现代管理学中的预算控制和财务分析方法

11.2　控制的方法

11.2.1　财务控制的方法

管理活动包括各方面的内容。对不同活动或同一活动的不同方面的控制有着不同的控制方法。我们把管理控制的方法归结为三种，即财务控制法、人员控制法和综合控制法。首先介绍财务控制法，财务控制法的主要形式有预算控制、比率分析、盈亏平衡分析等。

1.预算控制

(1)预算的含义。所谓预算，是指用数字编制未来某一时期的计划，也就是用财务数字(例如，在财务预算和投资预算中)或非财务数字(例如，在生产预算中)来表明预期的结果。预算描述企业未来的活动计划，它预估了企业在未来时期的经营收入或现金流量，同时也为各部门或各项活动规定了在资金、劳动、材料、能源等方面的支出不能超过的额度。在管理控制中使用最广泛的一种控制方法就是预算控制，预算控制清楚地表明了计划与控制的紧密关系。编制预算实际上是控制的第一步，即制定控制标准。预算有利于根据标准评定工作成效，找出偏差，并采取纠正措施，消除偏差。当为组织的各个部门编制预算时，就为协调组织的各项活动提供了基础。它能导致更好的计划和协调，并为控制提供基础，这是编制预算的基本目的。

(2)预算的种类。对于不同的组织而言，其预算会各不相同，即使同一个组织内部的不同部门，也会有各种各样的预算。但一般来说，主要有收支预算、实物量预算、投资预算、现金预算、负债预算和总预算等几类。

a.收支预算。收支预算又称营业预算，是指组织在预算期内以货币单位表示的收入和经营费用支出的计划预算。收支预算包含收入预算和支出预算两个方面，该预算提供了关于企业未来某段时期经营状况的一般说明。其中收入预算应考虑到可能的各方面的收入，但最基本的收入还是销售收入或财政拨款，此外还有对外加工、专利转让、利息及其他方面的预算形式。由于组织的收入预算是组织支出预算和盈利预算的基础，所以应尽可能准确地估计各项收入的数量和时间。

支出预算是为企业编制能够保证销售过程得以进行的生产活动的预算，其主要是对取得一定销售收入所需要的产品数量，而且最重要的是要预计为得到这些产品，实现销售收入需要付出的费用。各组织费用支出项目往往比组织收入项目多且杂，如企业的经营费用预算科目可能像它会计科目表中的费用分类一样多，如材料费、管理费、水电费、人工费、差旅费、招待费等。在支出预算时，各种可能产生的费用开支均应尽可能地充分考虑，主要包括直接材料预算、直接人工预算和附加费用预算，包括营销宣传、人员推销、销售服务、设备维修、固定资产折旧、资金筹措以及税金等费用的预算属于附加费用预算的范围。同时，费用预算中可适当安排一些不可预见费，以应付一些额外的开支。

b.实物量预算。实物量预算又称非货币预算。由于以货币量表示的收支预算会受商品价格波动的影响，因而常常会造成收支预算上实物量投入产出计划时间的不一致，所以许多预算用实物单位来表示比用货币单位表示更好。实践中常以实物量预算来作为货币量收支预算的补充和认证。普遍运用实物单位的预算有:直接工时数、台数、原材料数量、面积、体积、重量、生产量和场地面积等。

c.投资预算。组织为更新或扩大规模，投资于厂房和机器设备的建造与更新、产品性能完善和改进工艺的研发以及存货等有关方面，这些支出由于具有投资的性质，因此，对其的计划安排通常被称为投资预算或资本支出预算。此外，组织的人事发展、新市场的开发、研究和发展规划等投资，由于其数额较大、回收期长，需要慎重考虑，列出专项预算。这项预算应和组织的长远规划结合起来考虑，否则会造成企业现金流量与债务方面的危机。

d.现金预算。现金是指现实的、可随时使用的资金。组织中有些用货币量表示的资金，实际上处于实物形态并不能自由使用;也有些资金只是挂在账上，而在实际上并没有到手，这些资金均非现金，它们虽然也是组织的资产，但不能像现金那样自由使用。拥有一定的现金以偿付到期的债务是组织生存的首要条件。现金预算，就是要估算计划期可能提供的现金和所需要的现金，以求得平衡。它是以收入和支出预算中的基本数据为基础编制的。

