现代管理学：有效沟通技能

8.3　有效沟通技能

在沟通过程中，会出现各种各样的干扰，信息失真是广泛存在的，从而沟通难以有效进行。我们把影响沟通的各种干扰因素统称为沟通障碍。为了使信息得到有效的传递和理解，必须研究沟通障碍以及如何克服这些障碍，从而改善沟通。

8.3.1　有效沟通的障碍

所谓有效沟通，简单地说就是传递和交流信息的可靠性和准确性高，它表明了组织对内外噪音的抵抗能力在信息沟通的过程中，由于存在着外界干扰以及其他种种原因，信息往往被丢失或曲解，使得信息传递不能发挥正常的作用。

影响有效沟通的障碍主要有:个人因素、人际因素、结构因素和技术因素等。

1.个人因素

个人因素主要包括两种情况:一是信息接收者有选择地接受信息;二是信息发送者和信息接收者在沟通技巧方面的差异。

所谓有选择性地接受是指人们拒绝或片面地接受与他们的期望不一致的信息。心理学研究表明，人们往往听或看他们感情上有所准备的东西，或他们想听或想看的东西，甚至只愿意接受中听的，拒绝不中听的信息。例如，在公司的成效评比会上接受评比的人，经常只听得到赞美或肯定，对于负面的批评却充耳不闻，直到上司责问他为什么不改进时，他才想起有那么一回事。

人们除了在接受能力有所差异外，在运用沟通的技巧方面也会有所不同。所谓沟通技巧的差异是由于人们知识水平、能力、性格等方面的不同，导致在运用沟通技巧方面的不同。例如，有的人不能用口头完美地表达，却能够用文字清晰而简洁地写出来;另一些人口头表达能力很强，但不善于听取别人的意见。所有这些问题都妨碍有效沟通。

2.人际因素

人际因素主要包括沟通双方相互信任、信息来源的可靠程度和发送者与接收者之间的相似程度。

信息传递不是单方面的事情，而是双方的事情。因此，沟通双方的诚意和相互信任至关重要。上下级之间的猜疑只会增加抵触情绪，减少坦率交谈的机会，也就不可能进行有效沟通。例如，当下级怀疑某些信息会给自己带来损失时，他在与上级沟通时常常会对这些信息做一些有利于自己的加工。大量研究表明，有些管理者自认为他们所听到的信息有偏见，为了防止“偏听偏信”，往往根据自己的想象对“偏见”进行纠正。同样，下级常常对损害自己形象的信息不屑一顾，对有利于自己的信息则大加渲染。

信息来源的可靠性由诚实、能力、热情和客观四个因素决定。信息来源的可靠性实际上是由接收者主观决定的，不一定要求发送者同时具备四个因素，只要具备其中的因素即可。例如，当面对来源不同的同一问题的信息时，员工可能相信他们认为的最诚实、最有能力、最热情、最客观的那个来源的信息。信息来源的可靠性对个人和组织的影响都很大。对个人而言，雇员对上级是否满意，很大程度上取决于他对上级可靠性的评价。对组织而言，可靠性较大的工作单位或部门比较能公开地、准确地和经常地进行沟通，他们的工作成绩也比较出色。

沟通的准确性与沟通双方之间的相似性有直接的关系。沟通双方的特征，如性别、年龄、社会地位、价值观、能力、兴趣、爱好等越是相似，沟通的有效性就越大;反之，如果沟通双方的上述特征差异较大，则信息沟通将很难有效进行。如“代沟”在沟通中就是一个常见的现象。

3.组织障碍

组织障碍是影响管理沟通的组织方面的因素，主要有以下六个方面:

(1)过滤。过滤是指故意操纵信息，使信息显得更易得到接受。比如，当有人向上级的管理者陈述的都是该管理者想听到的东西，这个人就是在过滤信息。这种现象在组织中经常见。当沿着组织层级向上传递信息时，为了避免高层人员信息超载或其他目的，发送者需要对信息加以浓缩和综合。而浓缩信息的过程受到信息发送者个人兴趣和对哪些信息更重要的认识的影响，因而也就造成了信息沟通中的过滤现象。过滤的程度与组织的层级数目和文化两个因素有关。组织纵向层级越多，过滤的可能性越大。另外，组织文化通过奖惩系统，对这类过滤行为也会起到或鼓励或抑制的作用。

