柯氏（Kirkpatrick）四级评估模型的主要内容分析

一、柯氏（Kirkpatrick）四级评估模型的主要内容

（一）培训反应的评估

这个层次的评估是衡量参与培训项目的受训者对培训所做出的反应^［9］,具体为对学习资料、授课教师、教学方法、内容、环境和组织等的看法。^［10］这一级别的评估相当于顾客满意度评价,受训者即是顾客。根据受训者所提供的意见反馈,可以调整相应的教学培训内容和方式,适应受训者需求。

培训反应评估十分重要,但是实施起来却相对简单,大多数培训机构的做法是发放反应评估表给受训者,让他们根据评估表上的内容进行作答。但是这种方法由于培训人员素质不一,评估表的内容差异,反应评估不一定会起到预期的效果。因此,反应评估表的设计和运用需要遵循一定的指导原则和程序,具体如下:

1.确定需要了解的反应事项

反应评估是反映受训者对培训项目的整体看法,对每一个培训项目来说,培训主题和培训责任人员是两个必须要进行评估的方面,因此对这两方面的因素单独进行评价非常重要。另外,培训评估表还应该包括对培训的教学方法和教学设施的评价。在设计反应评估表评估选项的时候应该注意,“反应”就是受训者对培训项目的感受,或者更准确地说就是受训者喜欢培训项目的程度,Kirkpatrick定义的“反应”并不包括对受训者所学到东西的评价。^［11］

2.设计一份能量化受训者反应的表格

最理想的培训反应评估表格应该做到以下两点:一是能够提供尽可能多的信息；二是仅仅需要花费尽可能少的时间。受训者在培训结束后,往往不会耐下心来填写评估问卷,这时候如果发到他们手中的是一份需要受训者发表长篇大论的问卷,可想而知受训者的心情会如何,也能够进一步想到回收上来的问卷质量会如何。因此,比较合适的问卷表格应该是既有选择题,又有一定的空间让受训者畅抒己见,这样的一份表格才能既迎合受训者的心态,又能收到良好的反应效果。这里列举两份柯克帕特里克教授所写的书中所提到的培训反应评估表（见表2.1、表2.2）。

表2.1　培训反应评估表（一）^［9］

续表

表2.2　培训反应评估表（二）^［9］

3.确定评估标准

对于所有评估反应的表格,都可以制成用数字表示的数字表格。例如在第一份表格中,可以借助5分法对受训者填制的表格内容进行评估（5＝最好,4＝很好,3＝好,2＝一般,1＝差）,最后将所有受训者的得分汇总,除以参与评价的人数,就可以得到这些评估内容的实际得分。评价尺度的选取一定要合理、明确,避免受训者在评价时难以选择。

4.及时与测评受训者沟通和交流

为了保证评价的及时有效,应该选择合适的时间给受训者发放问卷。一般选择在培训结束的前几分钟将表格或问卷发放到受训者手中,要求受训者在培训结束后立即填写问卷或表格,之后马上收回。在表格或问卷收回后,还可以根据评估要求对特定受训者进行重点访谈,以保证测评结果的准确有效。

（二）培训学习的评估

这一层次的评估主要是衡量受训者对知识、技能和态度等培训内容的掌握程度。按照柯克帕特里克的说法,培训学习的衡量,主要是确定以下事项:

（1）受训者学到了哪些知识；

（2）受训者掌握或提升了哪些技能；

（3）受训者在哪些态度上发生了转变。

柯氏培训评估模型本身的特点是层层递进,下一层级的实现是以上一层级的成功为依托的,因此受训者本身的行为得到改变,只有在学到知识、技能和态度后才可以发生。那么,要想在下一层级的评估中得到受训者行为是否改变的正确结论,就必须在这一层级对受训者的学习做一个准确的衡量。这里需要特别强调一点的是,有些培训评估机构可能得到这样一种错误结论,即“受训者在行为上没有发生明显的改进,所以受训者没有学习到相应的知识、技能和态度”。之所以说这样的一种结论是错误的,是因为受训者没有在行为上发生转变,可能是由于受训者面临的环境不提倡甚至竭力反对将学习成果应用到实践中去。在这样一种情况下,受训者虽然学到了内容,但是由于工作氛围所致,使他们无从施展所学内容,结果导致他们在行为方面没有发生任何改变。^［9,12］