e.负债预算。负债经营是组织保持财务收支平衡的重要措施，包括向银行贷款、社会集资、发行股票等。负债预算要考虑一定时期的资产、债务和资本账户的状况，预计筹资方式、途径和数量以及还款时间、方式和能力，防止“资不抵债”是负债预算的重要任务。负债预算通过各部门和各项目的分预算汇总在一起，表明如果组织的各种业务活动达到预先规定的标准，在财务期末组织资产负债会呈何种状况。它通过对企业会计年度末的财务状况的预测，表明一个会计期末的资产、负债和净值这几项指标的预计成果。另外，通过将本期预算与上期实际发生的资产负债情况进行对比，还可发现组织的财务状况可能会发生哪些不利变化，从而指导事前控制。

f.总预算。总预算是一种对预算期的最后一天(通常是会计年度的结尾时)的财务状况的预测，是由组织中各种预算综合而成的。总预算包括预计的资产负债表和资产损益表。资产负债表预测资产、债务和权益，表达了组织财产的具体情况;资产损益表预计收入、支出及利润，表达了组织的经营状况和成果。总预算中还需附有编制预算所必需的有关数据和资料以及可能会出现的情况分析。总预算的编制要以组织目标和计划为依据。

(3)预算的作用。组织管理中最基本、最为广泛运用的一种控制方法就是预算控制方法。预算具有的控制作用表现在以下一些方面。

第一，便于管理者了解和控制组织的财务状况。预算通常规划和说明了资金的来源及分配计划，掌握了预算状态，就能有效地控制组织的资金财务状态。又由于预算是用货币来表示的，这为衡量和比较各项活动的完成情况提供了一个清晰的标准，从而使管理者可通过预算的执行情况把握组织的整体情况。

第二，有助于管理者合理配置资源和控制组织中各项活动的开展。组织中各项活动的开展，几乎没有不与资金打交道的，资金作为一种重要的杠杆，调节着各项活动的轻重缓急及其规模大小。预算范围内的资金收支活动，由于得到人力物力的支持而得以进行，没有列入预算的活动，由于没有资金来源，也就难以开展活动，预算外的收支，会使管理者及时了解情况而被纳入控制。因此，管理者可通过预算，合理配置资源，保证重点项目的完成，并控制各项活动的开展。

第三，有助于对管理者和各部门的工作进行评价。预算为各项活动确定了投入产出标准，只要能正确运用，就可以根据预算的执行情况，来评价各部门的工作成果。同时，由于预算规定了各项资金的运用范围和负责人，就可以通过预算控制各级管理人员的职权范围，明确他们各自应当承担的责任。

第四，通过预算控制，可以使管理者在财务上做到精打细算，杜绝铺张浪费的不良现象，有效地控制和降低成本，提高效益。

(4)预算的方式。制定预算的方式主要有:传统方式、弹性预算和零基预算。

a.传统预算制定方式。传统的预算编制程序一般会经过以下步骤:第一步，组织下属各职能部门制定本部门的预算方案，呈交给归口负责人审批;第二步，各归口负责人对所属部门的预算草案进行综合平衡，并制定本系统的总预算草案;第三步，各系统将其预算草案呈交预算领导小组，预算领导小组审查各系统预算草案，并进行综合平衡;第四步，预算领导小组与最高决策人磋商，拟定出整个组织的预算方案;最后，预算领导小组将整个组织的预算方案提交最高领导层审批之后下发各部门执行。

