在华跨国公司的绩效管理

1.1.1　在华跨国公司的发展及其对中国企业的冲击

跨国公司（Multinational Company）的兴起与蓬勃发展是20世纪的一道绚丽的风景，进入21世纪以后，跨国公司的发展更是方兴未艾、如火如荼。第二次世界大战以后，特别是20世纪50、60年代以来，随着西方主要发达国家垄断资本的大规模对外扩张和生产的进一步国际化，其对外直接投资迅猛增加，跨国公司得到了空前的大发展。

与此同时，发展中国家的跨国公司也逐渐发展壮大起来，例如中国、韩国、印度的某些大型企业正逐步走向世界经济大舞台。据美国《商业周刊》报道，来自巴西、中国、印度、俄罗斯，甚至埃及和南非的跨国公司，在各个行业都形成了对西方已经成名的大公司的威胁，它们正在撼动这些行业，并且改变着全球竞争规则。

目前，跨国公司控制了全球70%的海外直接投资和50%以上的商品出口，直接控制着行业标准、核心技术和商业模式，并在很大程度上决定竞争的游戏规则和发展趋势^［1］。如果说，20世纪是跨国公司主导全球经济的时代，那么可以预计，21世纪将是跨国公司主宰全球经济的世纪。

中国改革开放的巨大成就和良好的投资环境，像磁石一样，吸引着跨国公司纷至沓来，使中国成为跨国公司全球竞争的一块主要战场。自20世纪90年代以来，世界著名跨国公司对中国直接投资的平均规模逐年增加，投资的履约率也大大提高。从表1-1中可以看出，跨国公司1990年投资的平均规模为90.7万美元，到2003年则达到280.1万美元，年均增长14.6%，1990—1996年的投资履约率为38.8%，1997—2003年的投资履约率则达到了73.9%^［2］。

表1-1　跨国公司对中国大陆直接投资的平均规模和履约率

资料来源：商务部，《历年外商投资统计数据》，转引自孙遇春，徐培华，《著名跨国公司在华竞争战略》，东方出版中心，2004年，第9—10页

从跨国公司在中国的发展轨迹，我们可以看到它们扩展业务、经营发展的三个阶段。

第一阶段，跨国公司进入中国的初期，由于它们对中国市场的状况不了解，它们开始尝试着在中国开展业务，更倾向于把外国生产的产品直接转入中国销售，争取获得更多的销售额和利润成为主要的经营目标。

此时，在跨国公司眼中，中国市场就是一块广阔的、尚未深度开发的处女地。比较典型的是，20世纪80年代初期的日本家用电器企业，以及欧美企业在华设立的销售办事处，例如松下电器、丰田汽车、富士通通信等公司，那个时候，它们把在本国或第三国生产的产品，直接输入中国进行销售。

第二阶段，跨国公司通过合资或独资建厂的形式，来实现生产的本地化和产品设计的初步本地化，并且出现了服务于当地生产基地和销售中心的一般性研究中心。

此时，它们将中国视为低成本的生产基地和差异化的细分市场。典型事例是20世纪80年代末期以及90年代初期的欧美快速消费品产业，例如美国宝洁公司于1988年在广州设厂，重点针对中国以及亚洲的实际情况设计、生产和销售产品，取得了较大的成功。日本的家用电器企业此时也掀起了在中国投资建厂的热潮，例如松下、三洋、日立等。另外还有汽车产业，目前全球著名的汽车制造商，包括通用、福特、大众、丰田、本田、奔驰、菲亚特等，都在中国设立了合资公司，全球最大的50家汽车零部件厂商中，有一半以上都在中国建立了合资企业。

第三阶段，跨国公司在中国建立研究开发中心，充分利用中国高素质的技术和管理人才，为中国市场甚至为全球开发技术与产品，将它们在中国的公司更紧密地纳入其全球经营的链条中。

此时，它们将中国视为高效的研发和创新中心。我们可以发现，近10年来的欧、美、日、韩的信息产业、通信设备制造业，正表现出这样的趋势。例如，在2001年，阿尔卡特公司承诺，将在上海建立具有世界先进水平的信息技术产品研发中心，该中心在三年内将发展到3 500人，将成为阿尔卡特在全球的主要技术开发中心之一。微软公司已经将其设在上海的亚洲技术服务中心，升格为全球技术支持中心，并宣布在今后几年中对其投资规模将达1亿美元。

由此我们可以看到，中国市场在跨国公司心目中的地位和重要性正逐步提升，由最初的定位于“市场消费能力”，逐步过渡到定位于“生产制造能力”，再发展为定位于“研发能力”和“创新能力”。在某种程度上可以说，跨国公司与中国经济的联系越来越紧密，中国市场已经成为跨国公司决胜全球的关键性的战略重地。