(2)地位与权力的差异。在组织沟通中，地位高的、权力大的人往往对地位低的、权力小的人有一种威压，从而给后者造成心理障碍(如担忧、紧张或反感)，使得后者缺失判断和理解，要么盲目接受，要么盲目抵制，从而影响正常的沟通。

(3)部门间在需求和目标方面的差异。通常，组织中不同的部门有不同的需求和目标，每一个部门都以自己的观点看待问题并基于自身利益采取行动。例如，生产部门关心生产效率，而可能不会完全理解营销部门要将产品尽快交付给消费者的需求。这种差异在多业务公司中尤其突出，每一个事业部都有自己的需求和目标，并常常在公司总部争夺资源，从而导致事业部之间的横向沟通难以进行。

(4)沟通流量可能不适合团队的或组织的任务。例如，如果用中央集权式的沟通结构处理例外任务，将会没有足够的信息交流来解决问题。又如，在矩阵型组织结构中，只有当项目部人员和职能部人员进行足够的沟通后，整个矩阵组织才会有效运转。所以，只有在员工间的信息交流总量适合团队或组织的任务时，整个组织、部门或团队才是最有效的。

(5)缺乏正式的沟通渠道。在很多时候，组织中的沟通障碍是由于缺乏正式的沟通渠道造成的。由于没有正式的沟通渠道，沟通的效率和效果降低。组织必须以员工调查、门户开放政策、时事通信、备忘录、任务小组以及人员联络等方式，提供充足的上行、下行以及横向沟通。没有这些正式渠道，组织就无法作为一个整体进行沟通。

(6)组织结构不健全、不合理。良好的组织结构是有效沟通的逻辑框架。如果一个组织机构臃肿，部门设置不合理，部门之间职责不明、分工不清，形成多头领导或无领导状态;或因人设事、人浮于事;或结构混乱、缺失、不合适等，都会造成沟通障碍，导致信息失真或丢失，从而影响组织沟通的有效进行。

4.技术因素

技术因素主要包括:语言、非语言暗示、媒介的有效性及信息过量等。

大多数沟通的准确性依赖于沟通者赋予字和词的含义。由于语言只是个符号系统，本身并没有任何意义，它仅仅作为我们描述和表达个人观点的符号或标签。每个人表述的内容常常是由他独特的经历、个人需要、社会背景等决定的。因此，语言和文字常对发送者和接收者不具有相同的含义。

当人们进行交谈时，常常伴随着一系列有含义的动作。这些动作包括身体姿势、头姿、手势、面部表情、移动、触摸和眼神等。这些无言的信号表达和强化所表述的含义。例如，沟通者双方的眼神交流，可能会表明相互感兴趣、喜爱、躲避或敌视;面部表情会表露出惊讶、恐惧、兴奋、悲伤、愤怒或憎恨等情绪;身体动作也能传达渴望、愤恨和松弛等情感。研究表明，在面对面的沟通中，仅有7%的内容通过语言文字来表达，另外93%的内容则是通过语调(38%)和面部表情(55%)来表达的。由此可见，字词、语言与非语言暗示共同构成了全部信息。

在组织环境下进行沟通，可以利用好几种媒介。沟通的有效性依赖于信息发送者根据自己的情况选择恰当的媒介。如何选择沟通媒介，应考虑信息的种类和目的，还要考虑外界环境和沟通双方的条件。

另外，我们生活在一个信息爆炸的时代。组织的管理者都面临着“信息过载”的问题。据调查，管理人员只能利用他们所获得信息的1%—1‰进行决策。信息过量不仅使决策人员没有时间去处理，而且也使他们难于向其他相关人员提供有效的、必要的信息，这样，就使沟通变得更加困难。

8.3.2　有效沟通的实现

针对以上影响沟通效果的主要障碍，以下的对策可以帮助我们实现有效的沟通。

1.正确对待沟通

管理人员往往重视执行计划、组织、领导和控制等管理职能，而容易忽视沟通的重要性，认为信息的传递按组织系统的层级关系进行就可以了，对非正式沟通中的“小道消息”常常采取压制的态度。这些都反映出沟通没有得到应有的重视。因此，要实现有效沟通，首先就要使管理者重视沟通的作用。

