控制过程和类型：现代管理学探索

10.2　控制的过程和类型

10.2.1　控制的过程

控制过程是对计划的执行和管理活动过程中不当行为的纠偏。其主要可分为三个步骤:设立衡量绩效的标准;把实际绩效与预定标准相比较，进行衡量以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度;基于上述比较与衡量，有针对性地采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。组织控制的过程如图10－1所示。

图10－1　控制工作过程图

资料来源:斯蒂芬·P·洛宾斯［美］.管理学(第四版).中国人民大学出版社，1997年版

1.制定控制工作标准

标准是人们检查和衡量工作及其结果的依据，控制始于工作标准的建立。制定标准是进行控制的基础，没有一套完整的标准，衡量绩效或纠正偏差就失去了客观标准，控制也就成了无目的的行动，不会产生任何效果。衡量标准实际上主要是通过计划职能产生的一系列的目标，具有明确性、可证实性和可度量性，除此之外，还有一些由管理者制定的标准。一般而言，标准必须从计划中产生、计划应先于控制。

计划与标准都是以实现组织目标为目的而编制的，但不能完全用计划目标来代替标准进行控制。组织内部各部门都有自己的计划，而且各种计划在详尽程度和复杂程度上又各不相同。如果直接用计划作为控制标准并对全部计划内容进行控制，会使控制工作因缺乏规范化而导致混乱。通常制定标准的做法是管理者在一个完整的计划程序中选出众多关键点，把处于关键点的工作预期成果作为控制标准。

控制标准的制定通常要求尽量具有客观性，简洁明确，便于衡量，只有这样才能为进一步的比较和纠偏行动打下良好的基础。最常用的控制标准有四种:时间标准、数量标准、质量标准和成本标准。如对企业生产过程的控制，可检查产品在时间上是否按期完成并如期交货;其产量是否达到数量标准;原材料规格及产品合格率是否达到质量标准;原材料成本及职工工资是否超出成本费用限制。这四种标准是相关的。

2.衡量绩效

所谓衡量绩效就是要找出实际工作情况与标准之间的偏差信息，根据这种信息来评估实际工作的优势与劣势。由此可见，衡量是控制工作的中间环节，是一个发现问题的过程。控制目的是必要的纠偏行动能在偏差产生以后迅速采取，因此，要求管理者必须及时掌握反映偏差是否产生并判定其严重程度的信息。用预定标准对实际工作成效和进度进行检查、衡量和比较，就是为了提供这类信息。

要对绩效进行有效的衡量，应注意以下几方面的问题:

(1)如何衡量。个人观察、统计报告、口头汇报和书面报告是常常为管理者衡量实际工作的信息来源，与之相对应的衡量方法是亲自观察、分析报表资料、召开会议、口头报告、书面报告等常用的方法。亲自观察能为管理者提供有关实际工作最直接和最深入的第一手资料和信息。它的覆盖面广泛，因为大大小小的工作活动都可以被观察，而且给管理者提供了寻查隐情的机会，并获得其他疏漏的信息，及时地发现并解决问题。走动管理是亲自观察的典型形式。

计算机在组织中的广泛应用使得管理者越来越依赖统计报告来衡量实际工作。统计报告能提供大量的数据、图表，不仅一目了然而且能显示各项指标之间的相互关系。但是这种方法所提供的信息也是有限的，它只能为一些可以量化的工作情况提供数字指示，而忽略了其他重要的、主观的因素。

信息也可以通过口头报告，如会议、面对面或电话交谈获得。这种衡量实际工作的方法的优缺点与亲自观察相似。虽然信息被过滤了，但这种方法较为快捷，能够带来反馈信息，同时可以通过语音、语调、词汇本身来传达信息。过去，口头报告的一个主要缺陷是难于制作成信息文件以备日后参考，然而随着技术水平的提高，口头报告也能像书面报告一样被永久记录下来。

实际工作也可以通过书面报告来衡量。和统计报告一样，它比一、二手资料来得缓慢，但更为正式。这种方式比口头报告更为综合、简洁，而且易于归档，便于查找。

抽样调查是对从整批调查对象中抽取出的部分样本进行调查，并把结果看成是整批调查对象的近似特征，如随机抽取几件产品来检查成批产品质量，对顾客满意度的调查等都属于抽样调查。这种方法可节省调查成本及时间。

