受益一生的职场情商课-第五章

第五章　职场驭人情商课

想做优秀的领导者，就要学着大胆放权，事事亲历亲为的“管家婆”，是不可能成为具有大将之风的将领的。领导者应该把自己手中的大部分权力分给各主管以及每个员工，这不仅能让他们有机会发挥自己的优势，而且能为自己省下宝贵的时间去做更重要的事情。

敢于放权，充分信任下属

胆小的领导总是喜欢大小权力一把抓，大小事情统统自己动手，员工只能当他的助手，造成自己整天忙得像只无头苍蝇。而高明的管理者恰恰相反，他们能信任自己的下属，敢于把权力下放，让他们来帮助自己分担工作中的琐碎事务。

本田第二任社长河岛决定进入美国办厂时，企业内预先设立了筹备委员会，聚集了来自人事、生产、资本三个专门委员会中最有才干的人员。做出决策的是河岛，而制订具体方案的是员工组织，河岛不参加，他认为员工组织会比自己做得更好。比如，位于俄亥俄州的厂房基地，河岛一次也没有去看过，这足以证明他充分授权给员工。当有人问河岛为何不赴美实地考察时，他说：“我对美国不很熟悉，既然熟悉它的人觉得这块地最好，难道不该相信他的眼光吗？我又不是房地产商，也不是账房先生。”

本田的第三任社长久米在“思域”车的开发中，也充分显现了对员工的授权原则。“思域”开发小组的成员大多是20多岁的年轻人，有些董事担心地说：“都交给这帮年轻人，没问题吧？”。

“会不会弄出稀奇古怪的车来呢？”但久米对此根本不予理会，他大胆放手让这些年轻人去干。就这样，这些年轻技术员开发出的新车“思域”，车型高挑，打破了汽车必须呈流线型的“常规”。那些故步自封的董事又说：“这车型太丑了，这样的汽车能卖得出去吗？”但年轻的技术人员坚信：如今年轻人就是想要这样的车。果然。

“思域”一上市，很快就在年轻人中风靡一时。

想做优秀的领导者，就要学着大胆放权，事事亲历亲为的“管家婆”，是不可能成为具有大将之风的将领的。领导者应该把自己手中的大部分权力分给各主管以及每一个员工，这不仅能让他们有机会发挥自己的优势，而且能为自己省下宝贵的时间去做更重要的事情。

但授权也要建立在互相信任的基础上，正如经营之神松下幸之助所说：“用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。”在松下幸之助创业初期，他也凡事亲历亲为，事必躬亲，等到有了数百名员工的时候，有人建议松下把外边的事情交给掌柜去做。起初，松下对此很不以为然，但随着经验的积累，他才慢慢地体会到了这句话的深义。他说：“在某些情况下，主帅身临阵前确实有其必要。然而，一般而言，派遣部将在外担当军事行动指挥，似乎比较合理。如此可使主将不必亲受生死的压力，而能冷静下判断、做决策，以指挥众人，使事情更顺利地进行。”

管理专家柯维说：“授权并信任才是有效的授权之道。”大部分管理者不敢授权，是因为他们对员工的能力缺乏信任，不相信员工能够独立工作。对于员工的工作，他们事无巨细都要过问和指点，让员工按照他的规则办事，如此一来员工就会觉得自己的工作能力受到了怀疑，感到不自信，进而感到自己被轻视或抛弃，从而产生愤怒、厌烦等不良的抵触情绪，在工作中就会消极怠工。为了能够最大限度地挖掘员工的潜能，管理者必须摈弃这种“管家婆”式的做法，让员工有自由发挥的空间。

比如，你陪新手去开车。如果你担心他开不好车，担心他方向盘掌握得不好或者油门踩的不好，不给他充分授权，不让他上路开车，他怎么能开好车呢？相反，你能够大胆授权，对任何员工来说，这都是一件非常快乐而富有吸引力的事，它极大地满足了员工内心的成功欲望，因信任而自信无比，灵感迸发，工作积极性骤增。

还有一些管理者喜欢把困难工作留给自己去做，他们觉得自己亲自去做会更有把握。但是，一个领导者如果任何事都亲自过问，下属也乐意把问题上交，统统由你去处理。这样便会形成一个恶性循环，领导者会十分辛苦，下属则总是推脱责任。在这样的情况下，下属就没有任何学习成长的机会，管理者也永远不会有轻松的时候。

当然，大部分管理者之所以不敢授权，除了怕下属的能力不够之外，还怕他们在操作过程中出现失误，因而造成损失。但是，如果没有失误，又哪里会进步呢？再说，人非圣贤，孰能无过？既然你决定授权给他，就要充分信任他，允许他犯错误。

不敢放权的人，也不会发掘出企业增长的潜力。只有不贪权力、胸怀博大的领导者，才能增强员工的责任感和自主意识，进而使他们更高效地工作。

杀一儆百，以儆效尤

如果一个员工很明显地做错了事，或者违反了公司的纪律，其他员工都认为他该受到严厉的批评，而管理者却只简单说了一句“以后小心一点”，便原谅了他的过错。那么，等下回另外一个员工再犯同样的错误时，你也就无法批评他了，这样就会让员工滋长“特殊”习气。

