安利薪酬制度：激励效应简介

2023-12-02 理论教育版权反馈

【摘要】：安利中国之所以能够在如此短的时间里取得这么辉煌的成就，许多人认为是因为它非同寻常的多层次直销薪酬制度。具体而言，对于这种薪酬制度，可以作如下介绍。安利的直销队伍是一个直面市场竞争的组织，所以几乎可以肯定地说，薪酬制度在这样一个组织中处于核心位置。从上述安利的薪酬制度安排不难发现，站在安利和部分直销

一、安利薪酬制度及其激励效应简介

从直销被引入中国以来，围绕直销的争论从来就没有停止过。2005年中国政府已然对直销立法，但对多层次直销制度的忧虑与争论却仍然存在。这引发出如何正确看待直销的问题。所谓直销，是一种没有固定零售点，将产品直接运送到消费者手中的销售方式。它可以根据是否有生产者之外的他人介入产品与消费者之中，区分为非人员直销（如自动售货机售货、电话营销、网上销售、传媒营销等）和人员直销两种。多层次直销是人员直销的一种。它是指通过发展两个层次以上的传销员，将产品与服务直接销售给消费者，并使独立销售人员或直销人员获得收入的方法。

多层次直销引入中国后也出现了非法传销，后者在我国一度造成了十分恶劣的影响。正因如此，对于多层次直销的社会认知有截然对立的两种态度：一种认为它是发财机遇，另一种则认为它是骗人工具。2005年直销立法之后，对直销的研究成为一个热门话题，虽然如此，大多都是对直销制度进行的宣传，而有理论深度的研究较少。这些研究中，有的关注直销的内外部功能，分析它们能够给社会生活带来什么样的影响（吴培论，2005）；有的分析我国直销面临的环境问题、制度问题、人员问题、渠道问题等（白木，2005）；有的则历史性地考察我国直销市场的开放问题，揭示我国政府如何通过制度设计抑制直销制度的负面影响（胡檬丹，2005；王万军，2005；罗婷，2005）；还有的试图解释这一销售方式的性质，澄清直销人员的错误认知（天雕，2005）。在所有的这些研究中，《直销的本质》（何全胜，2004）一书从合同理论、博弈理论、信息经济学的视角较为深入地剖析了多层次直销的薪酬制度及其可能带来的社会后果。

本章着重探讨作为多层次直销制度之典范的安利直销薪酬制度，除了上文所述的分析博弈对社会结构影响的理论目的之外，从现实的立场出发，也尝试以此为基础把握直销制度的本质，消除信息不对称，既破除圈内人对直销的过度美化，也免除世人对直销杯弓蛇影般的恐惧。

根据安利中国日用品有限公司（简称安利中国）的简介，其进入中国市场数年后，中国已发展成为其全球最大的市场。2003年，安利中国销售额突破100亿元人民币。公司累计投资2.7亿元人民币，在全国开设了120多家店铺，培育了13万名活跃的营销人员。2004年，安利中国销售额达170亿元人民币，缴纳税款37亿元人民币，稳居安利全球最大的市场。2005年安利中国荣登“2005中国最具影响跨国企业”排行榜（安利中国日用品有限公司，2007）。安利中国之所以能够在如此短的时间里取得这么辉煌的成就，许多人认为是因为它非同寻常的多层次直销薪酬制度。

销售安利产品的直销人员有两种获取收入的基本方法。

（1）直销人员可以经由销售产品及服务给消费者而获得提成。

（2）直销人员可以从直属下线的销售额或购买额中赚取提成，也可自直属下线之再下线等组织的总销售额中赚取奖金。

具体而言，对于这种薪酬制度，可以作如下介绍。

安利所有的产品皆订有两种数额：一种是相对不变的“销售指数”（PV），一种是随着通货膨胀而改变的“净营业额”（BV，是实际销售额的一个折扣）。销售指数决定可以获得的提成标准，而净营业额则为这个提成比例的计算基准。直销人员的收入是用净营业额乘以该营业额所达到的销售指数级别对应的佣金比例（见表10.1）。

表10.1　　　　安利佣金提成比例表

(www.chuimin.cn)

如果一个人自己单干，而且他/她的净营业额达到1500元（BV＝1500元），达到了销售指数200的标准（PV＝200），对应的佣金比例为9％，则所获得的收入为1500元×9％＝135元。如果BV＝4500元，达到PV＝600，则对应的佣金比例为15％，所获得的佣金为4500元×15％＝675元。

