战略环境分析：现代管理学案例

13.2　战略环境分析

任何一个组织都不是孤立存在的，总是要与周围的环境发生各种各样的联系。环境分析，是指通过采取各种方法，对企业所处的内外部环境进行充分认识和评价，以便发现市场机会和威胁，确定企业自身的优势和劣势，从而为战略管理过程提供指导的一系列活动。企业面临的环境大致可分为外部环境和内部环境两大类，如图13－1所示。

图13－1　企业环境分类

13.2.1　外部环境分析

企业在制定战略时，首先要了解企业所处的环境正在发生哪些变化，这些变化将会给企业带来机会还是威胁。企业外部环境，是指存在于企业周围，影响企业经营活动及发展的各种客观因素和力量的总和。具体来说，外部环境可以分为一般环境和行业环境，其中一般环境用PEST分析法，行业环境用“五力模型”来分析。

1.一般环境分析

一般环境又称总体环境，通常是指那些对处于同一区域的所有企业都会产生影响的环境因素。由政治和法律环境、经济环境、社会和文化环境及技术环境构成，即PEST分析法。

一般环境分析的主要内容见表13－1所示。

(1)政治和法律因素分析。政治法律因素，是指一个国家或地区对企业经营活动具有现实和潜在制约和影响的因素，如政治制度与体制、政府政策、政府管制、法律法规等。有些政策法规可能会给企业提供一些新的经营机会;有些则会限制企业的战略选择，甚至导致企业效率下降，影响到企业未来的生存发展。

表13－1　一般环境分析的主要内容

企业所在地区和国家的政局稳定状况是企业顺利开展生产经营活动的基础条件之一，内战、罢工及武装冲突都会影响到企业的正常经营。政治对企业来说是不可控的，企业很难预测国家政治环境的变化趋势，这就要求企业领导者具备较高的政治素质，保持高度的政治敏锐性，随时关注并认真理解、执行各项方针政策，从而为企业的发展制定出正确的经营战略。

法律是政府用来管理企业的一种手段，带有明显的强制性。为了促进企业的发展，国家颁布了一系列的法律法规，如经济合同法、企业破产法、商标法、质量法、专利法等。如2008年8月1日，我国《反垄断法》正式实施，这对汇源的战略决策起到了重要的影响，可口可乐最终未能成功收购汇源。法律法规一方面对企业行为有着种种的限制，另一方面也保护着企业的合理竞争与正当权利。

(2)经济因素分析。随着市场竞争的加剧，企业的经济环境正在发生着巨大的变化，在制定经营战略之前，企业应对其所处的经济环境有一个清楚的认识。企业的经济环境主要包括国内外经济条件、经济特征、经济联系等多种因素。

在分析经济因素时，首先要考虑宏观经济运行的状况以及其发展规律。国民经济运行状况及其趋势是宏观经济环境的基础。一般来说，国民生产总值增长速度快，居民用于个人消费的支出就会相应增加，从而为企业开辟新市场或开办新企业提供机遇，反之则不利于企业的发展。同时，利率、通货膨胀率、汇率也会影响企业的战略选择。利率较低有利于企业实施合并或兼并战略，利率较高则不利于企业采用积极进取的增长战略;通货膨胀高会导致企业经营的各种成本(如购买原料费用、劳务费用、工资等)相应增加，抑制企业的发展;汇率是一国货币购买力的表现形式，如果本国货币购买力较高，企业倾向于购买外国的产品与原材料，或到国外投资，开办独资企业或合营企业;反之，则会降低海外投资贸易的热情。

除了分析国家的宏观经济总体状况外，企业还需分析以下因素:社会购买力、消费者收入水平和支出模式、失业率、消费者储蓄和信贷等。如随着消费者人均收入的增长，消费者用于购买食品方面的支出比重会有所下降，而用于耐用消费品、服装、交通、教育、旅游、娱乐、卫生保健等方面的支出比重会有所上升，这会对企业的经营决策产生影响。

总之，企业的经济环境分析就是要对以上的各个要素进行分析，运用各种指标准确判断经济环境对企业的影响，从而制定出适合企业发展的经营战略。

(3)社会和文化因素分析。社会文化因素是指一个国家或地区人们的价值观、文化传统、风俗习惯、宗教信仰、人口状况等各个方面，这些因素是人类在长期的生活和成长过程中逐渐形成的，人们总是自觉不自觉地以这些准则作为行动的指南。社会文化因素的变化会对企业的产品或服务的需求状况产生影响，从而影响企业的战略选择。