相反，如果你能在众人面前大声地批评这名员工，其他的员工亦会引以为戒。此即所谓的“杀一儆百”，其意并非真的处罚一百人，而是借处置一人来使他人反省。

一家百货公司的营业部主任，平时即对采购部科长的应对态度太过懒散颇为不满，但由于对方的身份是科长，因此无法当面予以指责。虽然这位主任曾经与自己的上司讨论过，然而由于上司是位好好先生，因此问题仍然无法得到解决。

就在营业部主任思索如何利用机会与对方直接谈时．分发部的一位职员因未遵守制度而发生问题。

营业部主任便借机大声批评那位犯错的职员。他特意在采购部科长面前批评：“不是只有今天，这种情形已经发生过许多次了。”

此时采购部科长并未表示任何意见，然而弊端在不久之后便改善了。

在职场上，最常见的几种“杀鸡吓猴”的方法主要有以下几种。

一、既讲道理，又讲实力

古人讲：文武之道，一张一弛。凡事要师出有名，在心理上才有一往无前的气势，所以不讲道理不行。但是，你没有跟对手抗衡的实力，对手跟你蛮不讲理，你也拿他没办法。所以光讲道理也不行，还要讲实力。这样准备文武两手，就能镇住对方。

墨子是春秋战国时期的思想家，主张兼爱、非攻，晚年在宋国授徒讲学。

有一次，著名巧匠公输班为楚惠王制造出了一种攻城器械——云梯，准备攻打北方的小国宋国。墨子这时已是90高龄，得知此事后，仍不辞辛苦，经过10天长途跋涉赶到楚国都城，试图阻止这场侵略战争。

墨子是大学者，讲道理是最拿手的，所以他径直去找公输班讲道理。他故意以赠千金为条件，让公输班帮他去杀一个人。公输班也是大师级人物，岂能替人当杀手？他非常恼怒，宣称自己“义不杀人”。

墨子顺势责问他：楚国本来地广人稀，你们却要动用稀缺的人口去掠夺多余的土地，不能说是明智之举；宋国没有什么罪过，这样兴师侵犯，不能算是仁义；你公输班讲仁义，连一个人都不愿意杀，却要帮助楚王去杀害一大批无辜的宋国人，怎么能说得过去呢？

公输班无言以对，彻底折服了。

但是打不打仗，还是国王说了算。墨子又去跟楚惠王讲道理。他问：如果一个人拥有华车、锦衣、佳肴，却要去偷别人的破车、布衣、粗荼淡饭，这是个什么样的人呀？

楚王说：这一定是个偷窃狂。

墨子又趁势问：楚国方圆五千里，而宋国只有五百里，就好比华车与破车；楚国有云梦、大泽，渔产丰富，而宋国连野兔、鲫鱼都没有，就好比佳肴与粗荼淡饭；楚国盛产各种名贵木材，而宋国连棵像样的树都没有，就好比华衣与布衣。可是强大的楚国却要去攻打弱小的宋国，不是偷窃狂又是什么呢？

楚惠王自知理亏，但他打算蛮不讲理。他说，楚国拥有云梯，一定可以攻下宋国。

墨子为了说服楚王，只好跟他讲实力。他用衣带围成城池，用筷子模拟攻城器械，与公输班来了一场别开生面的沙盘演练，结果公输班穷其所有，仍无法攻下城池。楚王的野心被墨子彻底挫败了。就这样，墨子不费一兵一卒镇住了楚国，为后世留下一段佳话。

二、先给对方来个“下马威”

滕田是日本著名企业家。一次，他去拜访美国的商务部长。简短交谈后，部长忽然站起来，对滕田说：“请你看一样东西。”

滕田正在猜测是什么东西时，部长从桌子旁边拿起一条长绳，朝十米开外的一把椅子掷过去，绳端的活扣准确地套住了那把椅子，滕田不禁惊得目瞪口呆。

部长对他说，自己是牧童出身，小时候天天练习用绳扣套牛。滕田心里暗暗佩服，觉得部长是个了不起的西部牛仔、真正的男子汉，怪不得他的一举一动是如此与众不同。在此后的会谈中，滕田在心理方面一直处于劣势，很多话题不由自主地附和部长的意思，没有信心坚持自己的意见。

