现代管理学：领导方式与艺术

7.3　领导方式与领导艺术

7.3.1　领导方式

领导方式指领导者与被领导者之间发生影响和作用的方式。研究领导者采取何种方式开展领导活动，以何种方式对下属施加影响以及该方式对实现领导目标的有效性，是进行有效领导的重要课题。按照不同的标准可对领导类型作不同的划分。

1.按权力控制程度，可分为集权型领导、分权型领导和均权型领导

(1)集权型领导。工作任务、方针、政策及方法，都由领导者决定，然后布置给部下执行。这种类型的领导偏重于运用权力推行工作而不注意向下属宣传组织的目标，因而有时会发生抑制部属的积极性、创造性、责任感的副作用。

(2)分权型领导。领导者只决定目标、政策、任务的方向，对下属在完成任务各个阶段上的日常活动不加干预。领导者只问效果，不问过程与细节。这种领导方式被称作“效果管理”。

(3)均权型领导。领导者与工作人员的职责权限明确划分。工作人员在职权范围内有自主权。这种领导方式主张分工负责，分层负责，以提高工作效率，更好地达成目标。

2.按领导重心所向，可以分为以事为中心的领导、以人为中心的领导、人事并重式的领导

(1)以事为中心的领导。这种领导是以工作为中心，强调工作效率，强调以最经济的手段取得最大工作成果，以工作的数量与质量及达成目标的程度作为评价成绩的指标。这种领导方式工作抓得紧，但对下属关心不够，感情不深。

(2)以人为中心的领导。这种领导方式的领导者认为，只有下属是愉快的、愿意工作的，才会产生最高的效率、最好的效果。因此，领导者尊重下属的人格，不滥施惩罚，注重积极的鼓励和奖赏。注意发挥下属的主动性和积极性，注意改善工作环境，注意给予下属合理的物质待遇，从而保持其身心健康和精神愉快。

(3)人事并重式的领导。这种领导者认为，既要重视人，也要重视工作，两者不可偏废。既要充分发挥主观能动性，也要改善工作的客观条件，使下属既有饱满的工作热情，又有主动负责的精神。领导者对工作要求严格，必须按时、保质、保量地完成工作计划，创造出最佳成果。

3.按领导者的态度，可以分为体谅型领导和严厉型领导

(1)体谅型领导。领导者对下属十分体谅，关心其生活困难，注意建立互相依赖、互相支持的友谊，注意赞赏部属的工作成绩，提高其工作水平。

(2)严厉型领导。领导者对下属十分严厉，重组织、轻个人，要求下属牺牲个人利益服从组织利益，强调每个人的责任，执行严格的纪律，重视监督和考核。

4.按决策权力大小，可分为专断型领导、民主型领导和自由型领导

(1)专断型领导。领导者把决策权集于一人手中，以权力推行工作。由于决策错误或客观条件变化，贯彻执行发生困难时，不查明原因，一律归罪下级。对下级奖惩缺乏客观标准，只是按领导者的好恶决定。

(2)民主型领导。领导者同下属互相尊重，彼此信任。领导者通过交谈、会议等方式同下属交流思想，商讨决策，注意按职授权，培养下属主人翁思想。奖惩有客观标准，不以个人好恶行事。

(3)自由型领导。领导者有意分散领导权，给下属以极大的自由度，只是检查工作成果，不做主动指导(除非下属要求)。

【管理实践】领导方式的确定

某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。当A调任该部经理时，听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律差，工作效率低，虽然经过多次批评教育，但成效不大。为了做好领导工作，A经理对这两个科室进行了调查分析，情况如下:

文化水平及修养:广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真，干劲大，但较散漫;仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。

工作性质:广告制作是创造性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难以定量考核工作量;仓库管理是程序化工作，内容固定，且必须严格按规章制度执行，工作量可以定量考核。

工作时间:广告制作工作有较强的连续性，不能以8小时来衡量，有时完成一项工作光靠上班8小时是远远不够的;而仓库管理8小时内的工作是关键，上下班的准时性、工作时间不能随意离开岗位是十分重要的，否则就会影响正常的收发货物，有的还会直接影响车间的正常生产。

广告制作科的员工工作责任心强，有强烈的创新意识、有实现自我价值和获得成功的欲望，工作热情较高。仓库管理科的员工由于工作环境分散，工作单调，员工积极性不高。

资料来源：http://www.pssp.com.cn/printpage.asp?Article ID=1679

案例思考：根据以上情况，你认为A经理对这两个部门应如何实施领导?