经过资料的分析研究，以及对在华跨国公司的访谈，我们可以发现，跨国公司在中国的发展具有以下特点。

一、中国市场在跨国公司全球战略中的重要性增强

中国经济在近三十年来的腾飞，是世界经济发展中的一大亮点。中国国内生产总值（GDP）持续高速增长，国家实力得到快速提升，见图1-1。据统计，中国在2004年的GDP数字已经比1998年的GDP增长了50%^［3］。自1979年以来，中国的国内生产总值平均每年递增约8%—9%，25年中增长了7倍。根据世界银行的统计，2004年中国GDP为15 000亿美元，居世界第六位。

资料来源：Coming of Age—Multinational Companies in China，Economist Inteligence Unit，June 2004，P11

图1-1　中国GDP增长率统计

随着国内投资环境的改善，外商直接投资逐年提高，中国已经成为世界上最大的对外直接投资（FDI）接收国，见图1-2^［4］。自2003年开始，中国已经超过美国，成为吸收外国直接投资最多的国家。如果一家跨国公司没有在中国投资，就不能算是真正的世界级的大公司。在过去的20年中（1985—2004年），跨国公司在中国的总投资达到了5 500亿美元^［5］。

资料来源：Coming of Age—Multinational Companies in China，Economist Inteligence Unit，June 2004，P7

图1-2　中国吸收外国直接投资统计

中国的经济发展更多地与世界经济融为一体，这集中表现在对外贸易的快速发展上，见图1-3^［6］。中国作为贸易大国正在迅速崛起，2004年中国的进出口总额比前一年增长35.7%，达到11 547亿美元，成为仅次于美国和德国的世界第三大贸易国。20世纪80年代，中国的进出口贸易额只占世界的1.5%，2004年则已经达到6%^［7］。

资料来源：Coming of Age—Multinational Companies in China，Economist Inteligence Unit，June 2004，P8

图1-3　中国及其他主要贸易国出口额分析统计

同时，中国居民的收入水平也越来越高，见图1-4^［8］。根据世界银行的统计，中国的人均收入从1978年的190美元，增长到2004年的约1 000美元^［9］。巨大的消费需求和潜力，造就了巨大的国内消费市场。(www.chuimin.cn)

资料来源：Coming of Age—Multinational Companies in China，Economist Inteligence Unit，June 2004，P13

图1-4　中国人均收入情况分析统计

因此，中国市场在跨国公司心目中的重要性越来越大，投资中国也成了跨国公司的全球战略的必然选择。

据统计，美国最大20家工业公司中的19家，日本最大20家工业公司中的19家，德国最大10家工业公司中的9家均已在华投资。美国《财富》杂志的一项问卷调查显示，92%以上的跨国公司若干年内将考虑在中国设立地区总部，30%的跨国公司表示首选地将会是上海（首选北京、深圳分别为15%和11%）^［10］。

截至2003年12月份，上海市的跨国公司地区总部达到56家，且跨国公司总部中绝大多数是全球500强企业。以在华跨国公司为主体的外资企业，在上海平均每天实现销售收入约20亿元，每天利润高达1.2亿元。如今外资企业已经成为上海经济的重要组成部分，增长速度更是迅猛^［11］。

跨国公司对中国市场的重视还反映在投资的升级上，例如研发中心的设立。据中国科技统计网公布的数字，截至2002年8月，至少有65家跨国公司在中国设立了82家研发机构。例如，摩托罗拉公司投资2亿美元建立了电子产品研发中心；微软继对国内一家研究所投资8 000万美元开发基金后，又宣布投资5 000万美元在上海成立微软亚洲技术中心；杜邦在上海建立的综合客户服务中心同时具有产品实验、应用培训等功能，将成为杜邦全球技术及研发网络的一部分。另外，通用电气、朗讯、三星、IBM、宝洁、爱立信、诺基亚、西门子等都瞄准中国投资研发项目^［12］。

跨国公司之所以热衷于在中国设立研发中心，主要是基于以下的考虑：（1）亚太区，特别是中国的经济地位日益重要，市场的激烈竞争促使企业必须让研发更加贴近市场，贴近消费者；（2）中国丰富的人力资源。中国是个人才大国，特别是近年来高等教育的发展，造就了一大批专业技术人才；（3）出于成本考虑，根据联合利华中国研究所的比较，中国的人力成本为英国的三分之一，为荷兰的四分之一，为美国的六分之一，而产能却是英国的两倍。并且，中国的房租、生活、商业成本等因素也具有明显的优势。