为获取需要的信息而用于衡量实际工作的方法实在是很多的。事实上，各种方法都有其优缺点，管理者在具体衡量实际工作时应综合利用不同的方法。衡量实际工作情况的目的是为管理者提供有用的信息，为矫正偏差提供依据。因此，管理者要对衡量工作所获得的信息进行整理分析，并保证在管理者需要时提供尽量精简、但能满足控制所需的全部信息。

(2)衡量什么。衡量什么是指应用合适的控制标准对工作和管理活动结果等对象进行衡量，它比如何衡量更为关键。衡量的前提是选择正确的标准，如果标准错误会导致计划失调和管理失败等严重后果。考虑控制系统管理者的多样性，对同一行为或结果可以同时有几个标准来度量。例如，对于一个主管生产的经理可以用企业的日产量、单位产品耗费的工时或顾客退货率等来衡量。对于销售部门的经理的衡量可以用市场占有率、实际合同金额、销售收入与销售增长等来衡量。

但是有些工作和活动的结果是难以用数量标准来衡量的。管理者在衡量一个自然科学的研究人员与一个普通教育者的工作时可能要比衡量一个企业营销人员的工作绩效要困难得多。此情况下，就要求管理者确定个人、部门或者单位对整个组织所贡献的价值并把它作为标杆，然后将其转化为标准。换句话说，当一种衡量成绩的标准不能用定量方式确定时，管理者应寻求一个主观的衡量方法，虽然主观方法可能有很大的局限性。

3.比较并纠正偏差

通过比较可以确定实际工作绩效与标准之间的偏差。在一些管理活动中，偏差是在整个组织系统内部产生的，所以在所难免。因此，确定一个可以接受的偏差范围尤为重要。通过与标准进行对比，就可以对偏差进行量化和定性分析，找出管理控制中存在的问题，从而改变管理行为或调整计划。由此，在比较阶段，管理者应该特别注意偏差的大小和方向。

在得出实际工作与标准进行比较的结果之后，管理者便可以对实际工作进行评价，并依据偏差的程度和性质，分析其产生的原因，采取相应的措施:或维持现状，或矫正偏差，或修改标准。一种情况是:起初制定的标准过高或过低，对此有必要对所制定的标准进行修正。如果多数员工都能大幅度地超出标准或无人能达到标准，这常常说明标准本身存在问题，而非实际工作的问题。另一种情况是:所制定的标准本身没有问题，但由于环境发生了巨大的变化，或一些不可控制的因素造成大幅度偏差的出现，进而使原本适用的标准变得不合时宜，这时也有必要重新调整原有的标准。

如果发现存在偏差，认真分析偏差产生的原因是非常重要的。偏差的出现表明工作未能按预期进展。为了能从根本上解决问题，管理者必须把精力集中于查清问题的原因上，既要查内部的因素，也要查外部环境的影响，寻找问题的本质，以求治标治本之策。其实，问题之中孕育着机会，查明问题原因本身就代表着成就。实际工作中出现的大幅度偏差，原因往往是多种多样的。有时计划目标错了，有时计划和组织不适应，有时是人员不称职或培训不够，有时是设备、技术条件的影响。

控制工作的着眼点应在如何采取更正措施，防止今后偏差的再次发生上。正因为产生偏差的原因是复杂的，所以纠偏行动可能是各式各样的，如调整人力、设备，加强教育、管理，明确职权分工，重新拟定目标等。在实践中，管理者出于各方面的原因时常只采取一些临时性的矫正措施，而不去分析偏差产生的真正原因，这种治标不治本的做法，也许会收效一时，但对长期的工作往往容易产生不良影响。在控制实践中，管理者和基层管理人员只能在分析偏差原因的基础上，针对那些可以控制的因素采取相应的矫正措施，把实际工作拉回计划的轨道上来，使组织目标能有效得以实现。一般情况下不要过多地追究个人责任，以防引起副作用。

10.2.2　控制的类型

根据对管理控制不同的分类方法，可以将控制分为多种形式。最常见的有以下几种分类方法。(www.chuimin.cn)

1.按照控制活动的性质分类

根据控制活动的性质可以把控制分为预防性控制和更正性控制。

(1)预防性控制。预防性控制是着眼于培养更好的管理人员，使他们能熟练地应用管理的概念、技术和原理，能以系统的观点来进行和改善他们的管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良结果。预防性控制的主要目的是为避免计划执行过程中产生错误以尽量减少日后的更正活动。例如，企业制定较为详细的规章制度、工作程序、人员训练和培养计划，并强制执行，这就是预防性控制措施。