但是，预算工作中存在着一些使预算控制失效的危险倾向。管理者作预算时常常遇到的一个困惑是预算是否过于繁琐。由于对极细微的支出也作了琐细的规定，致使主管人员管理自己部门必要的自主权都丧失了。所以，预算究竟应当细微到什么程度，必须联系组织授权的程度认真酌定。过细过繁的预算等于使授权名存实亡。预算工作中的另外一方面问题是让预算目标取代了企业目标，也就是说，发生了目标的置换。在这种情况下，主管人员只是热衷于使自己部门的费用尽量不要超过预算的规定，但却忘记了自己的首要职责是千方百计地去实现企业的目标。例如，某个企业的销售部门为了不突破产品样本的印刷费预算，在全国的订货会上只向部分参加单位提供了产品样本，因此丧失了大量的潜在客户，失去了可能的订货。为了防止这种倾向，一方面应当使预算更好地体现计划的要求，另一方面应当适当掌握预算控制的度，使预算具有一定的灵活性。预算工作中常见的另一种问题是效能低下。过去所花费的某些费用，可能成为今天预算同一笔费用的依据;如果某个部门曾因购买原材料而支出一笔费用，这笔预算就成为今后预算该类原材料采购的基数。此外，主管人员会发现在预算的层层审批中，原来申请的金额往往会被削减。因此，申报者会有意扩大费用预算申请金额。

所以，必须有一些更有效的方法来扭转这种倾向，否则预算很可能变成掩盖懒散和效率低下的主管人员的保护伞。这样的方法一种是弹性预算，另一种是零基预算法。

b.弹性预算。为使预算适应将来可能出现变化的环境，在编制预算中必须注意预算的弹性问题。弹性预算控制就是指预算指标有一定的调整余地，执行人可以灵活执行预算。这种预算的控制力度稍弱，但有较强的环境适应性，能较好地适应控制的要求。在编制弹性预算时，应根据具体情况研究各种费用的变动程度，以确定各种换算系数，这样更有利于预算的合理性、准确性，减少预算变动的频繁程度。

弹性预算通常是随着销售量的变化而变化的，所以它主要是在费用预算中应用。由于当单位可变费用(成本)不变时，可变费用总数是随着销售量的变化而变化的，因此，实际工作中弹性预算主要是用来控制固定费用(成本)的。

事实上，固定费用并非绝对不变，而只是在一定的产量范围内保持不变。固定费用随产量(或销售量)的变化呈现出一种阶梯状的变化关系，如图11－1所示。所以，在大多数情况下，弹性预算总是提出一个产量幅度，在这个幅度内，各种固定性的费用要素是不变的。如果产量低于该幅度的下限，就要考虑采用一个更适合于较低产量的固定费用，如压缩行政人员、处理闲置设备等。如果产量超过了该幅度的上限，那么，为了按较大生产规模来考虑必须的固定费用，如增加设备、扩大厂房面积等，则应另外编制一个不同的弹性预算。

图11－1　固定费用随销售量的变化关系

c.零基预算。在传统的预算方法中，人们确定某项职能的成本费用，往往是以过去的实际支出为基础，然后再根据情况的变化，作适当增加、减少或维持不变。但很可能这笔费用支出的调整不适应实际情况的变化，甚至可能是原有的费用支出本来就是不合理的。因此，那种以原来费用支出为准线上下调整的办法是有很多弊端的。零基预算不受前一年度预算水平的影响，在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看做重新开始，对所有将要进行的活动不管在其以前年度是否有过类似工作以及以前预算费用高低和实际发生多少费用，即以零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义与效果，并在费用效益分析的基础上重新排出各项管理活动的优先次序，资金和资源分配均按此次序进行。在编制预算时，必须对每项费用都予以重新核查，要以目前的需求和发展趋势作为核查基准，明确各项费用的必要性和数额大小，其数额应以“够用”为准。应该看到零基预算同开办新事务一样以零为出发点，不受现有框框限制，对一切费用一视同仁，能促使各方面精打细算、量力而行，合理使用资金，因而可大幅度压缩开支，提高效益。但是需要注意的是，零基预算工作量很大，成本较高，而且在费用估计时有一定的主观性。

2.比率分析

对于组织经营活动中的各种不同度量之间的比率分析，是一项非常有益的和必需的控制技术或方法。“有比较才会有鉴别”，也就是说，信息都是通过事物之间的差异传达的。

一般说来，仅从有关组织经营管理工作绩效的绝对数量的度量中是很难得出正确结论的。例如，仅从一个企业年创利1000万元这个数字上很难得出什么明确的概念，因为我们不知道这个企业的销售额是多少，不知道它的资金总数是多少，不知道它所处的行业的平均利润水平是多少，也不知道该企业上年和历年实现利润是多少。所以，在我们作出有关一个组织的经营活动是否有显著绩效的结论之前，必须首先明确比较的标准。

