在华跨国公司绩效管理：特点与成果

2023-12-02 理论教育版权反馈

【摘要】：在作者所进行的基金项目的访谈中，100%的在华跨国公司都承认自己有一套绩效考核制度，而有86%的企业认为自己是从系统绩效管理的角度进行管理的。

1.1.2　在华跨国公司绩效管理的特点

中国市场上的激烈竞争，以及谋求生存发展的强烈欲望，促使在华跨国公司非常关注企业的绩效和绩效管理，以此作为提升公司业绩的有力工具。在作者所进行的基金项目的访谈中，100%的在华跨国公司都承认自己有一套绩效考核制度，而有86%的企业认为自己是从系统绩效管理的角度进行管理的。考查在华跨国公司的绩效管理，我们可以发现它们所共同具有的一些显著特点。

一、在华跨国公司的绩效管理系统规范，体系完整，执行有力

在受访企业中，绝大部分是在企业建立之时，就建立起了绩效管理或者是企业业绩考评体系。后来又经过不断地优化和改进，因此绩效管理的思想、体系、方法相对完善，并且在执行中得到了高层管理者的大力支持，运行效果较好。赵曙明（1998）在“我国三资企业人力资源管理战略”的调查中发现，我国三资企业人力资源管理的状态明显优于国有企业和民营企业，这部分地表现在它们拥有一套适合市场经济的人力资源管理体系，绩效管理也是其中的重要内容。

在华跨国公司，特别是当外方跨国公司具有控股权时，常常倾向于引进跨国公司总部的、较为成熟的绩效管理体系，并在管理咨询公司的指导下，进行适当的修改（这也是管理制度本土化的一个实例），然后应用于它们在中国的公司。这样，可以使跨国公司在全球的各个分支机构，都在集中统一的绩效管理框架下开展绩效管理，因而，其在华企业的战略目标更易于与母公司的战略目标保持高度的一致。

例如，法国阿尔卡特公司强力推行一套全球绩效管理系统（GPMP，Global Performance Management Program），阿尔卡特在全球130多个国家和地区的机构都实行这套管理体系，管理原则相同，操作方法相同，后台支持的数据库也相同。这样，阿尔卡特公司将其全球所有经营单位的绩效管理，都纳入了统一的框架和原则之下，这有利于母公司控制和协调它的全球业务，力求将所有下属机构都整合成一个共同思维和行动的主体。

惠普（中国）公司同样使用母公司的绩效管理系统。当惠普公司前任CEO卡莉·菲奥丽纳主政时，她积极推动惠普的变革，其中绩效管理的变革就是重要的内容。随着公司总部的变化，几乎同时，惠普（中国）公司的绩效管理体系也发生了变化，一改关于员工“业绩”的几乎相同的评测标准，启用新的有针对性的标准。同时，借鉴康柏公司的绩效管理体系，把对“人”的关心与对“业务”的关心有机结合起来，并且力求反应更加迅速、灵活，业绩评测周期也从过去的一年一次，改为半年一次，甚至一个季度进行一次了。

相比之下，中国企业的绩效管理状况不甚理想。在作者进行的一项问卷调查中，有85%的中国企业建立了绩效考评制度，但是其中有58%的企业认为绩效考评并没有得到认真执行，运作的效果不佳。仅有30%的企业认为自己实施了较为完善的绩效管理。即使一些建立起绩效管理体系的企业，也存在着“一流决策，二流执行，三流结果”的现象。

二、在华跨国公司绩效管理中的文化冲突明显存在

在华跨国公司中的文化冲突是在所难免的，文化冲突来自不同民族文化之间的差异、不同个体文化之间的差异、不同亚文化之间的差异，等等。如果处理不当，就会导致企业内部的种种对立、冲撞甚至危机；反之，如果能够得到妥善处理，也会取得良好的效果。

在我们进行的企业访谈中，五十余家在华跨国公司的人力资源经理或公司高级管理人员都坦言，在他们的公司中都存在着文化冲突，只是在程度上有轻有重而已。其中，有56%的企业认为，企业中的文化冲突比较轻微，不会对管理造成多大的影响；有40%的企业认为，文化冲突已经比较明显，在企业管理中必须加以关注，否则会为企业的发展带来隐患；只有4%的企业承认，公司中的文化冲突已经到了非常严重的地步，对其经营管理产生了重大的影响。(www.chuimin.cn)

美国学者曼姆在分析北京吉普公司的案例时指出，合资公司运行后，中美双方发现的文化差异，比任何一方在合资企业开办之前预想的都大^［21］。戴维·A·利克斯也认为，“凡跨国公司大的失败，几乎都是因为忽略了文化差异而造成的结果。”^［22］可见，文化冲突对企业经营的影响不可小觑。

