在华跨国公司绩效管理

2023-12-02 理论教育版权反馈

【摘要】：在高绩效文化的推动下，IBM（中国）公司的绩效管理制度强化结果导向，奖惩分明，以差异化的薪资制度和晋升制度来激励员工挑战自我，从而实现个人绩效和企业绩效的提升。本书将从文化冲突的视角来研究和论述在华跨国公司的绩效管理，研究在华跨国公司如何与中国文化有机融合，以寻求最佳的结合点，减少文化冲突，创造有利于经营发展的最佳文化氛围。

1.1.3　基于文化冲突视角的绩效管理

在考察企业对绩效管理概念的深入理解，以及对绩效管理的具体实践操作的过程中，我们发现不同的企业具有各具特色的思维方式和操作模式，比如：有的企业强调绩效是一种产出或结果，因此采取结果导向型的绩效管理体系，而另一些企业强调绩效是一种行为或能力，因此采取过程导向型的绩效管理体系。有的企业认为绩效是由员工的能力决定的，因此在培训上加大投入，而有的企业则认为绩效的好坏与企业的激励政策相关，因此更关注于企业的政策激励。有的企业在操作中把重心放在了目标制定上，通过各种方式来制定科学合理的工作目标，而有的企业则聚焦于绩效考核，希望通过严格的考核手段，使每个人的成绩都能一目了然，还有的企业把提高绩效寄希望于日常的绩效诊断与辅导中。应当说，对于绩效管理，不同的企业有不同的思维，有不同的做法，这也从不同的角度对在华跨国公司取得成功可以有多种途径做了一个简单的注解。

IBM（中国）公司的绩效管理体系强调高绩效文化的建设，它的目标是力求发展成为一家高绩效的公司。IBM对高绩效文化的理解是：（1）每一个员工都要有必胜的心态，做事抱着必胜的决心；（2）做起事来要高效率，要又快又省；（3）大力培养员工的团队合作精神。在高绩效文化的推动下，IBM（中国）公司的绩效管理制度强化结果导向，奖惩分明，以差异化的薪资制度和晋升制度来激励员工挑战自我，从而实现个人绩效和企业绩效的提升。

同为美国著名公司在中国设立的企业，惠普（中国）公司的绩效管理与IBM的体系又有所不同。被惠普人视为“圣经”的“惠普之道”，是惠普文化的集中体现，其核心价值观，如尊重个人、为客户和社区作贡献、正直、团队合作、创新，已经成为惠普公司的灵魂。惠普（中国）公司的绩效管理体系也反映着“惠普之道”的光芒，例如，在绩效管理过程中，更加注重于员工的满意度和员工的感受，通过充分沟通设立工作目标，加大授权力度，强化员工的培训、辅导、教化等，而对待员工的态度也相对温和，并没有像其他公司那样，在每次绩效考评结束后都表现出急风暴雨式的奖惩。

上海贝尔阿尔卡特的绩效管理更能体现出文化冲突的特征。上海贝尔阿尔卡特是由上海贝尔有限公司、阿尔卡特（中国）有限公司、上海贝尔阿尔卡特移动通信系统有限公司于2002年合并而成，这三家公司体制不同、业务不同、规模不同，企业文化更是不同。

上海贝尔是一家有着浓厚国有企业氛围的合资公司，其管理思想、管理风格更加注重人性化管理，尊重个人的感受和贡献，相对来讲，人情味浓厚，而激励稍显不足。反映在绩效管理体系中，则表现为绩效目标不甚清晰明确，考核也不很严格，考核后的奖惩也没有得到有效的重视。但是在另一方面，上海贝尔对员工的培训非常重视，关注员工的感情和体验，因此员工的满意度很高，离职率一直保持在较低的水平上。

阿尔卡特（中国）公司则是一家具有外商办事处性质的独资企业，企业文化更强调竞争，其绩效考核非常注重短期结果，适当拉大奖惩力度，以结果论成败的氛围较浓，员工可以感受到强烈的竞争气氛。(www.chuimin.cn)

而第三家企业则是前两家企业的合资公司，外资占控股地位，其管理风格介于以上两家公司之间。

当三个公司合并时，文化冲突马上成为最明显的问题，特别是在合并的初期，有相当一部分员工都感觉到自己熟悉的工作氛围消失了，自己以前的某些行为和想法在新的公司里好像有些“不合时宜”，一些员工对新公司产生了陌生感、失落感、抗拒感，也有部分员工因此而选择了离职。但是，在不到两年的时间里，上海贝尔阿尔卡特吸收各方面的优势，逐步形成了独具特色的企业文化，在关注“业绩”和关注“人”之间找到了一个平衡点，使文化冲突逐步降低到一个相对的低点；同时，上海贝尔阿尔卡特的绩效管理体系也得到了各方面的认可。

应当说，在上海贝尔阿尔卡特绩效管理体系形成的过程中，受到了企业文化的很大的影响。绩效管理体系的建立和实施，又极大地推动了企业文化的建设和传播。

为什么不同的企业会有不同的绩效管理思维和操作模式？可以肯定，有许多变量会影响到企业管理方式的选择，例如：企业发展阶段、行业影响因素、市场竞争态势、本企业人力财力状况等因素。对于在华跨国公司而言，其文化冲突的现象较之本土企业更为复杂、更为敏感，这是在华跨国公司与本土企业之间差异较大的一个方面。因此，如果我们从文化冲突的视角出发，来考察在华跨国公司的绩效管理，可以使我们在一个更深的层次上理解跨国公司在中国的发展战略与经营模式。

有没有可能从一个更加全面、更加系统的角度，来分析文化冲突背景下在华跨国公司的绩效管理体系呢？会有哪些因素对企业的绩效和绩效管理产生影响？这些因素是如何对绩效和绩效管理产生作用的？企业是如何从时间的维度来定义其绩效管理的？企业应当如何妥善处理文化冲突以取得令人满意的绩效呢？在绩效管理中，文化与文化冲突起着什么样的作用？本书将从文化冲突的视角来研究和论述在华跨国公司的绩效管理，研究在华跨国公司如何与中国文化有机融合，以寻求最佳的结合点，减少文化冲突，创造有利于经营发展的最佳文化氛围。同时希望本书对中国企业的发展有一定的借鉴作用。

在华跨国公司绩效管理

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