现代管理学：内容型激励理论

9.2　激励理论

自20世纪30年代以来，国外许多管理学家、心理学家和社会学家从不同的角度对怎样激励人的问题进行了研究，并提出了相应的激励理论。通常我们把各种激励理论分为三大类:一是以人的心理需要和动机为主要研究对象的内容型激励理论;二是以人的心理过程和行为相互作用的动态系统为研究对象的过程型激励理论;三是以改造和修正人们行为方式为主要研究对象的行为改造型激励理论。

9.2.1　内容型激励理论

人的各种行为都是由一定动机引起的，而动机又产生于人们本身存在的需要。内容型激励理论就是着重研究需要的内容和结构及其如何推动人们行为的理论。

1.需要层次理论

需要层次理论是美国著名心理学家和行为学家亚伯拉罕·马斯洛提出来的。马斯洛的需要层次理论有两个基本论点。一个基本论点是:人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。换言之，已经得到满足的需要不再能起激励作用。另一个基本论点是:人的需要都有轻重层次，低层次需要得到满足后，高层次需要才出现。马斯洛认为，在特定的时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。只有排在前面的那些需要得到了满足，才能产生更高一级的需要。而且只有当前面的需要得到充分的满足后，后面的需要才显出其激励作用。

必须指出，马斯洛本人并没有说过人非得在某一层次的需求获得百分之百的满足之后，次一个层次的需求才能够显示出来。事实上，在社会中有许多人，他们的各项基本需求只可能有部分的满足，同时也都有部分不满足，这是常有的事。因此，在人们的需求层次中，应有一个比较确切的描述，即从较低的层次逐级向上，满足的程度百分比逐级减少。例如某人的生理需求可能只满足了85%;尊重的需求满足了40%，而其自我实现的需要则仅仅满足了30%。

图9－2　需要层次理论示意图

马斯洛把人类的需要归为五大类。这些需要之间互相紧密联系。按照这五种需要的重要性和其先后顺序排列成员工需要层次，如图9－2所示。

第一层次的需要是生理上的需要。人们为了能够继续生存，首先必须满足基本的生活要求，如衣、食、住、行等。马斯洛认为，这是为维持人类自身生命的基本需要，在这些需要还没有得到满足之前，其他的需要都不能起到激励人的作用。

第二层次的需要是安全的需要。基本生活条件具备以后，生理需要就不再是推动人们工作的最强烈力量，取而代之的是安全的需要。这种需要又可分为两类:一类是现在的安全的需要;另一类是对未来的安全的需要。对现在的安全需要，就是要求自己现在的社会生活的各个方面均能有所保证，如就业安全、生产过程中的劳动安全、社会生活中的人身安全等等;对未来的安全需要，就是希望未来生活能有保障。未来总是不确定的，而不确定的东西总是令人担忧的，所以人们都追求未来的安全如病、老、伤、残后的生活保障等。

第三层次的需要是社会的需要。当生理及安全得到相当的满足，社会需要便占据主要地位。人们希望在社会生活中受到别人的注意、接纳、关心、友爱和同情，在感情上归属于某一个群体，而不希望在社会中成为离群的孤鸟。人们的这种需要多半是在非正式组织中得到满足的。虽然这个层次的需要比前两种需要更难琢磨，需要的程度也因每个人的性格、经历、受教育程度不同而有异，但对大多数人来说，这的确是一种更为强烈的需要。

第四层次的需要是尊重的需要。根据马斯洛的理论，人们一旦满足了他们的归属需要，他们就会产生尊重的需要，即自尊和受到别人的尊重。自尊意味着“在现实环境中希望有实力、有成就、能胜任和有信心以及要求独立和自由”;受人尊重是指“要求有名望或威望，可看成别人对自己的尊重、赏识、关心、重视或高度评价”。“自尊需要的满足使人产生一种自信的感觉，觉得自己在这个世界上有价值、有实力、有能力、有用处。而这些需要一旦受挫，就会使人产生自卑感、软弱感、无能感。”

