管理学案例：职场减法的思考

2023-12-01 理论教育版权反馈

【摘要】：真明丽的“减法”真明丽控股有限公司1989年从台湾迁到广东鹤山，到了2000年，公司营业额“成长了100倍”，达到1亿美元，如今更是超过2亿美元。樊邦弘表示，真明丽2008年比上一年的采购成本“至少降低了30%”。真明丽的客户分散程度很高。分散的客户带来的，是真明丽在价格上的强势，因为“定价权在我们手里”。2.试评价真明丽公司的“减法”。

【职场案例与思考】真明丽的“减法”

真明丽控股有限公司(1868.HK)(下称“真明丽”)1989年从台湾迁到广东鹤山，到了2000年，公司营业额“成长了100倍”，达到1亿美元，如今更是超过2亿美元。由于以加工为主，暂时未涉足家居照明，也没有组建国内的经销商团队，在一般人看来，真明丽还是一家以接单生产为主要模式的制造型企业。

随着海外市场的变化，这家公司开始考虑如何开拓国内内需。但在此之前，主席樊邦弘先做了三大事情:供应商管理、生产管理和库存管理的调整工作。调整后的效果开始显现:采购成本比往年降低30%，生产周期能控制在一个月内，库存品的管理上，某些种类由上万种削减到近千种，管理成本随之下降。

在经济不景气的当下，控制成本和提高效率，无疑是制造业重要的课题。对于整个照明行业来说，特别是真明丽这种主要以出口市场为主的制造商，经济的低迷影响了订单的情况。但樊邦弘相信这一系列的措施能帮助真明丽度过寒冬。

三大“减法”

在鹤山市共和镇，公司总占地面积近50万平方米，有着8000多位工人，产品线分为白炽灯、舞台灯和LED装饰灯，产品种类达上万种。真明丽不仅要和全球2000多个客户打交道，还管理着上千个供应商。能否举重若轻，是樊邦弘时常考虑的问题。而他的三项调整，原则是化繁为简。

在供应商方面，樊邦弘的做法是，把供应商从1000家减少到如今的200家，一下少了800家。樊邦弘说，“通过系统化的谈判，把同类型的供应商缩减，让单一类型的采购量加大，那我们的议价能力就大了。”樊邦弘表示，真明丽2008年比上一年的采购成本“至少降低了30%”。

生产管理的调整上，总裁特别助理王传汉表示，从研发阶段开始，要注重产品的标准化，这样一来，很多成品在制造之前，先形成共用的半成品，待客户下单的时候，才根据实际情况做成成品。“标准化的问题，我们从物料就开始做起。半成品准备充足，自然就可以缩短生产周期。”很多工厂面对的问题是，产品的款式多，半成品自然也是种类繁多。但半成品准备过多会造成浪费，准备太少又会影响生产的效率。而真明丽在研发阶段，考虑到了尽量减少半成品的种类以及做成成品的广度，既可以应付客户多种需求，也利于库存管理。王传汉表示，公司有100多个研发工程师，“平均来说，一天可以出一样新产品，专利是两天出一个新专利。”如果每种产品都做成半成品，并不经济，但用科学的管理办法，从源头抓起，则能提高效率。这种做法，虽然增加了库存，但在如今的经济形势下，能满足客户快速交货与量大的需求。

在库存上，公司的法则是种类尽量标准化，把库存的东西尽量单一化。樊邦弘表示，“例如螺丝，以前我们有上万种，现在集中到1000多种，把相近的用掉，库存的量就会降低。”(www.chuimin.cn)

除此之外，真明丽在客户管理和研发上的经验，同样有着自己的独特做法。

真明丽的客户分散程度很高。“我们有2000个客户，没有把精力具体集中在哪一个上面。所以在要价上，客户很难有力量和我们抗衡。但是我们也意识到，要照顾2000多个客户很辛苦，而且销售成本占我们的成本比重也高，”樊邦弘称，“但金融危机一来，也显示出它的好处。因为大客户本身就受到了影响，利润又下滑，会过来和供应商杀价。但客户较多的话，我们不会受到某几家情况变动的牵制。”分散的客户带来的，是真明丽在价格上的强势，因为“定价权在我们手里”。

樊邦弘强调说，“我们是ODM(Original design manufacture，原始设计商)，但又和一般的ODM不大一样——因为价格是我们决定的。我们不是代工的，我们有自己的研发优势，所以客户不知道我们的成本，难以确定价格。”真明丽的客户主要是国外的客户。在欧洲为飞利浦、GE等较为强势的知名品牌做贴牌生产，在南美洲等地就用其“Neo－NeoN”的牌子给当地品牌供货。樊邦弘称在LED灯上，公司能保持极低的成本优势，这是获得众多合作伙伴的原因。

除了在内部做“减法”，优化生产流程，真明丽还在为其一体化模式而努力。所谓一体化，即从LED外延片、芯片、封装到LED终端产品的应用都由一家公司完成。王传汉表示，除几个知名的国际灯泡大厂透过并购方式，进行垂直整合，“自己设晶片厂、作封装，统包上中下游的LED厂商，唯有真明丽一家”。

但是由于金融危机的原因，真明丽在晶片厂的投资上也相应收缩。“现在只上了5台MOCVD，至于什么时候扩大规模，视环境的变化而定。”樊邦弘称现在的投资策略是审慎而为。

资料来源：真明丽的“减法”.21世纪经济报道，2009年04月06日

案例思考：1.经济危机背景下，真明丽公司采取了哪些应对策略?

　　　　　2.试评价真明丽公司的“减法”。

管理学案例：职场减法的思考

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