企业经营活动分析中常用的比率可以分为两大类，即财务比率和经营比率，如表11－1所示。前者主要用于说明企业的财务状况;后者主要用于说明企业经营活动的状况。

3.盈亏平衡分析

该方法既是确定型决策方法，又是一种有效控制企业经营风险的工具。具体内容见第4章4.4.2。

表11－1　企业经营活动分析中常用的比率

11.2.2　人员控制的方法

人力资源是组织的核心资源，组织工作成效如何，归根结底取决于其员工。所以，组织合理选人和有效用人就具有特别重要的意义。对人员的控制包括对人员配备过程的控制和对人员行为的控制以及对人员工作结果即绩效的控制。

1.人员配备控制

如果管理者能够有效地控制本组织员工的非期望行为和态度，组织的有效性就会大大提高。人员配备就是从这个目的出发而运用的控制手段。这里包括两方面的内容，一是对员工进行选择，二是对员工进行训练。人事选择的技术包括人员最初的选聘和以后的提升与调动，而训练则可以促使员工的行为和态度趋向于工作和组织的需要。一个组织若想成功，人员选择和训练都是十分必要的。

(1)人事选择。人事选择主要针对任用谁、提升谁和调动谁的问题。这是一种非常重要的控制手段。如果在人事选择方面出现偏差，可能会给组织带来重大损失。与此相反，选择出合适的人员，特别是合适的高级管理人员，将会给组织带来巨大的收益。不同的职位需要具有不同特质的人员，组织往往根据职位的责任大小、工作复杂程度、工作对智力和体力的要求、工作重要性等方面的因素确定职位任职资格，依照任职资格要求来挑选要在此职位工作的人员。对人员进行甄选的方法包括常规的简历和笔试、面试，也可以有心理测试、工作模拟测试，甚至进行背景调查。除了技术方面的要求外，职位上的差别主要受到两方面因素的影响:一是所选人员的决策对组织有多大帮助和危害;二是该人在分配和利用组织资源时有多大程度的灵活性。显然，对组织影响较大且有较多灵活性的职位，在人事选择时应给予充分的注意。例如，选择销售部门经理就要格外慎重，而选择一般员工就可以适当放宽要求。人事选择的基本要求是所有职位的员工都能够胜任该岗位工作，达到人与事的合理匹配，不致出现“高能低就”或“低能高就”。(www.chuimin.cn)

(2)人事训练。人事训练既包括岗位所需要的技术和业务方面的训练，又包括使员工的行为和态度组织化、定型化方面的训练，即包括知识传授、技能提高和转变态度三个方面。组织往往有自己特定的业务流程和生产组织方式，即使在人员招聘时求职者是符合职位要求的，他也无法直接上岗工作。所以必须对加入组织的新成员进行业务技能训练。业务和技术方面的训练是必要的，但脱离了对人员的行为和态度方面的训练，业务和技术训练也不可能得到满意的结果。人们往往是怀着不同的目的加入组织的，即使在技术和业务方面足以满足特定职位要求的人员，也不能保证在行为和态度上与组织保持一致。这就需要组织对员工进行教育，灌输组织的目标和文化，以适应组织的需要。人事训练的目的是能够保证所有员工的工作能力和行为态度符合组织期望，达到满意的绩效。在员工工作过程中，其绩效表现若有不足，即需要通过训练提升能力或转变态度。随着组织内外部环境的发展变化，组织战略进行调整，组织目标和任务变了，也需要对员工进行训练，以适应组织发展需要。

2.工作过程控制

即使一个组织员工选聘符合岗位要求，员工的目标、任务、职责也都清晰，却也无法完全保证员工工作过程完全满足组织和管理者的预期。管理者需要对员工工作过程进行合理控制，常用的控制方法是管理者的视察和员工报告工作。