2.学会“听”的艺术

对管理者来说，“听”绝不是件容易的事情，在实际中管理者经常出现听不进去，或只听进去一部分内容，或不正确地听，这些都会影响沟通的效果。会听别人说也是一门艺术，如全神贯注地听，对谈话内容表现出兴趣，注意非语言暗示，留出适当的时间用于辩论等，在听的过程中不要打断说话人，不要直接争辩，不要从事与谈话无关的活动，不要草率地给出结论等。

3.及时反馈与跟踪

信息发送者要及时了解信息接收者对所沟通信息是否理解，是否愿意执行，在执行中有何困难。特别是对于管理者来说，更应善于听取下属的意见，尽量消除上下级之间地位隔阂及其所造成的心理障碍，鼓励下属及时、准确地反馈情况。

4.相互信任

信息发送者应该创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。因为人们往往对自己所信任的人说的一切都能够接受，而对于自己所不信任的人说的哪怕是正确的，也不愿意接受。人与人之间的相互信任，不是说出来的，而是在工作和生活中彼此真心坦诚相待获得的。

5.缩短信息传递链

我们知道信息传递链越长，信息沟通速度越慢，信息失真程度越大。因此，必须减少组织结构层次，减少组织机构重叠的现象。同时，对于一般性的信息沟通，还可以利用非正式组织的沟通渠道，加快正式组织信息的传递速度。

6.建立沟通的专职机构

组织内应设置某些专职机构，如特别委员会、职代会或工作小组等，定期、定点、定方式地提供条件，广泛地收集信息、进行沟通和交流。

7.加强横向沟通

组织内部的沟通常以与命令链相符的垂直方式进行，部门间、工作小组之间的横向交流很少。而实际工作中，横向沟通却能促进横向交流，加强横向的合作。因此，组织可以定期举行由各部门负责人参加的工作会议，其主题是互相汇报本部门的工作以及对其他部门的要求等，更好地实现横向合作。

8.考虑文化因素对沟通的影响

进行沟通时，应充分了解对方的文化背景，掌握文化对其基本价值观的影响，从而更好地理解对方对事物的看法和态度，以消除或降低沟通中的文化障碍。

【拓展阅读】消除沟通误区

沟通对于当代社会的人际交往和组织管理具有十分重要的作用，但是，过分美化沟通的作用也会形成误区。

1.并不是沟通越多越好。沟通要花费时间，旨在改进沟通的无休止的会议和会谈只能降低生产率，把意见不一致的双方放在一起想使他们能够“解决问题”，这样做可能只会使他们相互攻击。另外，同雇员谈话常常给人们一种感觉，当他们的上级不干涉他们时，他们工作得最好并且最满意。有效的沟通只能把正确的信息及时传递给正确的人，正确的信息并不总是意味着更多的信息。

2.沟通困难常常是组织问题的症状或结果而不是原因。没有辨明原因就试图消除症状是无效的。销售人员可能声称，他们的问题恰恰在于不能和生产人员在使货物迅速交付顾客方面进行沟通。认真倾听这两个部门的申诉并召开经常性的会议不能改变这一事实，这些群体本质上认为自己是为不同的主人服务的(内部的管理部门与外部购买人)。

3.我们所有的人都有运用沟通解释某些事情的倾向。这种随意贴标签的做法常常会使事实混淆，具体的问题需要运用具体的方案来解决。纠正由于缺少下属信任产生的问题，和纠正由于缺少对下属的监督反馈产生的问题所要求使用的策略是不同的。

资料来源：http://baike.baidu.com/view/581207.html

8.3.3　沟通技能开发

1.积极倾听技能

(1)主动倾听与被动倾听。有效的倾听是积极主动而非被动的。在被动倾听时，你如同一台录音机一样接收传给你的信息。只有当说话者提供的信息清楚明了、生动有趣从而吸引你的注意力时，你才可能会接受说话者传递的绝大部分信息。而积极的倾听则要求你的投入，使你能够站在说话者的角度上理解信息。因此，积极地倾听是一项辛苦的劳动，你需要精力集中，需要彻底理解说话者所说的内容。运用积极倾听技术时所投入的精力与教师讲课时投入的精力一样多。

