现代管理学中的人员培训：对象、方法、需求

2023-12-01 理论教育版权反馈

【摘要】：表16－3培训需求内容续表16.5.3培训对象和方法1.培训对象普通员工培训。专业技术人员的培训属于继续教育，一般是进行知识更新和补缺的教育。高层管理人员的培训目的在于开发经营能力。高层管理人员的培训内容主要是政策法规、管理知识的培训等。

16.5　人员培训

员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资。

——沃伦·贝尼斯

16.5.1　培训的含义和过程

1.培训的含义

培训又称之为“人力资源开发活动”或“能力开发活动”，是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作。通常我们所说的培训包含着训练和开发两个概念。

培训是通过改变员工现有的行为、知识和动机以使员工的特性符合工作要求的系统化的过程。组织通过学习、训练的手段提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，进而促使员工现在和将来的工作绩效提高。严格说来，培训开发是一个系统化的行为改变过程，这个行为改变过程的最终目的就是通过工作能力、知识水平的提高以及个人潜能的发挥，明显地改善员工在工作上的绩效。

2.培训工作过程

企业要根据本组织的实际情况设计培训操作程序，一般应包括以下四个阶段:

第一阶段，对培训需求进行分析与评价。当组织、工作任务和人员三者之一的任何一种因素在需求上出现变化时，都会提出培训的要求，需要通过培训来满足这一需要。可以说，这是使培训工作达到准确性、及时性和目的性效果的基本动力。在培训的要求分析和评价明确后，也就相应地确定了培训的目标和目的。

第二阶段，培训开发和实施阶段。针对培训需求的特点，设计出培训计划，制定出具体的实施办法和手段，并付诸行动。培训的结果和效率如何，取决于这一阶段工作完成的质量和数量。所以，这一阶段是整个培训过程中最关键、最主要的环节。同时，这个阶段还要求在时间上得到保证。

第三阶段，培训目标的达成阶段。这一阶段主要从四个方面进行考察:是否达到了培训的总体目标;接受培训的人员是否明显地提高了工作绩效，工作能力有否明显的改变;培训对组织内部产生了什么影响;培训给相关的组织带来了哪些影响。

第四阶段，培训评估总结阶段。任何有目的的行为，都必须将其结果反馈到初始状态以考察其目的是否达到。这一步骤不但是这次培训的收尾工作环节，也是找出培训过程各方面的不足，归纳出经验教训，发现新的培训需求的过程，这也将是下一轮培训的重要依据。

16.5.2　培训需求分析

1.培训需求的含义

培训需求分析是增强培训效果的重要基础。只有明确了培训需求，才能保证培训内容和培训方法的针对性，提高培训的效果。可以根据计算标准绩效与实际绩效的差距来判断员工培训需求，即:培训开发需求=标准绩效－实际绩效。

这个等式为我们提供了一个确定培训需求的思路。对于一个组织来说，开展某项培训，通过培训提高人的工作能力(包括知识、态度、技能)，这本身不应成为目的，其最终目的应当是提高组织的绩效，因为任何管理工作的有效性都是需要通过组织的绩效评估来衡量的，离开效率管理是没有意义的。因此，从绩效差的角度来考虑培训需求是一个很好的思路。准确地说，培训需求是指一个组织当中，影响组织绩效的诸多因素中，需要通过培训加以解决的那部分因素所产生的需求以及员工发展所产生的需求。

2.培训需求分析模型

培训需求分析的一般模型，如图16－4所示。

图16－4　培训需求分析模型

这个模式，为我们提供了培训需求分析的基本思路，至于具体的分析方法，应该在专家的指导下进行。

3.培训需求的内容

培训需求的产生不仅仅来源于企业中各个层次的员工个人的需要，它也同样来源于企业中的各个特定职能部门群体的需要，甚至企业作为一个整体都有可能产生培训需求。这就导致了培训内容和形式多种多样，特点也各不相同。