第五层次的需要是自我实现的需要。马斯洛认为，在他的需要层次理论中，这是最高层次的需要，它具体是指一个人需要从事自己最适宜的工作，发挥最大的潜力，成就自己所希望实现的目标等等。自我实现的需要几乎在任何人身上都有不同程度的表现。

马斯洛认为，一般的人都是按照这个层次从低级到高级，一层一层地去追求和使自己的需要得到满足的。不同层次的需要不可能在同一层级内同时发挥作用，在某一特定的时期内，总有某一层次的需要在起着主导的激励作用。例如人类首先是追求最基本的生理上的吃、穿、住等方面的需要。处于这一级需要的人们，基本的吃、穿、住就成为激励他们的最主要的因素。一旦他们满足了这一层次的需要，那么这一层次的需要就不再成为他们工作的主要动力和激励因素了，他们就会追求更高层次的需要了。这时如果管理者能根据各自的需要层次，善于抓住有利时机，用人们正在追求的那级层次的需要来激励他们的话，将会取得极好的效果。

2.双因素理论

美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格围绕着马斯洛的理论对需要进行了研究，提出了有名的双因素理论。20世纪50年代后期，赫茨伯格等人对他们所在地区9个企业中的203名会计师和工程师采用“关键事件法”进行了调查访问，要求会计师和工程师们回答两个问题:一是什么原因使你愿意干你的工作;二是什么原因使你不愿意干你的工作。

对这两个问题有两类明显不同的反应。通过调查发现，人们对本组织的政策、管理、监督系统、工作条件、人际关系、薪金、地位和职业安定以及个人生活等等，如得不到基本的满足，就会导致人们的不满;如果得到了，则没有不满。在这里需要强调的是，没有产生不满并不能等同于产生满意，也就是说，与不满意相对的是没有不满意，而与满意相对的则是没有满意。赫茨伯格把这类和工作环境或工作条件相关的因素称为保健因素。而人们对成就、赏识、艰巨的工作和工作中的成长、晋升、责任感等，如得到满足则会给人们以极大的激励，产生满意感，有助于充分、有效、持久地调动人们的积极性。赫茨伯格把这类与工作内容紧密相连的因素称为激励因素(见表9－1所示)。

表9－1　保健因素与激励因素

赫茨伯格认为，保健因素不能直接起到激励人们的作用，但能防止人们产生不满情绪。作为管理者，首先必须确保职工在保健因素方面得到满足。要给职工提供适当的工资和安全，要改善他们的工作环境和条件;对职工的监督要能为他们所接受，否则，就会引起职工的不满。但是，即使满足了上述条件，也不能产生激励效果。因此，管理者必须充分利用激励方面的因素，为职工创造出贡献与成绩的工作条件和机会，丰富工作内容，加强职工的责任心，使其在工作中取得成就，得到上级和人们的赏识，这样才能促使其不断进步和发展。

赫茨伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次理论大体上是相符的。他的保健因素相当于马斯洛的较低层次需要，而激励因素则相当于中高层次的需要。当然，他们的具体分析和解释是不同的。马斯洛与赫茨伯格的激励理论对比，如表9－2所示。

3.ERG理论

奥尔德佛提出了ERG理论，该理论把马斯洛的五种需要层次组合成三个类别:生存(Existence)、关系(Relatedness)、成长(Growth)。

生存需要包括生理需要，如水、食物以及与工作有关的物质需要，也包括工资、额外收益、工作条件等。

关系需要包括与他人的关系，尤其是被他人接受，在主要问题上能相互理解，能影响经常接触的人等，如家庭、朋友群体、工作和职业群体等。

表9－2　马斯洛及赫茨伯格的激励理论对比

成长需要包括促进创造和创新，持续个人的成长和发展，并希望能够对周围环境产生建设性影响。

奥尔德佛认为，人们在同一个时间里可能受到不同层次需要的激励。例如，人们工作是为了生计(存在需要得到了满足)，而同时由于与同事之间良好的关系得到激励。此外，根据奥德佛的理论，当人们在某一层次上受挫时，他们可能会转向较低层次的需要。因此，管理措施应该随着人的需要层次的变化而作出相应的改变，并根据每个人不同的需要制定出相应的管理策略。