积极的倾听有四项基本要求:

a.专注。积极倾听要求倾听者非常集中地听说话人所说的内容，并关闭了其他成百上千混杂在一起、容易分散注意力的念头(如金钱、性别、职业、聚会、朋友、待修的轿车等)。(www.chuimin.cn)

b.移情。移情要求你把自己置身于说话的位置上。你应努力去理解说话者想表达的含义而不是你想理解的意思。注意:移情要求说话者的知识水平和你的灵活性两项因素。

c.接受。积极的倾听表现为接受，即客观地倾听内容而不作判断。

d.对完整性负责的意愿。积极倾听的最后一项要素是对完整性负责，即听者要千方百计地从沟通中获得说话者所要表达的信息。达到这一目标最常用的两种技术是，在倾听内容的同时倾听情感以及通过提问来确保理解的正确性。

(2)开发有效的积极倾听技能

综观积极倾听的文献，我们发现有效的倾听者表现出八种具体行为。

a.使用目光接触。与说话人进行目光接触可以使你集中精力，减少分心的可能性，并能鼓励说话的人。

b.展现赞许性的点头和恰当的面部表情。赞许性的点头、恰当的面部表情与积极的目光接触相配合，向说话人表明你在认真聆听。

c.避免分心的举动或手势。在倾听时，注意不要进行诸如看表、心不在焉地翻阅文件、拿着笔乱写乱画等。这会使说话者感觉到你很厌烦或不感兴趣。另外，这也表明你并未集中精力，因而很可能会遗漏一些说话者想传递的信息。

d.提问。批判性的倾听者会分析自己所听到的内容，并提出问题。这一行为提供了清晰度，保证了理解，并使说话者知道你在倾听。

e.复述。是指用自己的话重复说话者所说的内容。复述一方面可以对说话者起到反馈作用，另一方面可以检验自己理解的准确性。

f.避免中间打断说话者。

g.不要多说。

h.使听者与说者的角色顺利转换。

2.反馈技能

(1)积极反馈与消极反馈

通常，由于人们希望听到好消息而讨厌坏消息，因此，对积极反馈的感知比消极反馈更快更准，而且积极反馈几乎总是被接受，消极反馈则常常遭到抵制。但是这并不意味着应该避免提供消极反馈。认识到人们对待积极反馈和消极反馈的心理态度，是告诉我们应认识到这种潜在的抵触，并学会在最易于接受的情境下使用消极反馈。研究表明，当消极反馈来自于可靠的信息源泉或其他客观形式时，最容易被接受，而只有当消极反馈来自于地位很高或很值得依赖的人时，主观印象才会有分量。这表明，为硬数据所支持的消极反馈(如数据、具体实例等)很有可能被接受。对于有经验的管理者，尤其是那些在组织中地位很高、赢得员工尊重的管理者来说，主观性的消极反馈可以成为一种有效手段。而对于那些经验较少、在组织中地位不高或威信尚未树立起来的管理者来说，主观性的消极反馈显然不太可能被很好地接受。

(2)开发有效的反馈技能

a.强调具体行为。反馈应该具体化而不是一般化。

b.使反馈不对人。反馈，尤其是消极反馈，应该是描述性的而不是判断或评价性的。当要进行批评时，记住指责的是工作的相关行为，而不是人。

c.使反馈指向目标。不应该把反馈完全“倾倒”或“卸载”到别人身上。如果你不得不说一些消极的内容，应该确保其指向接收者的目标。

d.把握反馈的良机。接受者的行为与获得对该行为的反馈相隔时间非常短，反馈最有意义。

e.确保理解。为了使反馈有效，应该确保接受者理解它，应让接受者复述你的反馈内容以了解你的本意是否被彻底领会。

f.使消极反馈指向接受者可控制的行为。消极反馈应指向接受者可以改进的行为。

3.谈判技能

罗宾斯将谈判定义为，双方或多方互换商品或服务并试图对他们的兑换比率达成协议的过程。因此，在谈判中，常用到两种谈判技能:分配策略和综合策略(表8－1所示)。

表8－1　分配策略与综合策略

资料来源:罗宾斯(1994).管理学［M］.4版.北京:中国人民大学出版社，1997年版，第459页

(1)分配谈判。分配谈判，又叫零和谈判，是一种有输有赢的谈判，一方所得就是另一方所失。其本质是对于一份固定利益谁应得多少进行协商。零和谈判能够成功，在于双方的目标都有弹性并有重叠区存在，重叠区就是双方和解达成协议的基础。