(1)员工个人的培训需求。某些培训需求是来源于企业中每一名成员的。例如，员工根据工作感受和自己的职业发展规划，对自身的知识和能力结构进行主观评估，进而确定培训需求，以寻求自身进步和职业发展。

(2)企业中各个职能部门的培训需求。源于企业中特定群体的培训需求。这些群体可能是一个具体的单位、部门或者机构，比如财务部门、人事部门;也可能是居于一个特定层次的职能，例如监督;也可能是一种具体业务，或者仅仅是从事一项特殊任务的机构，如清洁部门和安全保卫部门。(www.chuimin.cn)

(3)企业整体的培训需求。源于企业整体的培训需求包括:企业转入新的经营领域所进行的准备，员工为新工作所做的调整和预备;员工和组织的各种自我发展和提高的活动;规范培训或对不达标行为的指导和培训手段的现代化。

根据西方公司的调查及经验分析，目前大多数的中高层管理人员需要接受的培训内容，如表16－3所示。

表16－3　培训需求内容

续表

16.5.3　培训对象和方法

1.培训对象

(1)普通员工培训。主要包括:

a.自我启发:是指每个员工根据自己的意志和判断使其能力提高。

b.岗位培训:是指上级组织在岗位上直接对下属员工进行的教育训练。

c.岗位外培训:是指离开岗位而进行的教育训练。

(2)新员工教育。新员工教育培训的主要内容是企业文化、规章制度、岗位技能等方面的知识。

(3)专业技术人员培训。专业技术人员的培训属于继续教育，一般是进行知识更新和补缺的教育。专业技术人员的培训要有计划性，每隔几年都应该有进修机会，可以采取进入高等院校进修，参加各种对口的短期业务学习班，组织专题讲座或者报告，参加对外学术交流活动或者实地考察等途径。

(4)管理人员培训。管理人员的培训主要有三个目标:第一个目标是掌握新的管理知识;第二个目标是训练担任领导职务所需要的一般技能，如做出决定、解决问题、分派任务以及其他一些管理能力等;第三个目标是训练处理人与人之间关系的能力，使管理者与员工的关系融洽。培训方法有管理手段学习培训、研讨会培训、参加短期学习班、工作轮换、设立助理职务、临时职务等。

(5)高层管理人员培训。高层管理人员的培训目的在于开发经营能力。具体来说有以下四点:第一，对未来的洞察力;第二，以此为前提的经营战略思想、决策能力;第三，经营指挥能力;第四，培养后继者的能力的形成、提高。高层管理人员的培训内容主要是政策法规、管理知识的培训等。

2.培训技术与方法

(1)培训技术的种类。培训技术可按照它们是否能达到下述目的而区分:传授知识;开发技能;改变态度。例如，目的只是传授知识，则采用讲授教学即可。如目的是发展员工的技能，显然单纯讲授是不够的，需要使他们“参与”，如在职培训，个案研究，或管理游戏等。如目的是要改变员工的态度，则需要深入地培训与开发技术。

几种主要技术的作用如表16－4所示。

表16－4　培训与开发技术的作用

(2)管理游戏。当人们积极参与一项活动的时候，学习效果往往最好，而管理游戏的目的就是积极参与。参加管理游戏除了增强解决问题的能力外，还可以促使参加者把注意力集中在计划方面。公司需选举自己的管理人员，建立自己的组织结构，同时也可以培训领导才能，并促进团体工作的精神。

管理游戏主要问题是昂贵的设计及执行费用，特别是将游戏电脑化。此外，管理游戏亦强迫决策者在固定的名单内选择替代手段。在实际生活中，管理人员往往因创造新的替代手段而受到奖励。总的来说，受训人员十分愿意参加管理游戏的培训。

(3)角色扮演。角色扮演是在培训员的指导下，两个或两个以上的人扮演不同的角色。参加的人都得到关于各自角色的训示，了解如何解决问题。因此角色扮演可以培训领导及决策的才能。用这种方法开发技能主要的难题是过于花时间，而且如果没有良好的领导才能，会费时失事。

现代管理学中的人员培训：对象、方法、需求

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