据英国经济学家情报社2004年做的一项调查显示，几乎有80%的受访跨国公司承认，他们全球的CEO在2003年至少造访中国1次；15%的受访者说，他们最大的老板一年中访问中国超过了3次^［13］。由此可见，中国市场已经成为跨国公司征战全球的重要战场。

二、在华跨国公司的市场竞争更为激烈

跨国公司之间的竞争是激烈的、全方位的，这种竞争几乎渗透到世界的各个角落。而在华跨国公司在中国所遇到的竞争同样是异常激烈的，在某些领域甚至是有过之而无不及。

在2000年，德国驻华大使馆前商务参赞Peter Kreutzberg博士曾做过一份问卷调查，他发出了1 247份问卷，调查对象几乎覆盖了德国在中国的全部企业。他得到的重要结论之一是：在华的德国企业普遍感受到了比在德国本土更为激烈的竞争。1999年上半年，普华永道对其排名前50位的在华客户的董事长进行了一次调查，这些董事长大多数对中国市场持谨慎态度，认为中国的经营环境比几年前想象的要复杂得多。但是，接受调查的50位公司董事长都表示对未来持乐观态度，并且强调，跨国公司在中国投资时，采取长远的目光和长远的打算是很重要的^［14］。

在实际生活中，我们也可以看到，在中国这个大市场的各个行业中，都有居于世界前列的大型跨国公司的影子，它们来自欧美、日韩、东南亚，甚至世界的每一个角落，它们在中国市场的竞争是其全球激烈竞争的一个缩影。并且，在华跨国公司在中国还要面对众多的当地竞争者。这些当地的竞争者队伍日益壮大，不仅在中国市场全面阻击跨国公司的扩展，甚至也开始在国际经济舞台上一展身手，在全球范围内对跨国公司的经营产生很大的压力和挑战，比如上海宝钢、青岛海尔、华为技术公司、中兴通讯、TCL公司等等。

上海大众汽车公司在中国遇到了强大的市场竞争压力。在中国市场上，价格大战、新产品大战、同行业之间的竞争使得大众的市场占有率显著下降，据德国《商报》透露，2005年初该公司在中国的市场份额已经下滑至16%，仅为前年（2003年）的一半^［15］，而在20世纪90年代中期以前，大众公司曾经占领中国轿车市场的半壁江山。

中国本土企业的迅速发展壮大，使在华跨国公司面对极大的竞争压力，例如，华为技术公司和中兴通讯公司在固定通信市场、移动通信市场都发展很快，抢占了越来越多的市场份额。法国阿尔卡特在中国的合资公司在20世纪90年代中期时，曾经占有超过一半的国内自动交换机市场，而其2004年的市场份额已经不足三分之一。与此类似的是国内手机市场，在1998年时，国内市场鲜见国产品牌手机，但到了2003年，宁波波导、东信、TCL等国产品牌的销售量已然接近50%^［16］。

中国市场再也不是跨国公司疯狂攫金、轻松赚钱的时代了。

三、在华跨国公司非常注重本土化与国际化的平衡

为了获取更大的利润和生存空间，进行跨国经营、走国际化的道路成为跨国公司的必然选择，这主要通过跨国公司对外直接投资来实现。

尽管跨国公司具有资金、技术、管理等方面的优势，但是与东道国的民族企业相比，跨国公司也具有一些明显的劣势，例如，民族企业能更好地适应本国政治、经济、法律、文化等因素构成的经营环境，常常能够得到来自本国政府的优惠和保护政策的好处。与此相对应，跨国公司则不得不面对陌生的环境，特别是无处不在的文化冲突，已然成为跨国公司的一大障碍。因此，相对来讲，民族企业比跨国企业支付的成本更少，并且面临的风险也相对小一些。在这种情况下，在华跨国公司只有良好地平衡本土化和国际化的进程，才能取得在中国市场的竞争优势。

对跨国公司而言，本土化是一个持续进行的过程，可以包括生产本土化、采购本土化、营销本土化、研发本土化、人力资源管理本土化、战略本土化等，其中人力资源管理的本土化处于核心的位置。2003年，法国达能公司在中国有将近23 000名员工，只有30名员工是总部派来的经理人员，人员本土化给达能公司的中国扩张战略带来了优势。2001年，阿尔卡特公司宣布，其将在中国建立3 500人的研发中心和研创中心，主要由中国当地的工程师组成。同时，公司制定了切实可行的人员本土化计划，以本土员工逐步替代总部外派的员工。外派员工的重要职责之一，就是尽快培养出中国本土的替代者。阿尔卡特公司的本土化战略，进一步巩固了其在中国市场的领先地位。