(2)综合谈判。综合谈判，又叫双赢谈判，是谈判结果找到一种双赢的方案。这种谈判常基于“至少有一种处理办法能得到赢—赢的结果”的假设而去解决问题。因此，这种谈判要求双方对另一方的需求十分敏感，各自都比较开放和灵活，双方都对另一方有足够的了解和信任。在此基础上通过开诚布公的谈判，就可能找到双赢的方案，从而建立起牢固的长期合作关系。

有效的谈判技能实质可以总结为以下六个方面。

a.研究你的对手。尽可能多地获得有关对手的兴趣和目标方面的信息。这些信息会帮助你更好地理解对手的行为，预测他对你的报价的反应，并按照他的兴趣构建解决方式。

b.以积极主动的表示开始谈判。研究表明，退让不可能得到回报并最终达成协议。因此，以积极主动的表示开始谈判也许只是一个小小的让步，但它会得到对方同样让步的酬答。

c.针对问题，不针对个人。着眼于谈判问题本身，而不是针对对手的个人特点。当谈判进行得十分棘手时，应避免攻击对手，你不同意的是对手的看法或观点，而不是他个人。应把事与人区分开来，不要使差异人格化。

d.不要太在意最初的报价。仅仅把最初的报价作为谈判的出发点。每个人都有自己最初的看法，它们是很极端、很理想化的，仅仅如此。

e.重视赢—赢解决方式。如果条件许可，最好寻求综合的解决办法。按照对手的兴趣构建选择，并寻求能够使你和对手均成功的解决办法。

f.以开放的态度接纳第三方的帮助。当谈判陷入对峙的僵局时，应考虑求助于中立的第三方的帮助。调停人能帮助各方取得和解，但其不强求达成协议;仲裁人则听取各方的争论，最后强加一种解决方法;和解人则更为不正式，并扮演着沟通管理的作用，在各方之间传递信息、解释信息并澄清误解。

【本章小结】

沟通，是人们社会生活的基本要求之一。沟通是意义的传递与理解。良好的沟通是准确理解对方的观点和见解，而不是沟通双方意见一致，从而达成协议。沟通有四种主要功能:控制、激励、情绪表达和传递信息。信息沟通是一个传递信息的过程，必须具备三个基本要素:发送者、接收者和信息。

按沟通的信息载体和渠道划分可分为语言沟通、非语言沟通;按沟通是否有规定的正式渠道划分可分为正式沟通、非正式沟通;按沟通的信息流向可分为上行沟通、下行沟通、横向沟通和斜向沟通;按沟通主体不同划分可分为人际沟通、群体沟通、跨文化沟通。

有效沟通的障碍有个人因素、人际因素、组织障碍和技术因素。有效沟通的实现:正确对待沟通、学会“听”的艺术、及时反馈与跟踪、相互信任、缩短信息传递链、建立沟通的专职机构、加强横向沟通、考虑文化因素对沟通的影响。沟通技能开发包括积极倾听技能、反馈技能和谈判技能。

【关键概念】

沟通;有效沟通;链式沟通;环式沟通;Y式沟通;轮式沟通;全通道式沟通;上行沟通;下行沟通;横向沟通;斜向沟通

【复习思考题】

1.什么是沟通?它有哪些作用?

2.沟通的基本过程是怎样的?

3.沟通有哪些方式?各种方式的具体形式有哪些?

4.正式沟通与非正式沟通的渠道有哪些?

5.为什么非语言沟通是人际沟通中的一个重要部分?

6.组织中有效沟通的障碍有哪些?

7.管理者应如何克服沟通障碍?如何实现有效沟通?

8.如果你与他人发生冲突，你将怎样解决问题?

9.正确表达与积极倾听，哪个对管理者更为重要?为什么?

10.你是怎样聆听的，怎样才能改进你的聆听技能?

11.有效沟通与达成一致意见是同义词吗?为什么?

12.你刚刚晋升为车间主任，在你被提升以前，生产平稳发展，但现在产量下降，因而你想改变工作程序和任务分配。但是，你的下属不但不予配合，反而不断地抱怨说他们的前任老板在位时情况是如何地好。对此，你将怎么办?