盈率为15倍，股价与每股现金流比率为12倍，分别比市场平均水平高出30%和50%。巴菲特以5倍于股票账面价值的价格买入。

1988年可口可乐公司的股东收益为8.28亿美元，美国30年国债的到期收益率为9%左右。如果用9%去贴现，那么可口可乐公司的内在价值为92亿美元。但巴菲特购买可口可乐公司股票时，它的价值已经达到148亿美元，这说明巴菲特对可口可乐公司的出价可能过高，但他看好的是可口可乐公司非凡的前景。

巴菲特用巨资买入可口可乐公司股票后，在当年的伯克希尔年报中解释到：“1988年我们大笔买进联邦家庭贷款抵押公司（Freddie Mac）与可口可乐公司的股票，我们准备长期持有。事实上当我们持有杰出经理人管理的优秀企业的股票时，我们最喜欢的持有期限是永远。许多投资人在公司表现良好时急着想要卖出股票不放手，我们的做法与他们恰恰相反。彼得·林奇曾恰如其分地形容这种行为是“铲除鲜花却浇灌野草”。……我们继续将投资集中在很少几家我们能够完全了解的公司上。只有很少的公司是我们非常确信值得长期投资。因此，当我们发现找到这样的公司时，我们就想持有相当大的份额。

根据有关资料，应用现金流量贴现估值模型，我们可以大致推测巴菲特在1988年决定大规模投资可口可乐时估值的基本过程如下：

未来现金流增长预测：在1988年后的10年间，以15%的速度增长（前7年其实际增长率为17.8%），到第10年，净现金流为33.49%亿美元。从在1988年后的第11年起，净现金流增长率降低为5%。

贴现率：以1988年的30年期美国国债收益率9%为标准。

估值结果：

1988年可口可乐公司股票内在价值为483.77亿美元。

即使将前10年的增长率高低为10%，内在价值仍为324.97亿美元。

如果干脆假设净现金流增长率真以5%的速度持续增长，内在价值仍有207亿美元，比1988年巴菲特买入时的可口可乐股票市值148亿美元要高很多。

买入价格的安全边际

1988年6月，可口可乐公司股票市价约为40美元，巴菲特1988—1989年间分批买入的2335万股，平均买入价格为每股43.81美元左右，总的成本为10.23亿美元。1992年可口可乐股票拆细后为9340万股。1994年略有增持达到1亿股，总的买入成本达到12.99亿美元。

巴菲特买入时可口可乐股票总市值为148亿美元，而根据我们前面的计算其价值区间为207亿—488亿美元。即使按估值区间下限计算，巴菲特买入价格的安全边际也有28.5%。

集中投资的组合比重

1989年底，可口可乐股票在伯克希尔公司的普通股投资组合中占35%，这是一个非常高的比重。

长期持有的期限

至2003年底巴菲特持有可口可乐投份毫无变化，只是拆细为2亿股，总买入成本仍为12.99亿美元，巴菲特长期持有可口可乐股票到2003年已有15年，并且他声称要永远持有下去。

投资收益分析

可口可乐是巴菲特投资规模最大、也是利润最多、最成功的投资。2003年底巴菲特持有可口可乐的股票市值为101.50亿美元，15年间投资增值681%，投资盈利88.51亿美元。

很多投资者认为：不把鸡蛋放在一个篮子里才算保险。他们不但没有集中资金，反而拿有限的资金四处出击。结果手中的股票不是这只涨，就是那只跌，一年忙到头，好的可以赚点钱，中的打平手，不好的情况下则是负增长……

巴菲特警告投资者：“对一个普通投资者来说，我认为只要有三家公司的股票就够了。因为投资者买的股票越多，越可能购入一些对其一无所知的企业。而通常投资者对企业的了解越多，关注越深，投资的风险就越低，收益就越好。”应用到选股上，就是要集中专注于少数几个自己最有优势的领域，而不是盲目地多元化以求降低风险。实际上，许多投资者在依靠集中投资取得第一桶金之后，又把钱浪费到了多元化的领域，最后又回到了起点。

巴菲特对此的总结是：“多样化是无知的保护伞。”“如果你对投资略知一二并能了解企业的经营情况，那么选3—5家价格合理且具有长期竞争优势的公司就足够了。”

