战略选择的工具和方法-现代管理实务

13.4　战略选择的工具和方法

企业在经营活动中会受到各种因素的影响，可供选择的战略方案很多，战略选择需要借助于一定的工具和方法来进行。常用的战略选择工具和方法有:波士顿矩阵、战略聚类模型、通用矩阵、战略地位和行动评估矩阵及生命周期理论等。

13.4.1　波士顿矩阵

波士顿矩阵(BCG矩阵)又称市场增长率—相对市场占有率矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法等。当企业的业务部门在不同的产业中进行竞争时，每个业务部门都会有自己的战略，波士顿矩阵有助于多部门的企业进行战略选择。

1.基本原理

波士顿矩阵将企业所有产品从市场增长率和相对市场占有率两个角度来进行划分，在坐标图上，以纵轴表示市场增长率，横轴表示相对市场占有率，将坐标图划分为四个象限。纵轴通常以10%作为市场增长率高低的分界点，横轴通常以50%来划分，表示公司该产品的市场占有率为最大竞争对手产品市场占有率的一半。当然，在实际研究中，划分标准可根据具体情况作相应的修改。

波士顿矩阵将公司的业务分为四种类型:“问题”、“明星”、“金牛”、“瘦狗”，如图13－3所示。企业可将产品按各自的市场增长率和相对市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，便于对处于不同象限的产品作出不同的战略选择。

图13－3　波士顿矩阵

问题产品，是位于第Ⅰ象限的业务部门。它是指处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大、前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能打开市场局面的新产品即属此类。对问题产品应采取选择性投资战略，即首先对该象限中那些经过改进有可能成功的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”;对那些将来有可能成为明星的产品则采取扶持的对策。

明星产品，是位于第Ⅱ象限的业务部门。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品通常代表最优的利润增长率和最佳的投资机会，有希望成为企业的现金牛产品，因此需要加大投资以支持其迅速发展。采用的最佳战略是前向一体化、后向一体化、市场渗透、市场开发等，应积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，维护或改进其有利的市场竞争地位。

金牛产品又称厚利产品，是位于第Ⅲ象限的业务部门。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。较高的市场占有率表明企业销售量大，产品利润率高，可以为企业带来高额利润和现金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而能为企业回收大量资金，用来支持其他产品如明星产品的发展。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略，把设备投资和其他投资尽量压缩，或采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金。

瘦狗产品也称衰退类产品，是位于第Ⅳ象限的业务部门。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。这类产品利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略:首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰;其次是将剩余资源向其他产品转移;第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其他事业部合并，统一管理。

2.基本步骤

建立波士顿矩阵通常包括以下几个步骤:

第一，将公司划分为不同的业务部门，并用圆圈在矩阵中表示出来，圆圈的位置表示这个业务部门的市场增长率和相对市场占有率的高低，圆圈的面积代表业务部门规模的大小。

第二，核算企业各种产品的市场增长率和相对市场占有率，市场增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率来表示，相对市场占有率的计算公式如下:本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者(或特定的竞争对手)的市场占有率。

第三，绘制四象限图。以10%的市场增长率和50%的相对市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其市场增长率和相对市场占有率的大小，在坐标图上标出其相应位置(圆心)，并依据每个业务部门在整个业务组合中的位置选择不同的战略。

13.4.2　战略聚类模型

战略聚类模型又称GSM分析法，是由汤姆森(A.A.Thompson)和斯特克兰(A.J.Strikland)根据波士顿矩阵修改而成的一种战略选择模型。它以市场增长率和企业竞争状况作为战略选择的两个参数，把矩阵分为四个象限，如图13－4所示。市场增长状况分为迅速和缓慢两级;竞争地位分为强和弱两级。各个企业根据评价的数值来确定其所处的象限，从而选择合适的发展战略。

象限Ⅰ中的企业市场增长迅速、竞争地位强，企业处于最佳的战略地位。对于这些企业来说，适宜继续集中力量经营现有的产品或服务，不宜轻易转移既有的竞争优势。当企业拥有丰富的资源时，可以考虑前向一体化、后向一体化或横向一体化战略;当企业偏重于发展单一产品时，可以考虑集中多元化经营来规避风险;当企业面临良好的外部机遇时，可以适当地采取一些激进的战略措施来获取高收益。