后来，滕田说：我见过很多大人物，但部长先生那种气势真了不起，我不知不觉地受到他的控制。

当今职场上，每个员工都有自己的主张，如果各行其是，管理者不能树立权威，工作就很难进行下去。所以，必要时必须杀鸡骇猴，以做效尤。

时刻保持自己的威信

所谓“官有官威”，管理者只有保持自己的权威，才能在无形中让员工对你有尊敬之意。

《孙子兵法》中写道：“将者，智、信、仁、勇、严也。”意思是说，作为一个领导者，必须有以上五个方面的素质，其中“信”占有重要位置。取信于民才有权威，才有影响力。

商鞅开始变法，泰国朝野上下无人相信。于是商鞅命令手下人在京城南门立一长木，并贴一告示：“有将此木携至北门者，赏十金。”围观者甚众，但没有一个人相信商鞅的许诺会兑现，因此没有人去动这根不算重的木头。第二天，商鞅命令手下人把告示改成“有将此木携至北门者，赏五十金”。围观的人更多了，但还是没有人去扛这根木头。后来一游手好闲者为出风头，把南门的木头轻松地扛到北门，谁知刚放下木头，商鞅就命令手下人把50金送到此人手中。这件事在整个京城很快传开了，大家都知道秦朝变法了，与过去不一样，朝廷说话算话了。从此以后，秦朝令必行、禁必止，国家治理得井井有条。

“南门立木”这个故事告诉我们以信可树威，可以塑造领导者的形象，可以迅速提高领导者的影响力。

领导者还可以以绩树威，因为以绩树威是树威的根本。领导的知识再渊博，能力再强，但最终没干出实绩，员工还是不买你的账．不听你的话。只有说实话，有绩效，才最有说服力，领导者的威信才能真正树立起来。

青岛电冰箱厂厂长张瑞敏，凭着自己较高的才能，清楚地看到电冰箱要在市场上站稳脚跟，就要创出牌子。而要创出牌子，产品质量必须百分之百地可靠，为此他提出了名牌战略，使“琴岛一利勃海尔”冰箱成为名牌。为了实现这一战略，他强化质量意识教育，健全了三检制度，即自检、互检和专检制度，结果冰箱的质量大大提高，迅速打开了市场。

这时，很多人都向他提出要尽快提高产量。但是张瑞敏却清醒地认识到，从当时工厂的管理能力来看，加大产量很难百分之百地保证质量。因此他宁可一时失去一部分销量，也不能盲目扩大产量而砸了牌子，要继续抓质量。

果然，可靠的质量使企业获得了众多的荣誉：1987年，首次在国际上中标；1988年，获得我国冰箱行业第一枚金奖；1990年，跨入一级企业的行列。

“琴岛一利勃海尔”通过美国UI认证、欧洲CB认证。

有一次，德国某公司拟购一批此型号冰箱，但是一些代理商对冰箱的质量不信任，因为日本、韩国生产的冰箱都还没有成批进入德国市场，他们认为中国的家电类产品质量不可能超过日本、韩国。青岛电冰箱厂的代表提出，可以将商标等标志揭去，把青岛生产的冰箱和德国产的冰箱混在一起，请代理商们挑选、辨认。这些代理商经过反复的检查试验后，挑选出了一种，结果正是“琴岛一利勃海尔”。可靠的质量使德国人一次就定购了10000台。

通过此事，青岛冰箱厂的冰箱在国内外更加畅销，国家、企业和职工也都增加了收入。该厂职工认识到，这些成就的取得和厂长张瑞敏的才能是分不开的，从此以后，职工们对张瑞敏更加信任，他在职工中的威信也越来越高。

在有了绩效的同时，你还要具有渊博的学识和丰富的经验阅历，这样才能树立威信。知识和经验是一种力量，是一种丰富的权力资源，被下级及他人视为有知识者，肯定可以赢得尊敬和信任。比如，在乡镇企业里，一个学过企业管理的厂长可能要比不懂管理学的厂长吃香得多。

当然，只有书本知识而没有实践经验可不行，反过来，只有杂乱经验却没有理论知识也不行，要把知识和经验结合起来，这样经验也就成了知识的重要部分。但是，作为领导不要过分地依赖过去的知识和经验，听不进别人任何意见。这些知识、经验有可能成为领导者的包袱，丧失下级的信赖和支持。

或许有些领导会认为，做领导越平易近人，越和员工打成一片，越能赢得员工的尊敬。但是，即使你再“民主”，再“平易近人”，也需要有一定的威严，要适当地端点架子。当众与员工称兄道弟，就会使人觉得你与他的关系已不再是上下级的关系，而是哥们儿了，这样只会降低你的威信，于是，其他员工也开始对你的命令不当一回事。正所谓“临之以庄则敬”，领导只有与员工保持一定距离，给员工一个庄重的面孔，这样才可以获得他们的尊敬。

另外，管理者还要注意自己的讲话方式。领导跟员工讲话，一般说要亲切自然，不能让员工过于紧张，以便更好地让对方领会自己的意思。但是在公开场合讲话，譬如面对许多员工演讲、做报告，要威严有力，有震慑力。

但不管在哪种情况下，管理者讲话都要一是一、二是二，坚决果断，切忌含糊不清。跟职员交谈时，即使职员一方处于主动，管理者听取对方谈话也切忌唯唯诺诺，被对方左右。如果对方意见与己意见相左，可以明确给予否定；如果意识到员工意见确是对公司、对自己有利的，也不要急于表态。