如果你总是在股市里换手，那么可能错失良机。巴菲特的原则是：不要频频换手，直到有好的投资对象再出手。

巴菲特常引用传奇棒球击球手特德·威廉斯的话：“要做一个好的击球手，你必须有好球可打。”如果没有好的投资对象，那么他宁可持有现金。

巴菲特如是说：

选择少数几种可以在长期拉锯战中产生高于平均收益的股票,然后将你的大部分资金集中在这些股票上,不管股市短期涨跌,坚持持股,稳中取胜。

华人首富李嘉诚——独到的眼光与冒险精神

一个赤手空拳的青年，如何构筑了一座财富王国，成为富甲一方的富豪；如何从身无分文赚得第一桶金？如何从小老板变为“塑胶大王”？如何把握房地产市道良机？如何兵不血刃以7亿搏60亿？如何连续多年稳居全球华人首富宝座？

李嘉诚做塑料花时，创业资金实在很少，但切入时机准确无比——当时香港经济起飞，很多中产家庭形成，对居室美化有着强烈需求。可香港人快节奏的生活方式，注定没时间去伺候真实鲜花，而李嘉诚的塑料花仿真度极高，真假难辨，因而大受欢迎。如果李嘉诚再早些，那些中产家庭没形成，自然没那个需求。而晚上二年，时机不等人，也就不需要李嘉诚再来创业了。

二十世纪五十年代中期，欧美市场兴起塑料花热，家家户户及办公大厦都以撂上几盆塑料制作的花朵、水果、草木为时髦。李嘉诚当机立断，丢下其他生意，全力以赴投资生产塑料花。他建立的“长江塑料厂”一举成为世界上最大的塑料花工厂，他也被誉为“塑料花大王”。二十世纪六十年代初期，塑料花生产仍然被看好，但他预感到塑料花市场将由盛转衰，于是又果断地退出塑料花业，重操玩具等行业，使他避过了一场危机。

从50年代起，香港平均每十年便增加一百万人口，住房问题十分紧张。香港地域狭小，人口密集。四五百万人挤在区区一千平方公里的土地上，人口密度平均每平方公里5000余人，成为当今世界上人口密度最高的地区之一，使这个素有“东方之珠”称誉的香港，成为名副其实的珍珠。今天的香港，“三代同堂”的大家庭正步入历史的垃圾堆，社会对房子的需求直线上升。他从人口的激增，生存空间的有限，经济发展的神速，土地使用的日趋重要，预见到地价来日必然暴涨，香港地产业极具发展前途。他赞成有人曾指出的：“从古至今，以房地产最能保存币值和牟取暴利，尤其在‘寸土尺金’的弹丸之地的香港。”

李嘉诚当机立断，毅然决定投资地产业。1958年，他开始插足地产界，在香港北角购地兴建一座12层高的工厂大厦。1960年又在柴湾购地兴建另一座工厂大厦。这两座大厦的面积共达12万平方英尺。这就是说，当香港、九龙和新九龙中心地区地价猛增，私人土地开发者于60年代在荃湾、元朗和大埔开始投资房地产的时候，李嘉诚早已捷足先登了。

香港寸土尺金，炒楼成风，是冒险家的乐园。有的人用冒险的办法，采取“开发”方式投资。所谓“开发”方式，就是买空卖空，侥幸取胜。即是说，你手上只有10万元，却要做l00万元的生意，那不足的90万元就用地皮或楼宇向银行抵押，交纳利息。这种做法投机性大。好处是可以用小本赚大钱，物业市场猛涨就发大财，你想赚更多的钱就向银行多借点。拼命搞“开发”投资，就是希望赚更多的钱。犹如“滚雪球”，财源滚滚而来，但做生意决不可能一帆风顺，任何商品决不会只涨不跌。物业市场一旦跌落，狂泻，或者银行资金紧缩，“开发”客就毫无招架之力，只能乖乖投降，宣布破产。因为他没有资本，银行利息又多，倘若“剜肉补疮”的办法不灵，资金无法周转，一切都会化为乌有。

李嘉诚决不做“开发”客商，冒险、投机非他所长，稳健发展方是英雄本色。他从用现金购买旧楼改造着手，地价低时大量买进土地，他看准了地价一定会上涨，因此并不急于把买得的土地和房产脱手。特别是中国发生“文化大革命”的时候，香港进入了真正的黑暗时期，谣言四起，在“遍地菠萝”及引爆“可疑物体”的恐吓声中，人心浮动，百业萧条，地产有价无市。许多目光短浅的人“家有千金，坐不垂堂”，担心“中共要用武力收复香港”，纷纷逃往美国、加拿大和东南亚等地，把工厂、商店、酒楼、住宅以极其低廉的价格出售。在这种动荡不安的形势下，李嘉诚却独具慧眼，坚信乱极则治，否极泰来。历史不会倒退，中国人民一定会拨乱反正，力挽狂澜。

