绩效管理：改进绩效的人事决策

2023-12-01 理论教育版权反馈

【摘要】：表16－5绩效考核结果的人事决策作用实际上，绩效管理的真正目的是改进绩效。

16.6　绩效管理

绩效管理的思想来自贝尔实验室的舒哈特(Shewhart)于20世纪30年代提出的品质持续改进循环圈，即P—D—C—A。在绩效管理过程中，就是建立战略目标、实施目标，将结果与目标相比较(即绩效评价)以及分析结果改进绩效。目前，管理者早已达成绩效管理重要性的共识——无论我们关心的是组织层次、个人层次，还是其间任何层次的业绩，都应对绩效进行管理。绩效管理已成为一种重要的管理职能，它不仅有利于员工的能力开发与职业发展，也是企业实现公司战略目标的重要手段与途径。

16.6.1　绩效管理的含义、过程和目的

绩效管理(Performance Management)，是指各级管理者和员工为了达到组织目标而共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

现代绩效管理过程主要包括:绩效计划、绩效监控、绩效考核、绩效反馈与改进四个关键环节。绩效计划阶段的主要工作是以工作分析为基础界定绩效标准，绩效标准说明员工绩效的哪些方面对于组织是很重要的，把组织目标和要求传达给员工，使管理者和员工双方达成关于绩效的共识;绩效监控阶段贯穿于整个绩效实施周期，需要管理者和员工双方持续沟通，共同为绩效目标的达成而努力，管理者不但要记录员工表现，收集绩效信息，而且应着重关注员工绩效跟踪与辅导;绩效考核即绩效评价，是对员工绩效周期内各个绩效方面表现的综合衡量(评价);最后通过绩效反馈，将绩效衡量或评价结果反馈给员工，以便他们能够根据组织的目标来改进自己的工作行为、方式与方法，提升绩效，为实现以后的目标作好准备。

绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效，具体表现在以下几个方面:

(1)给管理人员及其下属提供检讨工作行为的指标;使管理人员及其下属知道工作表现与绩效标准要求的差距，以便改进。

(2)绩效评价为组织甄别高绩效和低绩效员工，为组织的奖惩系统提供依据，从而确定员工的奖金和晋升机会。

(3)有利于建立员工绩效档案材料，以便将来帮助组织进行人事决策，如表16－5所示。绩效评价的结果是提升优秀员工、辞退不合格的员工、为工资调整提供理由、为员工培训确定内容、为员工的调动确定方向并确定再招聘员工时应该重点考察的知识、能力、技能和其他品质等工作的基础。

表16－5　绩效考核结果的人事决策作用

实际上，绩效管理的真正目的是改进绩效。员工绩效管理有利于人们发现组织中存在的问题，工作评价的信息可以被用来确定员工和团队的工作情况与组织目标之间的关系以及改进组织的效率和改进员工的工作。

绩效管理是现代人力资源管理的概念，它与传统意义上的绩效评价有一定的差异。从管理理念上看，绩效管理是传统的员工绩效考核的升华。绩效考核也叫绩效评估，是指组织定期对员工个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度，是人力资源管理的重要组成部分，也是每个管理者必须承担的工作。

16.6.2　绩效考核的程序

1.收集考评资料

这主要从以下几个方面收集资料:第一，工作表现的记录。如生产数量、质量，工作质量，是否按时完工，安全情况，预算成本与实际成本比较，旷工情况，顾客或同事抱怨次数等。第二，经由其他与受考者有来往的人。包括直接主管、同事和该人员服务对象等。第三，关键事件的记录。这是对职工表现特别优秀或恶劣事件的记录。对收集的资料应慎加选取，保持客观性，尽量避免引进和标准无关的信息，减少对考评工作的干扰。

2.设计考评的指标体系

绩效考评结果客观与否的首要问题是要建立和考核项目相适应的评价指标体系和相应的权重体系，正确反映工作的要求以及各项工作的相对重要性。(www.chuimin.cn)