多思考、少说话，也可以用“让我仔细考虑一下”或“容我们研究、商量一下”来结束谈话。这样在回去之后，员工不会沾沾自喜，而会更加谨慎；管理者也可以从容利用时间仔细考虑是取是舍，这在无形中增加了管理者的权威，总比草率决定为好。

一个领导者可以根据自身的优势去树立一个或几个方面的威信缺欠，也可以根据自己的短处，有意识地去弥补一个或几个方面的威信缺欠。但无论如何，必要的威信是不能少的。因为一个毫无官威可言的领导，是无法服众的，是无法在众人面前树立威信、赢得尊敬的。

公平、公正，赏罚分明

在职场中，激励必须遵循的一个重要原则，就是公平、公正，赏罚分明。如果一些有功的下属犯了错，管理者就对其手下留情，久而久之管理者就会失去威信，并使整个团队失去战斗力。

在生产塑胶加工机械的工厂，关于射出成型机的改良设计，有位技师跟生产组组长发生了冲突。技师是大学毕业，到公司才1年多；那位组长是高中毕业，但在公司里已经工作11年了。工作中，两个人意见相左，闹得脸红脖子粗。

那位组长说：“老子在工厂里干了十几年，整日与这些机械为伍，连哪里有个小螺丝钉都记得清清楚楚，你才来了几天，只不过在书本上多学了点理论，就地位比我高了，其实你狗屁不通！”技师则反唇相讥道：“机械结构的原理，我比你清楚得多，你想用土办法来改造机械，那真是差得太远了！”

冲突发生之后，老板在处理上颇感为难。因为就事论事谁都没有错，但实际上又不能不问不管，否则，让这种不满的心理状态继续发展下去，后果将非常严重。

可是，如何管呢？如果把技师数说一顿，不但技师会认为老板不重视新技术、新构想，还会增长那些老技工的气焰。如果把老技工出身的组长骂一顿，一定会引起老技工们的不满，认为老板不重视他们，说不定一气之下拍拍屁股不干了。

最后，他终于想出一个“两全其美”的办法，那就是把两者的权责划分清楚，另外设立一个开发部，由那位技师主持，挑选了几位年轻、好学的技工跟着他一起研究，专门从事改进产品的工作。那位组长则专门负责生产，两个人互不干涉，就不会发生直接冲突。

此外，这位老板还用了点小手段，消除了双方心中的“怨气”。他把那位技师叫到办公室里，用诚恳的语气跟他深谈了一番。他说：“你年轻有为，将来公司的发展全看你了，依你的能力，一定能在新产品开发上有突出的表现。”

接着，他又把那位组长叫到办公室，一见面他就用带着几分亲切的语气训起来：“你简直是在胡闹，身为生产组主管，竟当着那么多人跟人家王技师吵起来，这成什么体统？你已经跟我工作十几年了，你的能力我当然信得过，但你要知道，我们要开发新产品，扩大业务，光凭你我两个人是不够的，必须要吸收新的人才。如果我用一个新人，你们就跟人家吵一架，谁还敢到我们这里来？以后你的气量一定要放大一些，免得人家说我这个老板只把几个老人当宝贝，帮着你们欺负新来的。”

那位组长本来一开始还有满肚子的话要说，被老板训了一顿，一句话也说不出来了，老板对他这样好，把他当成自己人看待，也就无话可说了。

从现代管理学的角度来讲，赏罚之所以成为管理团队的有效手段，就在于它的公正性。因此，惩罚要铁面无私、六亲不认，奖励更要实事求是、论功行赏。如果失去了公平性，会极大地损害团队的战斗力以及领导者自身的威信。(www.chuimin.cn)

身为企业的管理者，如果没有做到赏罚分明，任何人都放心大胆地胡作非为，那么整个团队纪律及秩序都将会遭到破坏，整个团队就会失去战斗力。

抗日战争爆发不久，陕甘宁边区发生了一起轰动一时的恶性案件。抗日军政大学第六队队长黄克功为了逼婚，杀害了年仅16岁的陕北公学的女学生刘茜。

黄克功少年参加红军，经历过艰苦卓绝的井冈山斗争和二万五千里长征，负过伤，流过血，还曾经带领一个营消灭了敌人一个团。为此，很多人动了恻隐之心，认为黄克功既是功臣，又是战将，应该让他戴罪杀敌，将功赎罪。

毛泽东在得到消息后，久久没有说一句话。他一边抽烟，一边踱步，足足有三个小时……然后，他给陕甘宁边区高等法院院长、此案的审判长雷经天写了一封信，表示必须处死黄克功，并要求在宣读判决时宣读这封信。

毛泽东在信中写道：“正因为黄克功不同于一个普通人，正因为他是一个多年的共产党员，正因为他是一个多年的红军，所以不能不这样办。共产党与红军，对于自己的党员与红军成员不能不执行比一般平民更加严格的纪律。……一切共产党员，一切红军指战员，一切革命分子，都要以黄克功为前车之鉴。……”