象限Ⅱ中的企业市场增长迅速但竞争地位虚弱，企业必须认真审视其现有战略，找出效益不理想的原因。如果有可能扭转局面，则企业可以继续加强此类业务的经营，选择市场开发、市场渗透或产品开发等战略;如果扭转局面的可能性不大，则企业应该放弃此类业务，选择剥离或结业清算的战略。

图13－4　战略聚类模型

象限Ⅲ中的企业市场增长缓慢且竞争地位虚弱，处于停滞状态。企业应该认真分析情况，迅速进行改革，以免情况进一步恶化而不得不进行结业清算。该类企业可以考虑的战略包括收缩、集中多元化经营、混合式多元经营、剥离或放弃清算等。

象限Ⅳ中的企业竞争地位较强，但市场增长缓慢，此类企业的特点是具有较大的现金流量并对资金的需求有限，可以考虑的战略是集中多元化经营、横向多元化经营、混合多元化经营和合资经营等。

13.4.3　通用电气公司矩阵

通用电气公司(GE)针对波士顿矩阵所存在的问题，于20世纪70年代开发了行业吸引力/竞争能力矩阵(GE矩阵)。波士顿矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，GE矩阵则用企业在市场上的实力和所在行业的吸引力来进行评估。按行业吸引力和竞争能力两个维度评估现有业务(或事业单位)，每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合，如图13－5所示。

绘制GE矩阵，需要找出内部和外部因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。在战略选择过程中，应用GE矩阵必须经历以下5个步骤:

(1)定义各因素。选择评估竞争能力和行业吸引力所需的重要因素。在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素，表13－5中列出的是经常考虑的一些因素。

(2)估测内部因素和外部因素的影响。从外部因素开始，根据每一因素的吸引力大小对其评分。在这里可以采取五级评分标准(1=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力)。然后也使用5级标准对内部因素进行类似的评定(1=极度竞争劣势，2=竞争劣势，3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极度竞争优势)，在这一部分应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比。

图13－5　行业吸引力－竞争能力矩阵

表13－5　行业吸引力和竞争能力评估考虑的因素

(3)对外部因素和内部因素的重要性进行评估，得出衡量实力和吸引力的简易标准。

(4)将该战略事业单位标在GE矩阵上。矩阵坐标横轴为行业吸引力，纵轴为竞争能力。每条轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐标就成为网格图。两坐标轴刻度可以为高中低或1至5。另外，在图上标出一组业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位时，可以用圆来表示各企业单位，其中直径与相应单位的销售总额成比例，而阴影面积代表其市场份额。

(5)对矩阵进行诠释。通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，公司就可以选择相应的战略措施，见表13－6所示。

GE矩阵还可以用于预测战略事业单位业务组合的行业吸引力和业务实力，只要在因素评估中考虑未来某个时间内每一因素的重要程度及其影响大小，就可以建立预测矩阵。由此我们可以看出，GE矩阵比较全面地对战略事业单位的业务组合进行规划分析，而且可以针对企业实际和产业特性，因此具有广泛的应用价值。

表13－6　GE矩阵组合的战略选择

13.4.4　战略地位和行动评估矩阵

战略地位与行动评估矩阵(Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵)是企业战略选择的另一种重要方法。SPACE矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势(FS)和竞争优势(CA);两个外部因素——环境稳定性(ES)和产业优势(IS)，如图13－6所示。SPACE矩阵的四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。(www.chuimin.cn)

图13－6　战略地位与行动评估矩阵

建立SPACE矩阵的步骤如下:

(1)选择构成财务优势(FS)、竞争优势(CA)、环境稳定性(ES)和产业优势(IS)的一组变量(表13－7);

(2)对构成FS和IS的各变量从+1(最差)到+6(最好)进行评分，而对构成ES和CA的各变量从－1(最好)到－6(最差)进行评分，确定评分值;

(3)将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数;

表13－7　SPACE矩阵列入因素实例

(4)将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标在各自的数轴上;

(5)将X轴的两个分数相加，标在X轴上;将Y轴的两个分数相加，标在Y轴上;描出X、Y数轴的交叉点;