相对于上一级的反应评估,学习的评估更要复杂一些。在这里给出一些关于学习评估的指导原则和方法。

1.在可能的条件下设置对照组进行分析

如果企业条件允许的话,对待某些重要的培训可以设置对照组进行学习效果的比较。这里对照组的划分应该根据评估的需要,既可以按照是否参加培训进行划分,也可以按照一定原则对受训者进行分组,同时分别进行学习,然后对学习效果进行对比。对照组和实验组之间的所有不同,都可以通过培训项目导致的学习结果的变化得到解释。^［9］

2.在培训前后都对受训者的知识、技能或态度进行评估(www.chuimin.cn)

通过培训前后测评受训者所表现出来的差异,可以较好地反映培训学习所带来的效果。对技能类培训通过受训者的课堂表现或实际应用测试就能比较容易地评价其学习效果,而要对非技能类培训的学习收获进行评价就要相对困难一些,仅通过课堂表现很难准确判断,但是标准化的笔试可以较好地解决这个问题。^［11］笔试试卷的设计应该遵循三个原则:一是笔试题目应该符合评估目标。测试的目标是什么,在试卷当中应该从头到尾得到体现,否则就没有效果。二是各种类型的考试内容应该结合起来使用。比如在公司能力测评试卷中,应该既有专业知识的技术性试题,也应该有考察人员逻辑思维、阅读、写作等能力的非技术性试题,通过多种试题类型的结合可以很好地反映测评者的综合素质。三是要重视知识的实际运用能力。设计试卷时应该多设置情景演绎及案例讨论等。下面列举一例美国密尔沃基市的抵押保险公司（MGIC公司）开发的一个涉及多种测试内容的对主管进行知识考查的题库（见表2.3）。

表2.3　MGIC保险公司对主管知识范围测试题目举例^［9］

续表

3.合理选择样本

样本的选择对于测量的结果有很大的影响,一般来说在受训者较少的情况下,会让受训者100%参加测试,但是如果受训者容量很大,那么就需要进行随机抽样,力求让样本最大可能地反映总体信息。

（三）培训行为的评估

培训行为的评估主要是考察受训人员在回到工作岗位后,将所学知识、技能应用到工作当中的表现和工作态度的改变。这一层次的评估十分困难,这主要是由三方面的原因造成的:一是评估主体的复杂性。这是因为对受训者培训行为的评估不能只以当事人自己的评价为依据,这样的评价主观性和随意性太强。应该通过当事人的上级主管、下级工作人员及平行级别的同事等进行全方位考核,方能获得受训者行为改变的全面信息。二是行为评估有一定的滞后性。该层次的评估在培训结束后并不能立即开始,必须要在培训结束后相对较长的时间方能进行,这段时间受训者的行为可能受到其他因素的影响。三是评估成本较高。行为评估不能只靠调查问卷的形式,经常需要借助面谈的形式来获取其他资料,而且由于受训人员可能是异地工作人员,调查一个周期就会需要很长的时间,因此无论从时间成本还是费用成本来说,都需要不菲的代价。

因为上述所说的行为评估的困难性,许多人在面对这一步时都望而生畏,甚至避开这一步评估。但是这一步评估是非常重要的,它能够判断培训到底给受训者带来了多大程度的行为上的改变。只有积极的改变才会导致有效的产出,如果避开这一步评估,受训组织的产出与培训之间的关系就会变得模糊。柯克帕特里克曾说:“评估总比不评估强,即便培训人员对行为转化方面的评估做得有欠精致、有失科学,我也希望他们能够对此做出一些评估方面的努力和尝试。”^［9］鉴于此层次评估的困难性,本书在这里仅是简单讨论评估时应当注意的问题和程序。

1.确定评估的周期和次数

一般来说,参训人员不一定会在培训结束后马上就有机会将所学知识和技能应用到工作中去,也就是说参训人员如果要发生行为的改变需要一定的时间,评估人员如果要对受训者进行准确的评价,就应该给参训人员留出足够的时间去实践其所学的知识。根据柯克帕特里克自己的发现,3～6个月的时间是比较现实的。