不过，佣金并非仅根据直销人员自己的净营业额计算，同时也与他推荐的直销人员的累计营业额相关。这种根据团队累计净营业额提成的方法使得作为团队领导的个人收入因为其团队业务开拓得好坏而不同。比如说，假设您是一个直销人员，您推荐了甲、乙、丙、丁四位直销人员，每个人每月净营业额皆为4000元，同时您自己的净营业额也是4000元，如图10.1所示，那么您的收入计算过程如下。

整组销售20000元，团队业务开拓收益为20000元×21％＝4200元；甲、乙、丙、丁销售所得分别为4000元×15％＝600元；您的劳务奖金是4200元-600元×4＝1800元。

这一劳务奖金可分解为：4000元×21％＋4000元×（21％-15％）×4＝1800元。该分解意味着您个人净营业额的提成比例，因为团队的力量（20000元的团队净营业额）而从原本的15％上升到了21％，此外您还可以在您的团队成员净营业额的基础上提成，提成的比例为团队提成比例超出直属下线成员提成比例的那部分。

图10.1　　　　团队情形下的收入问题

除了上文所述的利润之外，安利销售行业还有一系列的月奖金和会计年度的年终奖（包括领导奖、红宝石奖、明珠奖、翡翠奖、钻石奖、双钻石奖、三钻石奖、四钻石奖、皇冠大使奖）。在这些奖金中，领导奖可以被视为其设计的基础，在此特别介绍该奖项如下。

安利产品的销售佣金提取比例是有上限的（如表10.1所示为30％），推荐人与其直属直销人员共同努力，完全可能达到最高净营业额奖金标准。当达到此标准时，推荐人与该直属直销人员同样属于30％小组，此时推荐人也就不能再从这个直属直销人员的净营业额中获取好处了。如果情况真的是这样，这项制度就有重大缺陷。为了弥补这个不足，为了酬谢推荐人对于该直属直销人员业务扩展所付出的心血和精力，安利公司额外从该直销人员当月业绩总额X中抽取4％的奖金发给推荐人。如果X＝80000元，则当月的奖金为3200元。（更多详细内容可参见王慈官，2002）

虽然我们并不认为薪酬是人们采取某种行为的唯一激励手段，但是一个合理的薪酬制度无疑能够给行为者带来巨大的动力的，尤其是在当前市场经济的大氛围下。安利的直销队伍是一个直面市场竞争的组织，所以几乎可以肯定地说，薪酬制度在这样一个组织中处于核心位置。

从上述安利的薪酬制度安排不难发现，站在安利和部分直销人员的立场上看，激励是积极的，具有正面的效果。安利的薪酬制度安排刺激人们从安利产品的消费者成为销售者，由销售者而进一步努力向上力争成为30％小组的领导者，以至更好，甚至成为皇冠大使。这其中的逻辑在于，作为消费者消费安利产品而将提成让他人获取，显然会使许多人心有不甘，所以可以肯定至少有相当数量的安利产品经常性消费者或多或少地希望自己能够至少在程序上（规范上）成为安利的销售人员，争取取得销售代表的资格。而一旦取得了销售代表资格而成为销售人员，为了避免大部分提成被上线获取，销售者将进一步努力提升营业额，或者壮大自己的团队以及提升团队销售额。

由于小组的领导者往往能够从小组成员的规模和销售绩效中获得直接的好处，而且领导奖之类的奖项设计也解除了下级“做大”可能给自己带来的后顾之忧（传统所谓“教好徒弟，饿死师傅”的担忧在此处大可不必），所以领导者就有非常大的动力去悉心指导小组成员，提高其营销技能和技巧。领导者常常通过比较集中的经常性（比如一周三个晚上）培训课程和树立榜样来提高销售队伍的综合素质。看到自己直属的销售成员变得一天天成熟起来，领导者的高兴是发自内心的。传统组织中嫉贤妒能的现象在此可以一定程度上得以避免：上线可从下线以及下线的下线业绩中提取部分收益的可能，避免了销售代表上下线之间对客户和团队成员过于激烈的争夺问题（虽然这一争夺在一定程度上仍然难于避免）。“帮助他人（主要指直属直销人员）就是帮助自己”在这里是再明显不过的了。有些安利直销团队甚至基于此形成了非常良好的人际关系和组织文化，在其背后作为支撑的是安利直销良好的薪酬制度、财务系统（涉及物资、货币层面的博弈）和信用文化（涉及价值或者承诺层面的博弈）。

安利薪酬制度：激励效应简介

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