(1)视察。视察可能算是一种最古老、最直接的控制方法，它的基本作用就在于获得第一手的信息。作业层(基层)的主管人员通过视察，可以判断出产量、质量的完成情况以及设备运转情况和劳动纪律的执行情况等;职能部门的主管人员通过视察，可以了解到工艺文件是否得到了认真的贯彻，生产计划是否按预定进度执行，劳动保护等规章制度是否被严格遵守以及生产过程中存在哪些偏差和隐患等;而上层主管人员通过视察，可以了解到组织的方针、目标和政策是否深入人心，可以发现职能部门的情况报告是否属实以及员工的合理化建议是否得到认真对待，还可以从与员工的交谈中了解他们的情绪和士气等。所有这些，都是主管人员最需要了解的，但却是正式报告中见不到的第一手信息。

视察的优点还不仅仅在于能掌握第一手信息，它还能够使得组织的管理者保持和不断更新自己对组织的感觉，使他们感觉到事情是否进展得顺利以及组织这个系统是否运转得正常。视察还能够使得上层主管人员发现被埋没的人才，并从下属的建议中获得不少启发和灵感。此外，亲自视察本身就有一种激励下级的作用，它使得下属感到上级在关心着他们。所以，坚持经常亲临现场视察，有利于创造一种良好的组织气氛。

当然，主管人员也必须注意视察可能引起的消极作用。例如存在着这样的可能，即下属可能误解上司的视察，将其看作是对他们工作的一种干涉和不信任，或者是看作不能充分授权的一种表现。这是需要引起注意的。

尽管如此，亲临视察的显著好处仍使得一些优秀的管理者始终坚持这种作法。一方面即使是拥有计算机化的现代管理信息系统，计算机提供的实时信息，作出的各种分析，仍然代替不了主管人员的亲身感受、亲自了解;另一方面，管理的对象主要是人，是要推动人们去实现组织目标，而人所需要的是通过面对面的交往所传达的关心、理解和信任。

(2)报告。报告是用来向负责实施计划的主管人员全面地、系统地阐述计划的进展情况、存在的问题及原因、已经采取了哪些措施、收到了什么效果、预计可能出现的问题等情况的一种重要方式。控制报告的主要目的在于提供一种如果有必要，即可用作纠正措施依据的信息。

对控制报告的基本要求是必须做到:适时、突出重点、指出例外情况、尽量简明扼要。通常，运用报告进行控制的效果取决于主管人员对报告的要求。管理实践表明，大多数主管人员对下属应当向他报告什么缺乏明确的要求。随着组织规模及其经营活动规模的日益扩大，管理也日益复杂，而主管人员的精力和时间是有限的，从而，定期的情况报告也就越发显得重要。

负责计划实施的上层主管人员，为了实施控制，通常需要报告以下四个方面的情况:一是投入程度——主管人员需要确定他本人参与的程度;他需要逐项确定他应在每项计划上花费多少时间，应介入多深。二是进展情况——主管人员需要获得那些应由他向上级或向其他有关单位(部门)汇报的有关计划进展的情况，诸如:我们的进度如何;怎样向我们的客户介绍计划进展情况;在费用方面我们做得如何;如何向客户解释费用问题等。三是重点情况——主管人员需要在向他汇报的材料中挑选那些应由他本人注意和决策的问题。四是全面情况——主管人员需要掌握全盘情况，而不能只是了解一些特殊情况。

为了满足上级主管人员的上述四项要求，一个有效的报告制度通常规定需要报告的内容。以通用电器公司为例，报告主要包括计划执行情况、上层主管人员决策和采取行动需要的关键信息，具体有八个方面的内容:

a.客户的意见以及上次会议以来外部的新情况。这方面报告的作用在于使上级主管人员判断情况的复杂程度和严重程度，以便决定他是否要介入以及介入的程度。

b.进度情况。这方面报告的内容是将工作的实际进度与计划进度进行比较，说明工作的进展情况。通常，拟定工作的进度计划可以采用“计划评审技术”。对于上层主管人员来说，他所关心的是处于关键线路上的关键工作的完成情况，因为关键工作若不能按时完成，那么整个工作就有可能误期。