不同的国家和地区有着不同的价值观和文化传统，企业只有更好地把握消费者所在国家和地区的社会文化习俗和道德观念等文化因素，并把这些因素融入企业自身的经营战略思想中，才能获得消费者的认可。肯德基在中国市场的成功就是一个很好的例子。几年来，肯德基在中国市场成功地推出了传统蛋花汤、榨菜肉丝汤、豆浆、安心油条等，肯德基推行的“本土化”策略深受中国消费者的欢迎。

社会环境中需要考虑的一个重要因素就是人口统计特征，包括人口总数、人口的地理分布、人口的性别比例、受教育程度、家庭规模、职业构成等。如人口总数直接影响着社会生产的总规模;人口的地理分布影响着企业的厂址选择;人口的性别比例和年龄结构在一定程度上决定了社会需求结构，进而影响社会供给结构和企业生产结构。随着我国人口老龄化进程的加快，一方面为提供老年产品的企业带来契机，另一方面也会使企业面临劳动力短缺的问题，造成劳动力成本的上升。

近一二十年来，社会文化环境方面的变化日益加快，如人们开始重新审视自己的信仰、追求、消费倾向和生活方式，对产品和服务的需求不断变化，产品更新换代的速度也日益加快。同时，随着生活水平的提高，人们正在产生更加强烈的社交、自尊、求知、审美、成就等高层次的需求，从而使企业在战略制定方面面临更为严峻的挑战。

(4)技术因素分析。技术因素主要是指企业业务所涉及的国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力和技术发展趋势等。现代企业的发展在很大程度上受到科学技术水平的影响，包括新材料、新设备、新工艺等物质化的硬技术以及新思想、新方式、新方法等信息化的软技术。科学技术的出现为市场提供了许多新型产品，如远程教育、遗传工程、转基因食品等，这有利于企业拓展更为广阔的市场空间，同时企业采用新的生产方法和工艺也能降低企业成本。例如计算机集成制造技术(CIMS)的出现，大大提高了机械加工效率，降低了产品生产成本;再如冶金行业中连铸技术的出现，简化了钢铁加工工艺过程，使产品质量和性能有了质的飞跃，也大大节约了资源。

但伴随着技术的进步，也可能会使一些传统的企业和产品面临淘汰的威胁。例如随着数码技术的出现，传统的胶卷行业受到巨大的冲击。再如海信集团通过市场考察，认为定速空调存在许多技术上的劣势，而技术含量高的变频空调是未来发展的方向，于是海信进行技术的改进，从而占据了我国空调市场很大的市场份额。因此，企业必须认真分析科技给企业带来的影响，认清本企业的优势和劣势，扬长避短，提高自己的竞争地位。

2.行业环境分析

1979年，美国著名战略管理学家波特提出了“五力模型”，用于行业环境分析。波特认为一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中展开，而是存在着五种基本的竞争力量，即潜在竞争对手、现有企业之间的竞争、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力和购买者的讨价还价能力，如图13－2所示。

图13－2　波特的五力模型

(1)潜在进入者进入的能力。所谓潜在进入者是指产业外随时可能进入某行业而成为竞争者的企业。由于潜在进入者的加入会带来新的生产能力，占领一定的市场份额，从而对产业内的现有企业构成威胁。威胁的大小主要取决于进入与退出壁垒的高低以及现有企业的反击程度。进入/退出壁垒矩阵，如表13－2所示。

表13－2　进入/退出壁垒矩阵

进入壁垒的高低主要取决于以下一些因素:规模经济、产品差异优势、资金需求、转换成本、销售渠道、与规模经济无关的成本优势等。规模经济是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低，故要求新进入者必须以较大的规模进入该行业，若以较小的规模进入就会处于成本上的劣势地位。产品差异优势是指原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚度，若行业内原有企业已经树立了较好的企业形象，用户忠诚度较高，那么，新进入者要想树立起良好的企业形象并取得用户的信任就要付出相当大的代价。资金需求所形成的进入壁垒是指在行业中经营需要大量资金，而且风险也比较大，竞争者要持有大量资金才敢进入。转换成本是指购买者从一个供应商的产品转换到另一个供应商的产品所需要支付的一次性成本，若行业内现有企业已与原材料及技术供应渠道建立了良好的供应关系，则新进入者的进入壁垒就比较高。销售渠道是指商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径，若新进入者想打入现有企业已经建立起来的良好的销售渠道，则往往需要加强广告宣传或提供更优惠的价格，这势必减少新进入者的利润，从而构成进入壁垒。另外，原有企业在其他方面还具有独立于规模经济之外的成本优势，包括专利产品技术、独占最优惠的资源、占据市场的有利位置、政府补贴、具有学习或经验曲线及政府的某些政策限制等，这些都可能构成潜在进入者的进入壁垒。企业需要认真研究进入壁垒的客观条件，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是主要的进入壁垒，而对于化妆品及保健品行业，产品的差异化是进入壁垒的主要条件之一。