(6)自SPACE矩阵原点到X、Y数值的交叉点画一条向量，该向量就表示企业可以采取的战略类型:进取、保守、防御或竞争。

企业处在不同的象限意味着不同的战略选择，当向量出现在SPACE矩阵的进取象限时，说明该企业正处于一种绝佳的地位，即可以利用自己的内部优势和外部机会选择自己的战略模式;当向量出现在保守象限意味着企业应该固守基本竞争优势而不要过分冒险;当向量出现在防御象限时，意味着企业应该集中精力克服内部弱点并回避外部威胁;而当向量出现在竞争象限时，表明企业应该采取竞争性战略。不同象限的战略方案选择见表13－8所示。

表13－8　SPACE矩阵的战略方案

13.4.5　生命周期理论

生命周期理论是由亚瑟·利特尔咨询公司提出，以两个参数来确定公司中各个经营单位所处的位置:行业成熟度和竞争地位。行业成熟度各阶段的特征见表13－9所示。

表13－9　行业成熟度各阶段的特点

基于一些指标，如产品线宽度、市场占有率、市场占有率的变动及技术的改变等来确定经营单位的战略竞争地位。根据生命周期理论，一个经营单位的战略竞争地位大致可分为以下五种:主导地位、强劲地位、有利地位、可维持地位和软弱地位。每种战略地位具有不同的特点，分述如下。

主导地位:能够控制竞争对手的行为，具有较广泛的战略选择空间，且战略选择不受竞争对手的影响。

强劲地位:能够遵循自己的战略和政策，而不会危及长期的地位。

有利地位:具有一定的战略优势，有能够保持其长期地位的能力。

可维持地位:具有满意的经营绩效;通常以忍耐来抵御最重要的竞争对手;有能够维持其长期地位的一般机会。

软弱地位:经营绩效不太令人满意，但有改进的可能;具有较好地位的一些特点，但存在主要的弱点;短期内能够生存，但要长期生存下去必须改进其地位。

以行业成熟度为横坐标，以战略竞争地位为纵坐标，可组成一个包含20个单元格的生命周期矩阵。按照亚瑟·利特尔咨询公司的建议，有如下四种战略选择:发展类、选择性发展类、收获或恢复类以及放弃类。具体的战略选择见图13－7所示。

图13－7　生命周期矩阵

【本章小结】

企业战略管理是企业制定和实施战略的一系列管理决策与行为，其核心问题是使企业自身条件与环境相适应，以求得企业的长期生存与发展。有效的战略管理能强化企业塑造自我的主动性、提高员工对企业的责任心、提高企业的应对能力以及提升企业的竞争优势。

企业在制定战略时，必须进行环境分析，主要包括外部环境和内部环境的分析。外部环境分析主要采用PEST分析法(政治、经济、文化和技术)和五力模型(潜在竞争对手、现有企业之间的竞争、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力和购买者的讨价还价能力)，内部环境分析则注重企业的资源分析和能力分析。

企业的战略从不同的层面可分为总体战略、竞争战略和职能战略。其中，企业总体战略包括稳定型战略、增长型战略和收缩型战略;企业的竞争战略包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略;企业的职能战略包括财务战略、市场营销战略、生产与运作战略、研究与开发战略、人力资源管理战略等。

企业在经营活动中会受到内外部各种因素的影响，可供选择的战略方案很多，战略选择可以借助于一定的工具和方法来进行。常用的战略选择工具和方法有:波士顿矩阵、战略聚类模型、通用矩阵、战略地位和行动评估矩阵、生命周期理论等。

【关键概念】

战略管理;PEST分析法;五力模型;SWOT分析;稳定型战略;增长型战略;收缩型战略;成本领先战略;差异化战略;集中化战略;职能战略;波士顿矩阵;战略聚类模型;通用矩阵;战略地位和行动评估矩阵;生命周期理论

【复习思考题】

1.什么是战略管理?

2.战略管理的作用有哪些?

3.宏观环境分析的主要内容有哪些?

4.行业环境分析的主要内容有哪些?

5.如何进行企业的内部环境分析?

6.简述企业战略的类型。

7.战略选择的工具和方法有哪些?