古代军事家曾说过：“善治军者，赏罚有信；赏不避小，罚不避大。”善用赏罚是军队管理中“砺士”的一种艺术。同理，作为一个有心计的领导，只有切实做到有功劳的一定要奖赏，有过失的一定要惩罚，团体的纪律才能获得有效的维护，团体中的每一个人也才能尽心尽力地去工作。

领导者要以身作则

吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中说：“言行一致、坚定不移、正直并且强有力的领导人才是优秀的领导人，才能攀越高峰。”律人必先律己，作为高明的领导者，要想管好别人，让别人信服自己，首先就要能够以身作则。

井植薰自律精神的经营哲学，感染了三洋公司的全体员工。1969年，接替了三洋的董事长、总经理职位后，他从来不为自己格外制定什么标准，要求别人做到的，他自己首先做到。对于公司的规章制度，他也是严格遵守，从不宽容自己。

例如三洋公司当时推出的力戒“去向不明”政策，井植薰就带头遵守。当时还没有手机等先进的通信设备，一旦有什么紧急的事情要找什么人员，而他不在公司也不在家，没人知道他的去向时，往往会误大事。所以，针对这一情况，井植薰要求所有人员外出必须让公司知道。井植薰每次外出，必定让公司中的一个人知道他的去处即使是私事也不例外。这项制度在当时的三洋公司推行开来，全体员工没有任何怨言。

井植薰要求员工尽量为公司考虑。他认为，如果一个职工下班后一步跨出公司，就只过自己喜欢的生活，那他一辈子也不可能被提升到重要的职位上。员工应该站在更高的层次上来要求自己，完善自己，在这一点上，井植薰也是这样要求自己的。对于他来说，一天除了睡觉之外，其余时间都在考虑公司的事情。

井植薰在教导员工“如何做”时，总是要求自己能率先做到。正像他在一次谈话中所说的那样：“领导者如果以为公司的规则只是为普通员工制定的话，那就大错特错了，它应该是公司全部的人都必须遵守的规矩，包括部门经理、总经理、公司总裁、董事长等高层领导人。如果因为自己是高层领导，下面的事有人代替去做，就以为迟到几十分钟无关紧要，那是绝对行不通的。大家都听过‘上行下效’吧？前面有榜样，后面就有跟随者。这种模仿，长久如此便会造成公司上下的懒散作风，这足以让一个前景大好的公司面临失败的深渊。”

有一次，一位记者问他：“您现在年事已高，还以身作则，会不会太累？”

井植薰回答道：“再累也得坚持啊！不以身作则，对部属就不可能有号召力和感染作用。我作为三洋的董事长、总经理，在国内有7万双眼睛盯着我看，大家都在注视我的行为，我必须得谨言慎行，不能有半点失误。”

唐太宗李世民曾说：“若安天下，必须先正其身。”榜样的力量是无穷的，通常情况下，员工会不自觉地模仿上司的行为和态度。正是井植薰这种以身作则、身先士卒的表率精神，让三洋公司的员工都不满足只做好本职工作，从而使每一个提升的人都成为大家的榜样；榜样又严于自律，努力影响着别的员工，使大家都成为优秀的人；优秀的三洋人，又生产出优秀的三洋产品，三洋公司才得以取得辉煌的成就。

事实上，要让员工相信一个“说一套，做一套”的领导者是很困难的，而且他们也会在这种领导者的消极影响下，对公司的各种制度置若罔闻。也就是说，领导者不能以身作则，言行不一，这种行为会严重破坏员工对领导者的信任。一个公司一旦没有了员工对领导者的信任，公司的协作能力将极大地下降，而这种下降对公司的破坏常常是难以弥补的。所以，一个有威信的领导者，首先就要确保自己言行一致，做到“言必信，行必果”。相反，如果他口是心非，只说不做，只听到雷声而不见下雨，这样他就会逐步地丧失掉自己的威信。

史蒂·鲍尔默是微软公司首席执行官。在这个卓越的公司中，如果说比尔·盖茨是战略家，那么鲍尔默就是行动家，而且这个行动家的执行力是无与伦比的。而这无与伦比的执行力，就是靠他的自律来维持的。鲍尔默在工作上异常严厉，但他并不是那种只会严格要求别人的领导者，他深谙律人必先律己的道理。他要求别人努力工作，也是先从自己做起，他本身就是个典型的工作狂。

事实上，任何一家公司想要成功，都必须有一个像史蒂·鲍尔默这样严于自律的领导者。他们就是自身最严格的监督者，无论什么要求，都先从自己做起。这种自律最能让员工受到感染，最能帮领导者建立威信。这也正是三洋公司总裁井植薰“欲善人先善己”的精髓所在。