4.成就需要激励理论

自20世纪50年代以来，美国哈佛大学心理学家戴维·麦克利兰对成就需要这一因素做了大量的调查研究，提出了“成就需要激励理论”。

该理论主要研究当生理需要得到基本满足以后，人还有哪些需要。麦克利兰认为，人们在生理需要得到满足以后，还有三种基本的激励需要，即:

(1)对权力的需要。具有较高权力欲的人，对施加影响和控制表现出极大的关心。这样的人一般寻求领导者的地位，他们十分健谈、好争辩、头脑冷静、善于提出要求、喜欢讲演、爱教训人。

(2)对社交的需要。急需社交的人通常从人际交往中得到快乐和满足，并总是设法避免因被某个团体拒之门外带来的痛苦。作为个人，他们往往喜欢保持一种融洽的社会关系，享受亲密无间和相互谅解的乐趣，随时安慰和帮助危难中的伙伴，并喜欢与他们保持友善的关系。

(3)对成就的需要。有成就需要的人对胜任和成功有强烈的要求，同样也非常担心失败。他们乐意接受挑战，往往为自己树立有一定难度，但又不是高不可攀的目标。对待风险，他们采取现实主义的态度，宁愿承担所做工作的个人责任;对他们正在进行的工作情况，希望得到明确而有迅速的反馈。他们一般喜欢表现自己。

麦克利兰发现，对主管人员来说，成就需要比较强烈，特别是在小型公司员工身上尤为明显，那里的总裁普遍有强烈的成就需要。更有趣的是，他发现大公司的首席执行官们只有一般的成就需要，而对权力和归属需要的追求往往较高。而大公司的中上层管理人员，在成就需要方面却要高于他们的总裁。他还认为，成就需要可以通过培养来提高。他指出，一个组织的成败，与他们具有高成就需要的人数有关。

9.2.2　过程型激励理论

过程型激励理论着重研究人们选择其所要进行的行为的过程。即研究人们的行为是怎样产生的，是怎样向一定方向发展的，如何能使这个行为保持下去，以及怎样结束行为的发展过程。

1.期望理论

期望理论是美国心理学家弗鲁姆于1964年在《工作与激励》一书中提出来的。它是通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程并以选择合适的行为来达到最终的奖酬目标的理论。这种理论认为，当人们有需要，又有达到目标的可能时，其积极性才会高。激励水平取决于期望值和效价的乘积:

激励水平的高低=期望值×效价

其中，激励水平的高低，表明动机的强烈程度，被激发的工作动机的大小，也就是为达到高绩效而努力的程度。期望值，是指职工对自己的行为能否实现所想得到的绩效和目标(奖酬)的主观概率，即主观上估计达到目标、得到奖酬的可能性。效价，是指职工对某一目标(奖酬)的重视程度与评价高低，即职工在主观上认为某一奖酬的价值大小。

这个公式表明，激励水平的高低与期望值和效价有密切的关系。效价越高、期望值越大，激励水平也就越高，反之亦然。如果一个人对达到某一目标漠不关心时，那效价是零，而当一个人宁可不要达到这一目标时，那就是负的效价，结果当然是激励水平为零。同样，期望值如果是零或负值时，一个人也就无任何动力去达到某一目标。因此，为了激励职工，管理者应当一方面提高职工对某一成果的偏好程度，另一方面帮助职工实现其期望值。

2.公平理论(www.chuimin.cn)

公平理论是美国行为科学家亚当斯提出来的，该理论强调工作报酬相对公平的重要性。亚当斯认为当一个人作出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，也关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将会直接影响他今后工作的积极性。根据公平理论，同等的报酬不一定获得同样的激励效果，只有通过与他人的投入进行比较，才能知道同等报酬是否具有相同的激励效果。如果激励机制的设计违背了公平原则，将会导致激励效果的下降。