李嘉诚拨开眼前的迷雾，看到香港灿烂的未来，毫不动摇，稳坐钓鱼台。他一面小心翼翼地严格控制财务开支，不致为银行所乘，一面又利用这“千载一时”的机会，充分利用经营塑胶工业中每年不下千万元利润的盈余，把它们都投到购买低价的地皮和旧楼上去。在人们争先恐后地抛售地产、物业的时候，他却胸有成竹地购买了一幢幢设备齐全的旧大楼，盖起一座座富丽堂皇的新大厦。

不久，香港出现房产热，随即四处弥漫着一股炽热的房地产炒风。原来早在1962年港府修改建筑条例，宣布1966年后正式实施。不少手执地皮的地产商为怕吃亏，都纷纷赶在1966年前大兴土木，香港形成一股从来没有过的建楼热。

在这场炒风中，很多银行也纷纷介入卖楼花炒风之中。所谓卖楼花，即一反原来地产商整幢售卖楼房或据以出租的做法，在楼盘尚未动工兴建之前，就将其分层分单元进行预售，先取得到预付款，然后再动工兴建楼房。这样，卖家用买家的钱建楼，而自己投资甚少。除此之外，还有的地产商将地皮和未完成的物业拿到银行按揭抵押贷款，获得另一块地皮的购买款，这更促进炒房热高涨。

正在地产商把房地产炒得热得不能再热时，香港许多银行见炒房有利可图，也纷纷加入炒房大军。

原来，由于香港银行的按揭制日益完善，买房户只要付得起楼价的10%或20%的首期，就可以把所买的楼盘向银行按揭。银行接受该楼盘作抵押，将楼价余下的未付部分支付给地产商，然后，收取买楼盘者在未来若干年内按月向该银行付还贷款的本息。由此，银行也获利巨大。然而，各个银行并不满足，有的不但为楼盘提供按揭，而且自己也投资地产。结果，银行和地产商的大肆介入，使得这股炒楼风越炒越厉害，地价及楼价都在畸形上升，香港不少地产商和银行炒房几乎都炒疯了。

然而，已经初涉房地产业的李嘉诚却始终没有去凑这一热闹。

因为他似乎看到了这股炒房热潮中潜在的巨大风险。

谁知还没到1966年，1965年年初，香港就出现明德银号挤提，结果入不敷出，被迫宣布破产。原来，它把所有存款都用来炒地炒楼，造成银号内流动资金匮乏，失去偿还债务能力。明德银号一倒闭，其他存户银行一下子也陷入惶惶之中，一窝蜂地跑到各银行提款，挤提风潮一触即发。没多久，广东信托银行又宣布倒闭，连实力雄厚的香港汇丰银行也出现信心危机，历史悠久的恒生银行也面临被清盘的厄运。

银行危机持续了一年多，虽然港府采取紧急措施遏制挤提风潮，但大部分银行经此一劫，都已伤痕累累，房地产业更是一落千丈，地价及楼价均告大跌。不少依靠银行的地产商和建筑商都在大风潮中相继破产。

在这次挤提风暴中，李嘉诚的损失也有一些，主要是一些厂房租约期满，又适逢经济危机出现，需要在续约时把租金下调，收入减少。但是，他只是受了点“皮外伤”，一年前的冷静做法使他现在受益。

到1966年中，银行经过半年左右的养伤期后，开始恢复资助地产业的能力，这本可令一蹶不振的房地产业得以重生，可是祸不单行。香港又爆发反英殖民地政府的暴动，使得港岛再度陷入危机之中。

此时内地“文化大革命”运动兴起，“左”的狂热波及香港，一些“左派”趁机发动“五月暴动”，使香港陷入动荡不安之中。

不久，全岛又传出中共即将用武力收回香港的谣言，香港人人自危，害怕战争一触即发，许多人纷纷远逃海外，香港出现了继二次大战后最大的移民潮。很多准备移民的香港人都贱价抛售物业来套取现金，新建成的楼盘又没有人买。这使整个香港的地产及楼盘，有价无市，冷淡萧条，建筑业更是几近完全瘫痪。本来还未完全康复的地产业，雪上加霜，苦不堪言。

香港人心惶惶，整个社会乱成一片。此时，地产商们一谈楼盘就色变，几乎没有人再看好香港的地产业。然而，这时候，李嘉诚却准备出手了。他认为香港这个商机十足的地方，不会久乱，暴动很快会结束，土地价格将会有回升的一天，香港的经济不会就此完结。