赵曙明（1997）认为，在今后一段时期，跨国公司在中国会面临更大的文化差异挑战，这是基于以下的分析：（1）随着投资的增加和业务的发展，在华跨国公司暴露于文化差异中的机会越来越多，跨国公司进入中国，文化冲突会全方位影响其运作；（2）跨国公司对其在华投资的系统化管理，也会受到文化差异的影响；（3）大型的跨国公司往往在母国经营时，就已经建立了稳定的企业文化，在东道国的文化背景下，这类文化会受到相当大的冲击；（4）中国投资管理法规的逐步完善，在一定程度上提高了文化差异的相对重要性，这也为文化冲突埋下了伏笔。

甲骨文公司是美国硅谷鼎鼎大名的高科技企业，其中国公司也以高额的薪水、迅猛的发展而引人注目。然而，从2003年9月份其中国区董事总经理胡伯林离职开始，到2004年6月9日其中国区董事副总经理张书恒离职，在不到一年的时间里，甲骨文（中国）公司相继有20几位重量级的中高层管理人员选择离开公司，并且，离职的人员与企业之间彼此相互批评、攻击，使企业中的文化冲突明显地暴露出来。据《经济观察报》的相关报道，张书恒认为，真正的矛盾起源于他曾就甲骨文中国公司的业务状况，与来北京出差的亚太区副总裁说了自己的看法，最大的分歧来自企业文化的差异。

这一点，在微软（中国）公司也表现得很明显，微软（中国）的历任老总：吴士宏、高群耀、唐骏等的离职，也未能摆脱企业文化冲突的影响。原微软（中国）总经理高群耀在其《我对微软说实话——体验微软》书中曾这样反思：“在人们心目中，微软实在太牛了！实在太霸了！微软（中国）不合时宜地把微软在美国或其他国家的那种神态搬到中国，犹如东施效颦，显得特别别扭。它完全没有顾及到有五千年文明底蕴的中国人，即使暂时落后，即使仍须赶超其他国家，但它仍不失古国的尊严。聪明的人应该感悟到：她的民族尊严在最近一二十年的突飞猛进中，已经表现得淋漓尽致。”

2004年7月，普华永道会计师事务所爆发了一场严重的“劳资双方的全面对话”，主要原因是中国内地员工不满长年累月的加班、内地员工和香港员工薪资不公平，以及不近人情的管理方式等^［23］。但究其原因，是因为在其北京总部，人员来自世界各地，文化有较大差距，加之缺乏完善有效的内部沟通制度，使文化的隔阂日益加剧，最终爆发了这场“员工集体抗议事件”。

戴尔（中国）公司的情况或许更有说明性。在《财富》杂志2003年全球最受赞赏的公司排名中，戴尔由过去的第23位上升到第4位，原因是“这家电脑制造商不断蚕食竞争对手的市场份额，成为强者更强的榜样”。戴尔还在美国《商业周刊》50强以及2002年度全球最佳管理精英排位中均名列前茅。但这一切都是以“业绩”数字的高低为评价标准的，如果换一种价值判断标尺，您会发现，排序的结果会让人大跌眼镜。在同样是2003年《财富》杂志评选的美国100家最佳雇主的名单中，戴尔公司却榜上无名。

在“世界HR实验室”所进行的一项“2003年中国市场十大最差雇主”评选中，戴尔（中国）公司却名列榜首，成为中国市场上最为人所诟病的跨国公司。其上榜的主要原因是，戴尔公司不仅普通员工的离职率很高，就连位高权重的CEO也是频繁更换。从朱兆琛到金明，从陈大伟到黎修树，他们在与戴尔有过不愉快的接触后便都匆匆选择了离开。高离职率反映出戴尔文化冲突的严重性，戴尔一直强势奉行的是让“中国融入戴尔”，而不是“戴尔融入中国”，其傲慢的企业文化与具有几千年历史的中国文化产生了强烈的碰撞。

企业如果对文化冲突的现象加以认识、了解，并善于化解冲突，达成共识，则会促进跨国公司在中国的成长。例如摩托罗拉（中国）公司总裁赖炳荣先生曾说，“摩托罗拉公司‘根植中国’，‘以中国为家’，目标是‘做一个地地道道的中国公司’。”其副总裁——中国公司首席代表王武小珍表示，“摩托罗拉不只是做生意，还要做‘中国好公民’。”

IBM前董事长兼首席执行官郭士纳认为，“IBM怀着对中国的承诺，为中国建立一家世界上首屈一指的信息技术公司。它设在中国，为中国人服务，有朝一日也为全世界服务。IBM中国公司必将成为‘中国的IBM公司’，成为中国经济的一部分。”诸如摩托罗拉、IBM、惠普等公司能妥善处理各种文化冲突，使其在中国的经营、发展取得了令人振奋的成果。

从以上的分析中我们可以看到，文化冲突对在华跨国公司的生产经营，特别是绩效管理产生着重要的影响，这也是企业所不能回避的。只有正视文化冲突，才有可能理解冲突和解决冲突，最终走上和谐发展的道路；视而不见或者消极对待只能使文化冲突升级，进而产生更大的危机。

在华跨国公司绩效管理：特点与成果

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