而退出壁垒是指现有企业在市场前景不好、企业经营业绩不佳时意欲退出该产业(市场)而受到的各种因素的阻挠。形成退出壁垒的主要因素有资产的专用性程度、政策法律的限制、违约成本和信誉损失等。(www.chuimin.cn)

(2)现有企业的竞争能力。现有企业间的竞争是指产业内现有各个企业之间的竞争关系和程度。不同产业的竞争激烈程度是不同的。如果一个产业内主要竞争对手基本上势均力敌，无论产业内企业数目多少，产业内部的竞争必然激烈，在这种情况下，某个企业要想成为产业的领先企业或保持原有的高收益水平，就要付出较高的代价;反之，如果产业只有少数几个大的竞争者，形成半垄断状态，企业间的竞争便趋于缓和，企业的获利能力就会增大。

现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间的竞争会加剧，这就是:行业进入壁垒较低，存在众多势均力敌的竞争对手;市场趋于成熟，产品需求增长缓慢;行业具有非常高的固定成本或库存成本;竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低;行业的总体生产规模和能力大幅度提高;竞争者在战略、目标及组织形式等方面差异较大;行业退出壁垒较高等。

(3)替代品的替代能力。替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。如糖精可部分替代食糖;中性笔可部分替代钢笔;洗衣粉可部分替代肥皂;火车可部分替代飞机。生产替代品的企业本身就会给现有企业甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对企业的威胁越大。如果替代品的价格定位比较低，投入市场后就会使本行业产品的价格上限处于较低的水平，从而限制本行业的收益。随着科技的进步和管制的放松，一大批替代品从传统产品那里抢夺了市场份额。如金融业的放松管制使原来只能由银行从事的业务变成可以由许多非银行机构来经营。

一般来说，影响替代品的替代能力的因素主要有以下四个方面:第一，替代品的替代能力。如果替代品具有较强的盈利能力，则对现有企业形成较大的竞争压力;第二，替代品生产企业的战略模式。如果替代品企业采用迅速扩张模式，就会对本行业企业构成较大威胁;第三，用户的转换成本。用户在转向替代产品的过程中，其转换成本越小，对现有企业的竞争压力就越大;第四，行业的增长速度及替代产业的产能扩张潜力。行业增长速度慢、市场容量小、替代品产能扩张潜力大，都会增加替代品的压力程度。

(4)供应商的讨价还价能力。供应商是指为企业从事生产经营活动提供所需要的各种资源、配件等的单位。它们往往通过提高价格或降低产品服务质量的手段，向产业链的下游企业施加压力。

影响供应商讨价还价能力的因素有很多，在下列情况下，供应商具有较强的讨价还价能力:供应商由几家公司控制，集中化程度高;供应商无替代产品的竞争;供应商所提供的产品在企业整体产品成本中所占的比例极大;供应商所在行业的产品具有差别，购买者要建立很高的转换成本;供应商有前向一体化的战略意图等。

(5)购买者的讨价还价能力。作为买方(顾客、用户)当然希望其所购买的产品物美价廉，服务周到，因此，他们总是压低价格，要求提高产品质量和服务水平，并同该产业内的企业讨价还价，使得现有企业相互竞争，导致产业利润下降。

与供应商一样，购买者也能为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更好的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。在下列情况下，购买者具有较强的讨价还价能力:购买者相对集中且大量购买;购买的产品占购买者全部费用或全部购买量的比重较大;购买者的行业转换成本低;购买者的利润很低;购买者有后向一体化的战略倾向，宁愿自己生产而不去购买等。

13.2.2　内部环境分析

企业的战略制定，不仅取决于外部环境和所在行业的行业结构，而且还与企业的内部环境有着非常密切的关系。孙子曰:“知己知彼，百战不殆;不知彼而知己，一胜一负;不知彼不知己，每战必殆”。因此，企业战略目标的制定及战略选择既要知彼又要知己，要客观地分析企业的内部环境或条件，认清企业内部的优势和劣势，从而制定有针对性的战略。企业的内部环境主要包括企业的资源和企业的能力。

1.企业的资源分析

每个企业都有多种资源，这些资源能否产生独特的竞争优势，取决于它们能否形成一种综合能力。企业的资源分为有形资源和无形资源两大类，如表13－3所示。

表13－3　企业的资源分类

有形资源，是指能看得见、摸得着的、可量化的资产，如厂房、设备、原材料、资金等。无形资源，是指企业不可以从市场上直接获得，不能用货币直接度量，也不能直接转化为货币的那一类资产，包括企业的知识产权、技术诀窍、创新能力、企业形象、专利权、商标信誉等。