实现本土化经营是跨国公司取得成功的必由之路，在这一基础之上，如果能够结合东道国的经济现实与历史进程，做出本土化的创新，则会更有价值。1996年，柯达公司在中国开始启动筹建一个全国性的销售网体系的计划，在计划实行过程中，结合了中国当时力推的再就业工程。在计划中，可以由柯达公司担保，让银行贷款给下岗工人，去租一个1.2万元的卖胶卷的推销车子，实际上就是一个推销点。下岗工人经营柯达胶卷，赚了钱后再归还银行的贷款。这样的销售点在全国建了6 000多个，是一个很成功的过程。

同时，柯达公司出资12亿美元，把国内一些重要的胶卷厂收归于柯达门下，为柯达公司生产胶卷。应该说，柯达公司能够将自己在中国的业务与东道国的重要现实结合在一起，在本土化进程的创新方面进行了有益的尝试^［17］。

四、在华跨国公司更关注企业管理水平的提升

根据美国学者斯蒂芬·海默的观点：跨国公司对外直接投资，是具有某种优势的寡头垄断企业，为追求控制不完全市场而采取的一种行为方式，这些优势包括：知识优势、产品差异优势、规模优势、资本优势、管理优势^［18］。而在当今竞争激烈、信息技术发达、资本相对充裕的状况下，在华跨国公司若要持续保持这种优势，在激烈的市场竞争中立于不败之地，则必须对管理给予更大的关注。因此，跨国公司就会努力强化自己的管理优势，从而帮助公司在某些方面取得垄断地位。

英国学者巴克莱和卡森的内部化理论，则从另一个角度解释了跨国公司对外直接投资的动机。内部化理论的基本思想是：市场是不完全的，各种交易障碍和机制的缺陷妨碍了许多交易以及大量贸易利益的取得；跨国公司可以通过对外直接投资，将交易活动控制在公司所属的企业之间进行，从而形成一个内部市场，部分地取代外部市场，借以克服市场交易障碍和机制缺陷，以获得更大的贸易利益^［19］。因此，可以认为，对外直接投资是跨国公司在全球范围内实现市场内部化的行为。

在内部化理论的框架之下，要想保证跨国公司内部市场的良好运行，公司总部尤其是高层决策者的职责，就是作为市场的组织管理者，促使企业的各个部分运营良好，从而保证企业内部的交易成本低廉，以期获得更大的经营利润。从内部化理论的角度出发，跨国公司能否以市场内部化来节约外部市场上的交易成本，关键是要加强企业管理，提高对内部市场的组织、协调和管理能力。因此，管理的效率和效果成为跨国公司能否经营成功的关键因素。

跨国公司的进入在给中国带来大量的资金、先进的技术和管理经验的同时，也使中国企业面临着极大的竞争危机，特别是在加入世界贸易组织以后，中国企业一下子就被推到了与外国公司同等竞争的地步（甚至在某些领域，例如在税收方面，外资企业还享受着超国民待遇）。

从企业的外部环境看，外部环境的不确定性和复杂性令中国企业的适应能力遭受了严峻的考验，主要表现在对市场及消费者需求的变化、对社会价值观念的变化、对技术创新的方向与速度等方面的把握上。同时，跨国公司的大举进入也使对有限的稀缺资源的争夺更加激烈，例如对人才、原材料、市场份额的争夺更趋白热化。从企业的内部环境看，中国企业也存在着较大的不足，比如，在市场经济环境中经营发展的经验不足，对科学技术的开发以及应用的能力较低，在经营管理的理论与实践方面的相对落后，经营资本的匮乏，核心人才的紧缺，这些都集中反映在企业的管理效果和效率上。

正如吴晓波在《大败局》中总结的中国企业共同的“失败基因”^［20］：（1）普遍缺乏道德感和人文关怀意识；（2）普遍缺乏对规律和秩序的尊重；（3）普遍缺乏系统的职业精神。这些“基因”又与文化有着千丝万缕的联系，如果仅仅从管理方面着手而忽视文化的力量，则会产生“只见树木，不见森林”的错误，将不可能对企业的“失败基因”有所触及和改变。可见，跨国公司对中国企业的影响是全面而深刻的，这既有制度层面上的影响，又有经营理念、价值观等文化层面上的影响。

毋庸讳言，中国企业在“与狼共舞”的过程中，会有部分企业败下阵来，成为“外国狼”的美餐。但同时我们也相信，会有更多的中国企业将加快学习与创新的步伐，在竞争中生存，在战斗中进步，逐步“狼化”，甚至成长为行业中的“雄狮”。中国企业的生存空间不应当仅仅局限于国内，而是要有放眼世界、逐鹿全球的雄心和信心。中国企业如何在激烈的市场竞争中生存下来并迅速崛起，构建自己的核心能力，成为具有世界竞争能力的一流企业，需要我们不仅在管理制度上，更需要在文化的层面上认真思考。