人们进行比较的因素包括两个，一是对某项工作的付出(Inputs)，包括教育、经验、时间、精力、努力水平、能力和其他无形损耗等;二是工作所得或报酬(Outcomes)，包括工资、表彰、信念、赏识和晋升等。亚当斯提出“贡献率”的公式，描述了员工在横向和纵向两方面对所获报酬的比较以及对工作态度的影响，其基本表达式如下:

O_P/I_P=O_X/I_X

其中，O_P表示自己对自己所获报酬的感觉;O_X表示自己对他人所获报酬的感觉;I_P表示自己对自己的付出的感觉;I_X表示自己对他人的付出的感觉。

(1)横向比较。横向比较是指通过将“自我”与“他人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，从而据此作出相对应的反应。

第一，O_P/I_P=O_X/I_X，表明进行比较的员工觉得报酬是公平的，他可能会为此而保持工作的积极性和努力程度。

第二，O_P/I_P＞O_X/I_X，则说明此员工得到了过高的报酬或付出的努力较少。在这种情况下，一般来说，他不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加自我的付出。但过一段时间他就会重新因过高估计自己的付出而对高报酬心安理得，于是其产出又会回到原先的水平。

第三，O_P/I_P＜O_X/I_X，则说明员工对组织的激励措施感到不公平。此时他可能会要求增加报酬，或者自动地减少付出以便达到心理上的平衡。

(2)纵向比较。纵向比较是指把自己目前的状况与过去的状况进行比较，来判断自己所获报酬的公平性。结果有三种情况。

如以O_PP代表自己目前所获报酬，O_PL代表过去所获报酬，I_PP代表目前的投入量，I_PL代表自己过去的投入量，则:

第一，O_PP/I_PP=O_PL/I_PL，表明此员工认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。

第二，O_PP/I_PP＞O_PL/I_PL，表明员工目前所获报酬高于过去，一般来讲他不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。

第三，O_PP/I_PP＜O_PL/I_PL，此人觉得很不公平，工作积极性会下降，除非管理者给他增加报酬。

公平理论对我们有着重要的启示。首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的;二是不要盲目攀比;三是不要按酬付劳，这会造成恶性循环。

3.波特和劳勒的综合期望理论

综合期望理论是美国行为科学家莱曼·波特(L.Porter)和爱德华·劳勒(E.Lawler)以期望理论为基础，引申出一个实际上更为完善的激励模式，并把它主要用于对管理人员的研究。这个模式如图9－3所示。

图9－3　波特和劳勒的激励模式

从图9－3中，我们可以归纳出该模式的几个基本点:

(1)个人是否努力以及努力的程度如何不仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响。但作出的努力和实际得到报酬的可能性又受实际工作成绩的影响。个人觉察出来的努力是指其认为需要或应当付出的努力，受到奖励的概率是指其对于付出努力之后得到奖励的可能性的期望值。很显然，过去的经验、实际绩效及奖励的价值将对此产生影响。如果个人有较确切的把握完成任务或曾经完成过并获得相当价值的奖励的话，那么他将乐意付出相当的或更高程度的努力。

(2)个人实际能达到的绩效不仅取决于其努力的程度，还受到个人能力的大小以及对任务了解和理解程度深浅的影响。特别是对于比较复杂的任务如高难技术工作或管理工作，个人能力以及对此项任务的理解较之其实际付出的努力对所能达到绩效的影响更大。

(3)个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素。要使个人看到:只有当完成了组织的任务或达到目标时，才会受到精神上和物质上的奖励。不应先有奖励，后有努力和成果，而应当先有努力的结果，再给予相应的奖励。这样，奖励才能成为激励个人努力达到组织目标的有效刺激物。

(4)个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉。如果受激励者感到不公平，则会导致不满意。

(5)个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。满意会导致进一步的努力，而不满意则会导致努力程度的降低甚至离开工作岗位。