这些能以身作则的领导们，总是愿意承担更多的责任，工作积极主动，愿意为公司或单位的整体利益操心。比如，一名清洁工如果有崇高的责任，他就具备了做老板的基本条件，而一位高级主管如果没有责任感，总有一天会被“炒鱿鱼”的。当他被“炒鱿鱼”时，可能连一名清洁工都做不好。

由山羊领导的狮群是永远也打不过由狮子领导的羊群的。作为公司的领导者，不能只满足于分派任务，一定要身体力行，严于自律，这样才能带领公司突破困境，实现公司的目标。所以，领导者一定要知道律人必先律己。

无数事实证明，领导者必须注意自身修养，行动要以身作则，先正自身再去影响他人，进而率领员工去开拓进取。

用宽恕来代替惩罚

著名的心理学家汉斯·希尔说：“太多的证据显示，我们都不喜欢受人指责。许多事实证明，因批评引起的愤恨，常常会使员工情绪低落、做事没有精神，而对于应该改进的状况，却一点儿作用也不起。”当你要指责下属的时候，最好用宽容来代替，得饶人处且饶人。

拿破仑曾率领部队宿营在一个小镇。这个小镇盛产葡萄，当天夜里，一个士兵感到口渴，一时找不到水，就悄悄地来到葡萄架下偷吃了一串葡萄。

第二天一大早，葡萄园主发现地上的葡萄皮，立刻判断是来此宿营的士兵偷吃了葡萄，他找到拿破仑，很生气地说：“你手下人偷吃了我的葡萄，必须查出来是谁干的！”

拿破仑向葡萄园主道了歉，并赔了钱，才让葡萄园主停止了发火。他为此非常气愤，但是他告诉自己要忍住，因为眼下正是用人之际，处罚一个人是小事，影响到全军的士气是大事。况且长年累月的战争，让士兵们吃尽了苦头，看见诱人的葡萄能不流口水吗？

这样想了一会儿，拿破仑决定放弃查办偷吃葡萄者的决定，但是又不能就这样不动声色地让这件事过去，毕竟偷吃葡萄是不对的。于是，他在早操时训话，顺口说了一句：“有人因为太渴，没有经上司批准，也没有跟葡萄园主打声招呼，就吃了人家的葡萄，这是不对的，有失军纪。不过我已经向葡萄园主赔礼道歉，他也原谅了，这件事也就不再追究了。我希望像这类擅自拿老百姓东西的行为，不要在我的部队中再发生。”

当天中午，向拿破仑告状的葡萄园主竟拎着满满一篮子葡萄来了，他对战士们说：“你们有这样一位长官真是荣幸，他爱护你们像爱护自己的子女一样”。拿破仑掏钱给他，葡萄园主不肯收，拿破仑告诉他：“我的部队从来不会无偿收人家东西，这是军规，请你不要让我们破坏这军规，好吗？”

葡萄园主就问：“那么，你为什么不处罚那个偷吃了葡萄的士兵呢？”

拿破仑回答道：“眼下正是士兵出生入死的时候，他们的表现一直很优秀，如果拿一点小事去衡量一个人的功过对错，那就未免有些小题大做了。”

当时在场的士兵无不感动，那位偷吃了葡萄的士兵勇敢地站了出来，他向拿破仑行了一个军礼，说：“葡萄是我因找不到水喝，一时丧失意志才偷吃的，请处罚我吧！”

但是拿破仑没有处罚他，而是拍了拍士兵的肩膀，说：“这一回，我能谅解你，但以后要加强自我约束。”

那位士兵对拿破仑的宽恕感激不尽，后来跟随拿破仑转战南北，每次战斗他都勇敢顽强，冲锋在前，立下了赫赫战功。

孔子日：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”意思是说水太干净，鱼儿不能生活；对人的要求太高，就不会有朋友了。领导用人也是如此，下属犯了错，一定不要一味地指责，得饶人处且饶人。

我们常常容易接纳别人的优点和长处，但是对于别人的短处、缺点与错误，我们常常难以容忍。尤其是当下属犯了错，大多数领导都会予以指责。

英国诗人济慈说：“每个人都有缺点，在他最薄弱的方面，每个人都能被切割捣碎。”下属也是平凡的人，都有弱点与缺陷，也都可能犯下这样那样的错误。

所有的人都会犯错误，因为这是生活的一部分。只要员工能正视错误，正视失败，乐于接受教训，就要宽容。这样的领导者将会受到下属的尊敬和信任，这种领导人也是职业经理人学习的楷模。

相反，如果一个领导者老是挑剔下属的毛病，就会极大地削弱他们的工作热情，甚至会使他们产生反感。这样就会影响到他们的积极性、主动性和创造性在工作中的发挥，从而对企业发展产生不利的影响。

金无足赤，人无完人，作为领导者要有宽容的心态和素质，能容忍下属的缺点和错误。

领导者要知道，自己的下属不是圣人，就是圣人也不可能一辈子都不犯错。所以，如果下属因为一时失误酿成疏漏，你指责他自然是理所当然，可是这样于他造成的严重后果又有什么用呢？根本就是无济于事，甚至还会使你们的关系僵化，与其枉费心力的指责，不如宽恕他吧。