经过详细考虑后，李嘉诚决定实行“人弃我取”的策略。他把塑胶玩具所赚得的利润和物业租金，总共1亿港元的雄厚利润，换成现金。然后，再用低价大量收购地皮和旧楼，最后，在香港观塘、柴湾及黄竹坑等地开始兴建工厂大厦，以将来做出租用。

然而，很多富翁仍然纷纷逃离香港，仍在争着廉价抛售产业。楼房价格一落再落，结果，没过多久李嘉诚正在建筑中的楼房也被迫停工，因为就是建成也没人会买。但是，如果按照此时的香港房地产价格来算，李嘉诚的房地产也几乎变得不值几文了！

李嘉诚也步入惊涛骇浪中，但是，他临危不乱，沉着应变。首先，他仔细分析局势，不相信香港会就此垮掉，他认定动乱是暂时的，内地政府肯定很快就会恢复稳定秩序，香港还将进一步繁荣发展，而房地产的价格必然会回升。因此，在别人大量抛售房地产的同时，李嘉诚又继续反其道而行之，将自己所有的资金用来大量收购房地产。朋友们知道后，都为他担心，纷纷劝他：“李嘉诚，你不要做傻事呀！”

李嘉诚毫不动摇，他说：“我看准了不会亏本才敢买，男子汉大丈夫还怕风险？怕就别干实业这一行！”

果然不久风暴平息，香港社会恢复正常，经济复苏。一年之后，大批当初离港的商家和富豪们纷纷回流，房产价格随即急涨。李嘉诚趁机将廉价收购来的房产高价抛售获利，并继续收购具有发展潜力的楼盘及地皮。但是，他的策略仍是只买不卖，全部用来兴建出租楼盘。到了20世纪70年代初，李嘉诚拥有楼盘面积共191万平方米。出租物业超过11万平方米，每年单是收租，就有约400万港元的收入。

1971年6月，李嘉诚正式创办长江置业有限公司，翌年改组为长江实业（集团）有限公司，正式在地产事业上大展拳脚，并在后来多次石油危机和经济萧条的时期，趁楼价下滑，运用人退我进、人弃我取的战略入货，结果在楼市大升时获得巨利，使手上的资金暴增。

“长实”在地产业屡出大手笔。先是拿出六千多万元资金购买物业及地皮，并积极兴建高级住宅与商业楼宇。到一九六七年，又动用二亿三千万港元，买入美资集团、希尔顿酒店及凯悦酒店，开创了华资在港吞并外资机构的先河。而李嘉诚历时两年半之久，全面进军“和黄”的整个过程直如“蛇吞大象”，实为香港开埠以来华资收购英资的经典之作。“和黄”是老牌和记洋行及黄埔船坞的合作品。到一九八零年，“长实”终于持有“和黄”超过百分之四十的股票，李嘉诚当上了“和黄”董事会主席。至此，李嘉诚坐上了香港华资地产龙头的位置，“李超人”的绰号不胫而走。

二十世纪七十年代后期，香港股市热得烫手，他迅速投资入市炒作，毫不手软。他首先瞄准的目标是英资怡和集团的“九龙仓”，悄悄地买入，果断地抛出，净赚五千九百万港元。一九七八年，他又把目光对准了另一家老牌英资公司“青州英妮”，很快在股市上收购了“青州英妮”百分之二十五的股票，并出任该公司的董事。紧接着李嘉诚集中火力，对英资和记黄埔穷追不舍，在股市上大量吸纳和记黄埔的股票。通过整整一年不问断的努力，终于成功地拥有超过百分之四十的和记黄埔股权。一九八一年的元旦，他正式出任老牌英资洋行和记黄埔董事局主席。就这样，李嘉诚凭借超人的胆识与果敢，他的资产像吹气球一样膨胀起来，成为了香港首富，创造了商业奇迹。

李嘉诚的每一次发展都是一次机遇的实现，如果不具备独到的眼光，不具备冒险的精神，就永远不可能获得成功。风险是我们每个人都不愿意面对的事情，但是，如果因为不愿意冒险而放弃，你就永远不要想寻找什么机遇。

在经商的过程中，风险是不可避免的。但所有的机遇都蕴藏在风险之中。一个成功的商人关键是有在风险中把握机遇的眼光。如果因为怕面对风险就放弃，那就等于放弃了品尝成功的果实。

李嘉诚如是说：

创业的过程，实际上就是恒心和毅力坚持不懈的发展过程，其中并没有什么秘密，但要真正做到中国古老的格言所说的勤和俭也不太容易。而且，从创业之初开始，还要不断学习，把握时机。