c.费用情况。报告的内容是说明费用开支的情况。同样，要说明费用情况，必须将其与费用开支计划进行比较，并回答实际的费用开支为什么超出了原定计划以及按此趋势估算的总费用开支(或超支)情况，以便上级主管人员采取措施。

d.技术工作情况。技术工作情况是表明工作的质量和技术性能的完成情况和目前达到的水平。其中很重要的问题是说明设计更改情况，要说明设计更改的理由和方案以及这是客户提出的要求还是我们自己做出的决定等。

e.当前的关键问题。报告者需要检查各方面的工作情况，并从所有存在的问题中挑出三个最为关键的问题。他不仅要提出问题所在，还须说明对整个计划的影响，列出准备采取的行动，指定解决问题的负责人以及规定解决问题的期限，并说明最需要上级领导帮助解决的问题所在。

f.预计的关键问题。报告的内容是指出预计的关键问题。同样也需要详细地说明问题，指出其影响，准备采取的行动，指定负责人和解决问题的日期。预计的关键问题对上层主管人员来说特别重要，这不仅是为他们制定长期决策时提供选择，也是因为他们往往认为下属容易陷入日常问题而对未来漠不关心。

g.其他情况。报告的内容是提供与计划有关的其他情况。例如，对组织及客户有特别重要意义的成就，上月份(或季、年)的工作绩效与下月份的主要任务等。

h.组织方面的情况。报告的内容是向上层领导提交名单，名单上的人员可能会去找这位上层领导，这位领导也需要知道他们的姓名。同时还要审查整个计划的组织工作，包括内部的研制开发队伍以及其他的有关机构(部门)。

3.人员绩效控制

任何组织当中最关键的资源是人力资源和人力资本。管理控制中最主要的方面，也是相当复杂和困难的方面就是对人员的行为进行控制。这是因为人的行为是由人的思想、性格、经验、社会背景等多种因素综合作用的结果，而这些因素本身很难用精确的方法加以描述。在企业中，对人员的行为和绩效进行评价困难的原因是对许多人而言，很难建立既客观又简明的绩效判断标准对个体的行为进行衡量。如对于生产物质产品的人，例如装配工人、机械加工工人，可以按照他们所生产的产品数量和质量来衡量他们的绩效，但对企业的管理人员、大学教师、政府工作人员等，有时就无法对他们的工作规定得十分清楚，因而相当大的一部分评定过程几乎完全根据评定者的主观判断，这种判断极易产生评定偏差，最后导致人员行为的失控。

面对这些困难，人们在管理实践中不断探索，逐渐总结了一些可行的方法。常用的绩效评定方法有如下几种:鉴定式评价方法、实地审查方法、强选择列等方法与偶然事件评价法。

a.鉴定式评价方法。鉴定式评价法是最简单最常用的人员绩效评价办法。具体的做法是:评价人写一篇针对被评价者长处和短处的鉴定，管理者根据这种鉴定给予被评价者一个初步的估计，这种方法的基本假设是评价人确切地知道被评价者的优缺点，对他有很好的了解，并且能够客观地撰写鉴定。但由于上述基本假设有时并不完全满足，鉴定标准也不一致，所以用此种方法只能给人一种初步的估计，不能完全对它依赖。

b.实地审查方法。此方法一般是对鉴定式评价等简单评价方法复查的一种手段。当通过其他方法对被评价人有了初步的估计之后，为了核实这种估计的准确性，而到被评价者所在单位或工作现场实地调查了解。这时要召集当地评价者共同讨论，确定评价的统一标准。然后对于这些评价者的不同意见加以审查。这种方法的缺点就是耗费相当多的时间和精力，因此只适用于十分重要的人事决策工作。

c.强选择列等方法。这种方法是为了克服偏见和主观意念，建立比较客观的评价标准，做法是管理者列出一系列有关被评价者的可能情况，然后让评价者在其中选择最适合被评价者的条目，并打上标记。管理者据此加权评分，得分高者就是好的，得分低者就是差的，这种方法比较准确，但它只限于应用在性质类似或标准的工作，超出这个范围其准确性将大为降低。

d.偶然事件评价法。采用此种方法时，管理人员要持有一份记录表，随时记录职工积极或消极的偶然事情，根据这种记录以便定期对职工的工作绩效进行评价。根据这种偶然事情进行评价比较客观，但关键是能否把职工的所有偶发事项全部记录下来;另外，对职工来说都有各种责任制，如果责任制所规定的工作标准得到职工的赞同，这种方法就能有效地调动职工的积极性，否则职工会有不公平感。这种方法和目标管理配合起来使用，可以有效地监控职工的工作。