相对有形资源而言，无形资源更加难以模仿，是企业的核心竞争能力。随着经济的发展，无形资源对经济增长的贡献在逐渐增加。经济学家约翰·肯德瑞克的研究表明，在美国，无形商业资本与有形商业资本的投入比例是3∶7，而到1990年，该比例变为63∶37，因此，无形资源正在扮演着更为重要的战略角色。

企业的资源分析侧重于企业内部，是指公司为找出竞争优势的来源，对所拥有的资源进行识别和评价的过程。在进行企业资源分析的时候，需要特别强调企业的无形资源，如技术、商誉等。另外，在进行企业资源分析的时候，除了要对各资源要素进行分析外，还应考察其配置、组合是否合理，以真实地确定差距和利用潜力。

2.企业的能力分析

同一行业中相同或类似的企业在盈利能力方面会有很大的区别，因此必须对企业的能力进行评估。企业的能力分析主要包括以下四个方面的内容:生产能力分析、财务能力分析、科研与开发能力分析、营销能力分析。

(1)生产能力分析。生产是企业的基本职能，是企业为客户提供价值的基础。生产能力分析一般从五个方面展开:加工工艺和流程、生产能力、库存、劳动力和质量。不同的行业有不同的特点，但在大多数行业，企业的大部分成本发生在生产过程中，因此生产能力的高低决定了公司战略的成败。

(2)财务能力分析。要分析一个企业的经营能力，必须分析企业的财务状况。分析企业的财务状况主要使用的是财务比率分析，财务比率分析通常从两个方面进行:一是计算本企业有关财务比率，并与同行业的竞争对手进行比较或与同行业的平均财务率进行比较，借以了解本企业的财务状况;二是将计算得到的财务比率同本企业过去的财务比率和预测的未来的财务比率进行比较，借以测定企业财务状况的变动趋势。财务比率分析体系由五大类指标构成:收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标。分别计算出五类指标并进行比较就能清楚直观地揭示出企业的财务状况，这对于企业制定正确有效的战略具有重要的意义。

(3)科研与开发能力分析。科研与开发能力是企业的一项十分重要的能力，企业的科研与开发能力主要包括以下四个方面:第一，企业科研成果与开发成果分析。企业已有的科研与开发成果是其能力的具体体现，如技术改造、新技术、新产品、专利及商品化的程度、给企业带来的经济效益等。第二，科研与开发组合分析。企业的科研与开发在科学技术水平方面有科学发现、新产品开发、老产品改进和设备工艺的技术改造四个层次。一个好的科研或开发部门，应该能够根据企业战略和自身实力选择哪一个或几个层次的有效组合。第三，科研与开发能力分析。科研队伍的现状和变化趋势决定着企业的科研与开发能力水平，企业必须保证科研队伍的质量以满足企业战略的需要。第四，科研经费分析。企业的科研经费应根据企业的财务实力做出预算，常见的决定科研经费的方法有按照总销售收入的百分比、根据竞争对手的状况及根据实际需要来确定三种。

(4)营销能力分析。从战略角度进行营销能力的分析，通常从以下四个方面展开:销售活动能力、产品竞争能力、新产品开发能力和市场决策能力。销售活动能力分析是在产品竞争力分析基础上，以重点发展产品和销路不畅产品为对策，对其销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动等方面进行分析，进而为制定战略提供依据。产品竞争能力分析是对企业当前销售的各种产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析。新产品开发能力分析着重分析新产品开发计划、新产品开发组织、新产品开发过程和新产品的开发效果四个方面。市场决策能力是以前述的销售活动能力分析、产品竞争能力分析、新产品开发能力分析的结果为依据，发现企业在市场决策中的不当之处，探讨企业中长期发展应采取的战略。

3.SWOT分析

SWOT分析法是一种企业内部分析方法，四个英文字母分别代表:优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)、威胁(Threat)。SWOT可以分为两个部分:第一部分为SW，主要用来分析内部条件;第二部分为OT，主要用来分析外部条件。企业可以利用这种方法找出对自己有利的、值得发扬的因素以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。

SWOT分析的基本步骤如下:

首先，进行企业外部环境分析，列出企业的发展机会(O)和面临的威胁(T)。

其次，进行企业内部条件分析，列出企业目前所具有的优势(S)和劣势(W)。

再次，绘制SWOT矩阵，如表13－4所示。企业有四种可选择的战略类型:SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。

表13－4　SWOT分析矩阵

最后，进行组合分析。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。