预防性控制有许多优点:首先，在对个人分配任务时能有较大的准确性;同时，为使主管人员合格，对他们经常不断地进行评价，也必定会揭露出工作中存在的缺点;并为消除这些缺点进行专门训练提供依据。其次，预防性控制可以使主管人员主动地采取纠正措施并使其更加有效。它鼓励用自我控制的办法进行控制。由于在评价过程中会揭露出工作中存在的缺点，因而也会促使主管人员努力去确定他们应负的职责并自觉地纠正错误。再次，可以获得良好的心理效果。主管人员的素质提高后，他们的威信也会得到提高，下属对他们的信任和支持也会增加，这样就有利于整个计划目标顺利实现。最后，由于提高了主管人员的素质，减少了偏差的发生，也就有可能减轻纠偏活动造成的负担，节约经费开支。

(2)更正性控制。在现实管理工作中，更正性控制的应用更为普遍。更正性控制的目的是当偏差出现时，通过控制修正执行行为方式或实施进程，使之返回到原先预定的或所期望达到的目标水平。例如，国家发现某地区走私现象严重，为了改变这种现象，在交通要道和关口设立一些检查站，以希望减少走私活动;审计制度增加了管理部门采取更正措施的能力，因为定期对企业进行检查，有助于及时发现问题、解决问题。更正性控制是基于这样一些事实为依据的:即人们常常会犯错误，或常常没有察觉到那些将要出现的问题，因而未能及时采取适当的纠正或预防措施。在实际工作中，管理人员往往是根据计划和标准，对比或考核实际的结果，研究造成偏差的原因和责任，然后才去纠正。实际上，在工作中出现问题，产生偏差的原因是很多的。比如，有时是制定的标准不正确，可对标准做合理的修订;或者存在未知的不可控的因素，如未来社会的发展状况、自然灾害等，因此而造成的失误是难免的;再有，因管理人员缺乏知识、经验和判断力等，也会使工作出现问题。对于一些由于不肯定因素所造成的工作上的失误是不可避免的，更正性控制方法便不起什么作用。但对于由管理人员主观原因所造成的管理上的失误和工作上的偏差，运用更正性控制方法则可帮助其纠正。同时，更正性控制可以帮助管理人员总结吸取经验教训，增加他们的经验、知识和判断力，提高他们的管理水平，减少管理工作中的失误。更正性控制最明显的缺点是当出现偏差、造成损失后才采取措施，因此它的费用支出是比较大的。

更正性控制的方法是建立在以下假设之上的:工作成效是可以计量的;人们对工作成绩具有个人责任感;追查偏差的时间是有保证的;出现的偏差可以预料并能及时发现;有关部门或人员将采取纠正措施。但这些假设在实际当中有时是不能成立的，例如，工作成绩的大小和责任感的高低有时是难以精确计量或准确评价的，而且二者之间可能关系不大或根本无关;有时管理人员可能不愿意花费时间去调查分析偏差的原因;有的偏差并不能预先估计或及时发现;有时发现了偏差并查明了原因，可管理者却推卸责任或固执己见，而不去及时采取措施等等。因此，更正性控制有很大的局限性，还不是普遍有效的控制方法。

2.依照控制点的位置分类

按照控制活动的位置，即根据控制发生在管理活动过程中不同的时间段上，可以将控制分为预先控制、过程控制和事后控制。以生产加工过程中的管理活动为例，如图10－2所示，我们可以依照图示对三种类型的控制活动进行分析和说明。

图10－2　预先控制、过程控制、事后控制示意图

(1)预先控制。预先控制又称事前控制，是指一个组织在一项活动正式开始之前所进行的控制活动。预先控制位于生产要素投入与加工生产过程的初始端交接的关键点。这个点既是生产活动管理过程的起始点，同时也是整个活动时间的开始点，因此具有特殊的意义，发生在该点上的控制工作，就是预先控制。预先控制主要是对活动最终产出的确定和对资源投入的控制，其重点是防止组织所使用的资源在质和量上产生偏差。因此预先控制的基本目的是:保证某项活动有明确的绩效目标，保证各种资源要素的合理投放，如各种计划、市场调查、原材料的检查验收、组织招聘甄选考核、入学考试等，都属于预先控制。通过预先控制，可以保证组织生产加工过程中所投入要素在质量和数量上达到既定标准，同时剔除有可能在生产加工过程中出现问题和缺陷的生产要素，实现人、财、物、信息等要素投入的最优配置。