除了上面介绍的几种对人的绩效评定方法外，还有一些类似的方法，这些方法的基本原则都是要尽量客观、准确地对人员绩效进行评价，以满足组织各方面工作对人的要求。

11.2.3　综合控制法

综合控制方法与财务控制方法和人员控制方法相比具有更为宽泛的适用范围，几乎在任何的管理控制中都可采用。主要包括资料设计法、审计法与目标管理法。

1.资料设计法

资料设计就是设计一个专门系统或程序，以保证为各种职能或各层管理人员提供必要的资料。信息缺乏和信息过多都无法进行控制。信息缺乏不能对结果进行有效的反馈，进而影响实际工作绩效和标准的对比及对计划与标准的修正，从而不利于控制;信息太多，如果不能及时和有效对信息进行分类、处理就会产生信息消化不良症，使企业的管理者不能分辨其中的有用信息和无用信息，容易产生由于信息不真而造成控制失灵现象。事实上，管理者只需要了解和掌握对实际工作有价值的与达成目标有关的信息就可以对管理活动进行有效控制。为此我们对各种管理人员所需要的信息要加以事先的筹划设计。各种管理人员需要些什么资料，这些资料应当如何搜集，如何汇总处理，这就是资料设计。例如业务经理不需要下层向他提供所有的报表，通常由他指定提供几项即可，当文件很多时，列出他所要的部分即可。

2.审计法

审计是常用的一种控制方法，它包括财务审计与管理审计两大类。所谓财务审计是以财务活动为中心内容，以检查并核实账目、凭证、财物、债务以及结算关系等客观事物为手段，以判断财务报表中所列出的综合的会计事项是否正确无误，报表本身是否可以信赖为目的的控制方法。通过这种审计还可以判明财务活动是否合法，即是否符合财经政策和法规条例。所谓管理审计是检查一个单位或部门管理工作的好坏，评价人力、物力和财力的组织及利用的有效性，其目的在于通过改进管理工作来提高经济效益。此外，审计还有外部审计和内部审计之分。外部审计是指由组织外部的人员对组织的活动进行审计;内部审计是组织自身专门设有审计部门，以便审计本组织的各项活动。

审计原则主要有:政策原则，即审计工作必须符合国家的方针政策;独立原则，即审计监督部门应能独立行使职权，不受任何干涉;客观原则，即审计一定要实事求是地进行，客观地做出评价和结论;公正原则，即审计工作必须站在客观的角度上，不偏不倚，公正地进行判断;群众原则，即审计工作要走群众路线，依靠群众才能解决许多困难问题;经常性原则，即审计工作应经常化、制度化。

3.目标管理法

目标管理作为一种控制方法的特点是标准清晰、明确，各级管理者容易做出判断。由于整个组织或系统的目标分解成为各个子系统的目标，若各个子系统能达成目标，就能够确保整个组织达成目标，这在某种程度上说提高了控制的可靠程度。目标管理的核心是各级组织成员都参与自己目标的制定，员工的行为和态度与组织目标更加接近，这使人员行为的控制容易了许多。

除了上述几种综合控制方法外，网络计划技术也是非常好的综合控制方法。网络计划技术作为一种控制方法可以有效地对项目所使用的人力、物力、财力资源进行平衡，能够控制项目的时间和成本，能够在实施出现偏差时找出原因和关键因素，并能从总体上进行调整，以保证按质按量达成目标。关于网络计划技术的内容可参阅第17章17.5.3。

对各种控制方法进行总结，其应用范围如表11－2所示。

表11－2　控制方法的应用范围