3.业绩的综合评价

把收集的有关资料，通过指标体系加以综合的分析，得到综合评价的结果，进一步寻找实际成果和标准的差距。

4.绩效考核面谈

面谈是绩效考评结果的反馈手段。主管将考评结果和下属进行讨论，在讨论过程中，需正确掌握谈话技巧，巧用一些心理学原理，则能使得考评工作起到激励作用。否则，整个考评工作难以达到预期的目的。

面谈讨论主要分三个部分:第一，考核面谈的准备。准备的内容主要包括:一是明确面谈需达到的目的。面谈的目的是诱导面谈双方达到一致看法，而不是寻找训斥的机会;二是主管的准备。主管应决定最佳的时间、场所、资料，计划开场、谈话以及结束的方式，并保证谈话过程不受干扰;三是下属的准备。下属应收集本考核期间与绩效有关的资料，做好自我评估工作，把面谈期间的工作事先做好安排。第二，面谈过程。主管应诱导下属讲出对自身的看法，不可采取训斥的做法，应该是双方平等讨论的形式，使得最终达到对绩效评估的一致看法，进而提出新的业绩水平计划。在面谈过程，要注意的两个方面是，考核面谈的目的在于讨论工作绩效，而不是人格的问题;是注意未来要做的事，而不是已做的事。第三，制订绩效改进计划。在面谈取得对业绩的一致看法后，双方就工作的弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应的措施，即改进计划。改进计划是指采取一系列具体行动来改进下属的工作，它包括做什么、谁来做和何时做等。

16.6.3　绩效考核的内容和方式

1.绩效考核的内容

考评的内容，一般包括两大方面:一是工作业绩，即组织员工和管理人员通过自己的活动对实现组织目标作出贡献的程度;二是工作能力，即组织员工和管理人员在活动中呈现出来的能力是否能保证或促使组织目标的实现。这两个方面的内容相辅相成，作为组织考评的内容，是比较客观和合适的。

2.绩效考核的方式

常用的绩效考核方式主要有:员工自我考核、员工相互考核、主管考核、员工对上司的考核及客户考核等。

(1)员工自我考核。员工自我考核是员工对自己的实际工作表现予以评价的一种方式。员工本身是最了解自己工作情况的人，工作努力与否自己最清楚，自我考核可以避免由他人考核带来的偏见和不公平。员工自我考核的优点在于可以减少其对考核制度的抵制，增加工作的参与感;了解组织对自己的期望和要求，鼓励自我改进和自我发展。其不足之处在于员工可能出于私利的考虑夸大自己的工作业绩，不能保证考核结果的客观性。

(2)员工相互考核。由在一起工作的同事彼此相互考核，以了解员工在团体内的为人处事态度及表现。其优点在于可得到有信度的考核结果，增加员工的协作精神。不足之处是容易引起员工之间的相互勾结或报复现象，若员工之间工作上的联系不多，考核结果容易失去准确性。

(3)主管考核。这是传统的考核方式，由分派工作任务的上司直接考核其下属的工作表现。其优点是主管人员比较了解下属，可以保证考核结果的准确性;考核标准容易把握。其缺点是主管个人的好恶容易影响考核结果;容易使主管与下属的关系产生矛盾。

(4)下属对上司的考核。下属要接受上司的指导和监督，比较了解上司的工作情况。其优点在于增加员工的参与感;多个下属考核一个上司，可以保证考核结果的客观性。其缺点是上司有些工作下属并不了解。

(5)客户考核。有些公司对市场销售人员采用客户考核的办法，让客户评价公司员工的绩效。其好处是强化“服务观念”和“客户是上帝”的意识，直接了解客户对公司的看法。不足之处是客户往往从个人的立场和角度，而不是从公司或工作的角度来评价员工的工作。

(6)二级考核和360度考核。为了避免上述考核方式的缺陷，有的公司采用了二级考核和360度考核的方式。二级考核是指上司考核后，再由上司的上司进行复核，以保证考核结果的客观和公正性。360度考核是指由员工的上司、下属、同事及服务对象同时进行考核，把各方面的考核结果综合起来，作为对这个人的考核。这样可以保证考核结果的全面、客观和公正，但操作起来很复杂。

绩效管理：改进绩效的人事决策

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