(2)过程控制。过程控制又称事中控制、现场控制，是指在某项活动或工作过程中进行的控制，管理者在现场对正在进行的活动给予指导与监督，以保证按规定的政策、程序和方法进行。例如，对于图10－2而言，过程控制主要指对生产加工过程中的工艺流程、产品质量、物资耗费、生产进度的控制等。在日常生产和其他管理活动中，过程控制的目的是及时发现并纠正工作中出现的偏差。例如每日的机器设备运行记录、生产情况统计报表、每天对住院病人进行的临床检查、学生的家庭作业和期中考试等，都属于过程控制。

过程控制应该遵循计划中已经确定了的组织方针、原则与标准，根据不同的控制对象调整控制的内容，这样才能使控制对象的工作效率更加接近组织的目标。当然，控制的效果与管理者或控制者的素质密切相关。例如，产品的质量检验人员最好由懂专业、技术好、有责任心的员工担任会更好一些。

(3)事后控制。事后控制一般位于活动过程的终点。事后控制把注意力主要集中于工作结果上，通过对工作成果进行测量比较和分析，采取措施，进而矫正今后的行动。事后控制是历史最悠久的控制类型，传统的控制方法几乎都属于此类。如企业对生产出来的成品进行质量检查、学校对学生的违纪处理等，都属于事后控制。在图10－2中，要素投入经过生产加工过程得出产出结果以后，质检人员就会从所有产品中挑选出次等品，以确保出厂的产品达到既定的质量标准，从而把好产品出厂的最后一关。所以事后控制有助于生产加工系统的外部处于正常状态。但是，质量是生产出来的，而不是检验出来的。事后控制所发现的生产活动偏差主要是由生产加工过程造成的，生产活动结束后已经无法弥补，这恰恰是事后控制的致命缺点。

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魏文王问名医扁鹊说:“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢?”扁鹊答:“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问:“那么为什么你最出名呢?”扁鹊答:“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去。中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”

控制有事前控制、事中控制、事后控制;事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的企业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，这时即使请来了名气很大的“空降兵”，结果也于事无补。

3.根据控制信息的反馈形式分类

按照控制信息的反馈形式和性质，可以把控制分为前馈控制、同期控制和反馈控制三种类型，如图10－3。

图10－3　前馈控制、同期控制、反馈控制示意图

(1)前馈控制。前馈控制是在企业生产经营活动开始之前进行的控制，其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。因此，这种控制需要及时和准确的信息并进行仔细和反复预测，把预测和预期目标相比较，并促进计划的修订。前馈控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面。这种控制形式属于一种事前控制。

为了保证经营过程的顺利进行，管理人员必须在经营开始之前就检查企业是否已经或能够筹措到在质和量上符合计划要求的各类经营资源，这样可以保证组织投入要素的数量和质量达到既定标准，同时剔除可能有问题和缺陷的生产要素进入生产加工过程，实现人、财、物、信息等投入要素的最优配置。如果预先检查的结果是资源的数量和(或)质量上无法得到保证，那么就必须修改企业的活动计划和目标，改变企业产品加工的方式或内容。

(2)同期控制。同期控制属于过程控制的一种形式，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。主管人员愈早知道业务活动与计划的不一致，就可以愈快地采取纠偏措施，可以在发生重大问题之前及时纠正。

对下属的工作进行同期监督，其作用有两个:首先，可以指导下属以正确的方法进行工作，指导下属的工作，培养下属的能力，这是每一个管理者的重要职责。现场监督，可以使上级有机会当面解释工作的要领和技巧，纠正下属错误的作业方法与过程，从而可以提高他们的工作能力。其次，可以保证计划的执行和计划目标的实现，通过同期检查，可以使管理者随时发现下属在活动中与计划要求相偏离的现象，从而可以将问题消灭在萌芽状态，或者避免已经产生的问题对企业不利影响的扩散。

(3)反馈控制。反馈控制是指一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用情况及其结果进行总结。由于这种控制是在经营过程结束以后进行的，因此，不论其分析如何中肯，结论如何正确，对于已经形成的经营结果来说都是无济于事的，它们无法改变已经存在的事实。反馈控制的主要作用，甚至可以说是唯一的作用，是通过总结过去的经验和教训，为未来计划的制定和活动的安排提供借鉴。反馈控制主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及员工业绩评定等内容。