打个巴掌，给一颗甜枣

管理领域流行着一句话：“打一巴掌，给个甜枣吃。”意思是对部下施威、批评或者责罚，使他惊醒于自己的错误，待他的愧疚心平息下来后，又要恰当地给他一点甜头，引导他朝正确的方向走。

张欣大学毕业后，进入一家公司工作。有一天，管理者将某会议所应准备的资料交给他去处理，但张欣却忘了核对资料中的数字。当管理者带着这份资料走入会议室之后，他才想起来，并将拷贝的资料重新看了一遍，结果发现数字果然有着极大的错误。

他急忙打电话到会议室，管理者接到电话大发雷霆，把张欣狠狠地批评了一顿。张欣心想这下完了，估计自己要被辞退了。他忐忑不安地等到会议结束，准备接受管理者辞退自己。然而，管理者竟出乎意料地说：“谢谢你提醒我，刚才总算适时帮了我一个大忙。请你以后工作务必谨慎些！”

从此以后，张欣对这位管理者愈加忠心耿耿，对工作更加认真仔细，再没有犯过类似的错误。

无论是哪一家公司，当员工犯下不可原谅的错误时，管理者必然要对其加以斥责。然而，高明的管理者在痛斥部属之后，必不忘立即补上一句安慰或鼓励的话语。也就是说，管理者首先用“火攻”镇住了局面，但是并没有就此结束，而是接着通过“水疗”把恩泽缓缓传递过来，来稳住员工的心。

这就像家长教育子女，即“骂一次，就要称赞三次”。的确，光是单纯的责骂或者教训是不能把孩子教育好的。其实，在管理员工的过程中，一味的“火攻”和“水疗”都不能达到理想的效果。唯有“水火并进”，双管齐下，才是最好的方法。

任何人在遭受管理者的斥责之后，必然垂头丧气，心中难免会想：我在这家公司将很难处了！如此所造成的结果，必然是他更加自暴自弃，甚至会产生辞职走人的念头。

此时，管理者若能适时地在事后私下对其他部属表示：“我是看他有前途，所以才舍得骂他”。当员工听到这样的话后，更容易认为：“原来上司也不是冷酷无情的。”他们也许会想：“原来领导是看重我的。努力吧，领导也许会因为我的出色表现对我另眼相看。”

可见，作为一个企业的管理者，有些时候需要摆出一张严肃的面孔，用来指挥大局，用一种无可置疑的口气向员工们发号施令：“你把这份文件整理好，两个小时后传给我”，“你今天必须把这个任务完成了”等。甚至还会是一副怒发冲冠的样子，对员工吼道：“这个不行，你要重做”之后，还需要摆出一张微笑的面孔，点头向大家说：“可以，很好”，“辛苦了，谢谢！”不时地感谢一下员工，以使大家工作起来更有劲头，更加高兴。

实践证明，有批评也有表扬，才能缓和气氛，保持住员工的积极情绪，员工对管理者的批评也就更加容易接受了。因此，管理者一定要深谙“打一巴掌不忘揉三揉”的道理，可以试着去改变你的下属，但千万别伤害到下属的感情，更不能引起下属的憎恨。

与人斗气都不如斗心

在人际交往的过程中，我们要面对许许多多的事情，要面对各种各样的人，难免会有不顺心、不如意的时候。有些人一遇到不顺心的事，一遇到自己看不惯的人，就喜欢生闷气。例如有的人上班的时候被领导“穿小鞋”了，或是在公司受排挤了，不知道怎么办，只好一个人生闷气。从本质上讲，生气发火是一种情感上的宣泄，这是人们在社会交往中遇到麻烦时作出的一种反应，本无可厚非。然而，当我们要发火时、要生气时，为什么不想想，为某些事生气，为某些人生气，除了气坏自己的身体、增加对立情绪外，还有什么作用吗？没有任何意义。

其实，不管从哪个角度来讲，与人斗气都不如斗心。从实质上讲，与人斗气是一种应对困难的消极抵抗，是一种无能的表现，是自寻烦恼、自断后路，最后只能面对失败。相反，在遭遇困难或者遭遇对手挑衅时，不是消极地与对方斗气，而是能够积极地与对方“斗心”，让自己从心理上强大起来，继而采取积极的措施与对方周旋到底，直到转机的出现，这要比消极地斗气好得多。与消极的斗气比起来。

“斗心”会让我们更积极、更主动地去面对困难，迎接对手的挑战。当然，勇于“斗心”也会让我们更容易取得最后的成功。

大凡那些只懂得“斗气”，而不懂得“斗心”的人，最后只能消极地面对失败，而那些能够从心理上掌握优势，从而主动出击的人往往能够取得巨大的成功，这样的事情在历史上频频发生。

赤壁之战结束，孙刘联军大胜，曹操败走。孙刘两家此时为各自利益都盯住了荆襄之地。刘备没有领地，急欲取荆襄之地为基业，而孙权也欲全取荆襄，这样可以全据长江之险与曹操抗衡。