综上所述，波特和劳勒的激励模式是对激励系统比较全面和恰当的描述。由此可以看出，激励和绩效之间并不是简单的因果关系。它告诉我们，要使激励能产生预期效果，就必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等等一系列的综合性因素，并注意个人满意程度在努力中的反馈。管理人员应该仔细评价他的报酬结构，并通过周密的规划、目标管理以及由良好的组织结构所明确规定的职位和责任，将努力→绩效→组织奖励→个人目标这一连锁关系融入整个管理系统中去。

根据这一理论的研究，人们对待工作的态度(员工判断依据是员工个人的知觉，而与实际情况不相关)取决于对下述三种联系的判断:一是努力——绩效的联系。需要付出多大努力才能达到某一绩效水平?我是否真能达到这一绩效水平?概率有多大?二是绩效——奖赏的联系。当我达到这一绩效水平后，会得到什么奖赏?三是奖赏——个人目标的联系。这一奖赏能否满足个人的目标?吸引力有多大?

9.2.3　行为改造型激励理论

行为改造理论主要研究如何改造和修正人的行为，变消极为积极的一种理论。该理论认为，当行为的结果有利于个人时，行为会重复出现;反之行为则会削弱或消退。

1.强化理论

强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出来的。该理论认为，人的行为是受外部环境刺激的调节和控制，因而改变刺激就能改变行为。所谓强化是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。主管人员可以采用四种强化类型来改变下级的行为，如图9－4所示。

图9－4　斯金纳的四种强化类型

(1)积极强化。在积极行为发生后，管理者立即用物质或精神的鼓励来肯定这种行为。在这种刺激作用下，使个体感到对他很有利，从而增强以后的行为反应的频率，如职工努力工作，取得高绩效，希望得到奖酬，这就是积极强化。通常积极强化的因素有奖酬，如表扬、奖赏、增加工资、奖金及奖品分配有意义的工作等等。

(2)消极强化。又称逃避性学习。当一个特定的强化能够防止产生个人所不希望的刺激时，就叫做消极强化。如职工努力工作是为了避免不希望得到的结果，如不挨上级的批评，这就是消极强化。

(3)惩罚。在消极行为发生以后，管理者采取适当的惩罚措施或消除这种行为，就叫做惩罚。

(4)自然消退。当某种管理者不希望看到的行为发生后，管理者视而不见，听而不闻，既不进行积极强化，也不给当事者以惩罚。那么职工可能会感到自己的行为得不到承认，慢慢地这个行为也就消失。

主管人员可以根据下属的行为情况不同而采用连续的或间歇的两种不同强化方式。连续强化是指对每次发生的行为都进行强化。间歇强化是指非连续强化，它不是对每次发生的行为都进行强化。

2.归因理论

归因理论最初是在研究社会知觉的实验中提出来的，但以后随着对归因问题的深入研究，它逐渐应用到管理领域中。目前，归因理论在管理领域主要研究两个方面的问题:一是对人们的某一行为究竟是归结为内部原因还是外部原因;二是研究人们对获得成功或遭受失败的归因倾向。心理学家维纳认为，人们对自己的成功和失败主要归结为四个方面的因素，即:努力程度、能力、任务难度和机遇。这四个方面的因素可以按三个方面来划分:

(1)内部原因和外部原因。努力程度和能力属于内部原因;而任务难度和机遇属于外部原因。

(2)稳定性。能力和任务难度属于稳定因素;努力程度和机遇则属于不稳定因素。

(3)可控性。努力程度是可控的因素，而任务难度和机遇则是不可控的;能力虽在一定条件下是不可控的，但人们可以提高自己的能力，在这个意义上能力却是可控的。

归因理论认为，人们把成功和失败归因于何种因素，对以后的工作态度和积极性，以及对人们的行为和工作绩效有很大的影响。例如，把成功归因于内部原因，会使人感到满意和自豪，归因于外部原因，会使人感到幸运和感激。把失败归因于稳定因素，会降低以后工作的积极性，归因于不稳定因素，可能提高工作的积极性等等。

总之，利用归因理论可以很好地了解下属的归因倾向，以便正确地指导和训练职工的归因倾向，调动和提高下属的积极性。