有些受训者可能在采取新行为一段时间之后,又回到原先的行为上去,这个可能是工作氛围等外在因素所致,不容易预测,但是受训者这样的改变会影响我们对于下一层次的评估。因此,对于受训者的行为进行多次评估就显得很重要,很难说在什么时间进行评估是合适的,这要根据评估的实际情况来考虑,有的时候可能是两三个月,有的时候可能是半年。

2.选取评估的调查人群

参训人员一般不会承认自己在受训后没有发生转变,所以对于参训人员的评估人群应该选取那些了解参训人员行为的人进行调查或访谈。在确定评估调查人群之前,评估人员应该问自己这样几个问题:“在调查或访谈的人员之中,哪些是最适合的人选？”“哪些是最容易进行调查或访谈的人选？”“在那些可以进行调查或访谈的人中,不对某些人员进行调查或访谈的原因是什么？”^［9］

现在对于受训人员培训行为的评估大多采用360°评估方法。该方法是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……^［13］通过这种理想的评估,评估者可以从受训人员、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈,以便对参训人员的行为转变做出恰当评估。

3.确定评估采取的方式

行为层次的评估一般采取访谈和问卷调查两种形式。这两种方法各有优缺点,访谈可以使评估者得到更多的信息,但是耗费时间,而且能够访谈的人数也是有限的。调查问卷虽然没有访谈获得的信息多,但是可以大规模地发放问卷,而且问卷如果设计得当,也可以获得相关的信息。在评估过程中,应该根据评估的具体情况确定评估方式,比如说可以从调查人群中选取一小部分人员进行访谈,其他人进行问卷调查。

4.比较评估成本和评估收益

与所有投资一样,培训评估也应该比较培训成本和收益。在运用柯氏四级评估法的过程中,评估人员会发现成本随着评估层级的提高一步步地增加,具体表现在:评估工作越来越复杂,评估涉及或投入的人员不断增加,评估时间跨度越来越大,以及投入的财务支持越来越多。^［12］评估收益包括对行为转变和最终结果进行评估所能取得的收益。^［12］比较评估成本和收益要看他们的产出比。一般来说评估带来的潜在收益越大,花费的成本就越高。还有一个决定是否进行评估的重要因素是培训项目举办的次数。培训项目举办的次数越多,培训评估带来的收益就会越大,这时就越有必要对培训项目进行评估,相反,某培训项目若是只举行一次,就没有必要为评估行为的改变而花费高昂的成本。

（四）培训结果的评估

对培训结果的评估必须上升到组织的高度,判断培训是否对组织具有具体而直接的贡献,可以通过企业的利润率、企业的成本、产品合格率、员工的满意度和离职率等指标进行观察。这个层级的评估是四级评估中最重要的一部分,是培训的最终目的,也是培训评估环节中最艰巨的一环。这一环节还存在着一个很大的困扰,就是评估方可能无法找到充足的证据来证明企业所取得的成就与培训相关。比如说企业在培训后公司的业绩明显上升,有的人可能就会认为是培训取得了效果,通过企业员工行为的改变带动了企业业绩的上升,但也有一些较真的人会问:“真的就是培训导致的业绩上升吗？为什么不能是当前国家政策的调整？为什么不是现在原材料成本的下降？为什么不是现在市场需求的扩大？”由于培训项目成果的表现具有一定的滞后性,所以在整个的培训项目周期,企业受到其他因素的影响是不可避免的,因此要找到“培训导致企业业绩上升”的确凿证据几乎是不可能的。

抛开上述这个问题带给我们的困扰,我们应该认识到这个阶段的评估和行为评估无甚大的区别,所需的评估方法和程序也基本相同。正如Reeves和Hedberg（2003）所说的不应将行为从结果中完全地剥离出来一样,事实上二者之间的关系的确是难以割裂的,是既有区别又有联系的:^［12］

（1）二者都应该给受训人员和组织留有足够的时间去取得成果,方便评估人员的测评。评估方都应该尽可能地对受训人员和组织进行多次评估。

（2）调查人群的选取都应该本着尽量反映评估信息的原则去选取,调查方式都是可以采取访谈和问卷调查的方式。

（3）对于衡量的标准可能有所不同,行为评估衡量的是培训人员培训前后个人行为是否发生了改变,而结果评估是根据组织的一些具体指标看组织绩效是否取得了明显的上升。

（4）都需要考虑评估成本和评估收益,两种评估的收益基本上是相对一致的,但是结果评估的成本相对于行为评估要低很多。