刘备和孔明带兵屯于油江口，准备夺取荆州。周瑜见刘备屯兵，知道他有夺取荆州的意思，便亲自赴油江与刘备谈判，而且打定主意：谈判若是破裂，就先打刘备，再取南郡。

刘备在孔明的授意下，允诺只有当东吴攻不下南郡时自己才能攻取，而心中其实非常忧虑，他怕东吴攻下南郡之后，自己无处容身。孔明却宽慰他说：“尽着周瑜去厮杀，早晚叫教主公在南郡城中高坐。”

那时曹操虽走，却留下猛将曹仁守南郡，心腹大将夏侯敦守襄阳，攻打这两个地方都有着相当的难度。周瑜在攻打南郡的时候，也确实付出了惨重的代价，吃了好几次败仗，自己也中了毒箭，但是他终于还是将曹仁击败。然而当周瑜来到南郡城下准备进城的时候，却发现城池已被赵云袭取。这时，又有探马来报，荆州守军和襄阳守军都被诸葛亮用计调出，城池已被刘备夺取。

原来自己费了这么大的力气，最终却中了诸葛亮的计谋。周瑜本是性情中人，越想越生气，他十分愤怒地说：“不杀诸葛村夫，怎息我心中怨气！”从此，周瑜心中就憋着一股闷气。

刘备取了荆州之地后，周瑜要鲁肃去讨说法。刘备狡辩道：“荆州本是刘表的地盘，如今刘表虽然死了，可是他儿子还活着，我做叔叔的辅佐侄子取回自己的地盘怎么不行？”这话听起来似乎有理，但不久刘表之子刘琦也死了。鲁肃再去讨时，孔明强辩道：“刘备是皇族，本就该有土地，何况刘备还是刘表的族弟，这是弟承兄业，更何况刘备在赤壁之战中也曾尽力”。

对于诸葛亮的狡辩，周瑜当然不买账。最后诸葛亮只得承认，荆州算暂时借东吴的，但要取了西川再还，还立下文书。

此时，刘备夫人去世，周瑜便鼓动孙权用嫁妹（孙尚香）之计将刘备骗往东吴而谋杀之，继而夺取荆州，但不想此计被诸葛亮识破。孙权只得将计就计让妹妹嫁给了刘备。

当刘备携带新娶的夫人几经周折离开东吴之后，周瑜越想越不对劲，越想越生气，便亲自带兵追赶，却被关云长、黄忠、魏延等人追得无路可走。蜀国军士还齐声大喊：“周郎妙计安天下，赔了夫人又折兵！”原来诸葛亮非常了解周瑜这个人，心胸狭窄，最爱生闷气，于是事先告诉蜀军这样大喊，以扰乱周瑜的军心。周瑜哪能领略到这一层厉害，听到蜀军这样的喊声，周瑜气得箭疮迸裂晕倒在地，几乎丧命。

过了一段时间，刘备丝毫没有取川的迹象。此时曹操为了瓦解孙刘联盟，表奏周瑜为南郡太守，程普为江夏太守。于是周瑜再遣鲁肃去讨荆州，孔明再次狡辩一番，为自己找理由。无奈之下，周瑜设下“假途灭虢”之计，名为替刘备收川，其实是夺荆州，不想又被孔明识破。

那些诸葛亮事先安排好的蜀军又一次对着周瑜大喊：“活捉周瑜！活捉周瑜！活捉周瑜……”听到这样的喊声，周瑜又一次被气得箭疮迸裂，昏沉将死，临终作书给孙权，荐鲁肃代己之职，同时，聚众将日：“吾非不欲尽忠报国，奈天命已绝矣。汝等善事吴侯，共成大业。”死前，周瑜仰天长叹：“既生瑜，何生亮！”

这就是历史上著名的“诸葛亮三气周瑜”的故事。诸葛亮以“斗心”之智慧最终战胜了周瑜只能“斗气”的愚蠢。周瑜最后的悲惨遭遇令人痛惜，而周瑜之所以会发出“既生瑜，何生亮”的仰天长叹，是因为他至死都没有跳出“只会斗气”的消极心理。诸葛亮用“心机”战胜了周瑜，周瑜因为“一肚子气”毁了自己的一世英明，悲哀！

回到我们的现实生活中来，一个人生活在社会中，必然要与人交流，而在交流中并不是所有人都会同意我们的看法，认同我们的为人。许多的客观事物，也并不会因我们不喜欢就不存在。做人要想得开，尽可能用理解、幽默，或换位思考、或转移情绪等方法来化解心中的怒火，从而达到心理平衡。别人怎么看、怎么做是别人的事，何苦为了别人的看法、做法，自己气自己呢？

在人际交往的过程中，如果能学会“斗心”的智慧，摒弃“斗气”的愚蠢，我们就能像诸葛亮一样制人于喜怒之间，驭人于无形之中。