7.3.2　领导的艺术

领导艺术是富有创造性的领导方法的体现。在履行领导职能的过程中，科学是与艺术相互结合、彼此交织在一起的。领导者的工作效率和效果在很大程度上取决于他们的领导艺术。主管人员要具备灵活运用各种领导方法和原则的能力与技巧，才能率领和引导人们克服前进道路上的障碍，顺利实现预定的目标。

领导艺术是一门博大精深的学问，其内容极为丰富，因此关于领导艺术的内容目前尚无统一的看法，归结起来主要包括以下几方面:

1.做好本职工作的艺术

(1)合理授权的艺术。领导人们有条不紊地办事是一种艺术。在组织中，我们经常看到一些这样的领导者，他们整天忙忙碌碌，工作十小时、十二小时，放弃了娱乐、休息和学习，甚至连看报、看文件的时间都挤掉了，总是感到时间不够用。他们的问题出在哪里呢?作为一个领导者，当发现自己忙不过来的时候，就应该考虑自己是否已经侵犯了下属的职权，做了本来应当由下属去做的事。领导者必须明白，凡是下属可以做的事，都应授权让他们去做，领导者只应做领导应干的事。

领导的工作包括决策、用人、指挥、协调和激励。这些都是大事，是领导者应该做的，但绝对不是说都应由单位的最高领导人来做，而应该分清轻重缓急，主次先后，分别授权给下属各级领导去做，让每一级去管本级应管的事。企业的最高领导者应该只抓重中之重、急中之急，并且严格按照“例外原则”办事。也就是说凡是已经授权给下属去做的事，领导者就要克制自己，不要再去插手;领导者只需管那些没有对下属授权的例外的事情。有些领导者十分看重自己的地位和作用，不分巨细，事必躬亲，其结果不仅浪费了自己宝贵的时间和精力，还挫伤了下属的积极性和责任感，反过来又会加重自己的负担。

(2)科学决策的艺术。人们通常所说的决策，就是拍板定案，而管理科学中的决策是指管理者为了达到一定的经营宗旨和实现一定的经营目标，从两个或两个以上的方案中，选择一个最佳方案的过程。决策已成为现代企业经营管理中一项十分重要的管理职能。管理的关键在经营，经营的核心在于决策。一旦决策失误，就将全盘皆输。

企业经营决策的内容极其广泛，但无论何种决策都有一个科学决策的问题，即如何在决策中能够取得企业外部环境、内部条件和经营目标三者的动态平衡。

一是获取、加工和利用信息的艺术。企业进行决策，首先要知己知彼，做到心中有“底”。这就必须掌握决策所需要的各种信息。是否善于获取、加工和利用信息，需要具有高超的艺术。

二是不同的决策问题采取不同决策方法的艺术。企业生产经营活动中需要经常决策的问题很多。决策的内容又有不同的分类，对不同的决策问题采取不同的决策方法，本身就需要良好的艺术和技巧。

三是尽量实现经营决策的程序化。决策是按照事物发展的客观要求和分阶段来进行的，需要有一个科学的程序。经营决策的程序包括:提出决策问题、确定决策目标、设计多种决策方案、优选一个方案、方案实施与反馈，它们应依次按顺序进行。

决策的主体是职工，责任在企业的高层管理者。决策者可以是一个人，也可以是一个集团。对于关系企业未来发展的战略决策，必须发挥集体的作用。决策者的观念、经验、知识、判断和分析能力，对决策的正确性起着决定性的作用。

(3)科学用人的艺术。科学用人的艺术就是企业要把适当的人放在适当的岗位上的技巧、方法和本领。领导者要科学地用人，首先需要识人，即发现人所具有的潜在能力。科学用人的艺术主要表现在以下几个方面:

一是知人善用的艺术。也就是用人用其德才，不受名望、年龄、资历、关系亲疏所干扰。对于企业领导者来说，能宽容和敢用反对过自己的人，要有勇气选择名望和才学与自己相同、甚至超过自己的人。同时要用人所长，避人所短。只有这样，才能打破企业内部干部与工人的界限，对人才不求全责备，把有真才实学的职工，及时地提拔到适当的岗位上，以发挥他们的潜在才能。

二是量才适用的艺术。要帮助职工找到自己最佳工作的位置。如果把不精通产品技术的人安排去搞新产品开发，让不掌握营销技巧、不善于从事公共关系的职工去做推销人员，这种岗位角色的错位，对企业也是人才浪费。有人说，重要的岗位，应当授予那些有见识和有能力的人，否则将会造成企业发展的障碍。

三是用人不疑的艺术。中国有句古语，疑人不用用人不疑。对安排在与自己才能品德相适应岗位上的员工，就应当放手使用，合理授权，使他们能够对所承担的任务全权负责。当他们有困难的时候，甚至遇到各种流言飞语的场合，领导者能够做到不偏听、不偏信，应当明辨真伪，给他们以必要的支持和帮助。

(4)有效激励的艺术。激励是现代企业管理的一项重要职能，激励理论是现代管理的基础理论之一。激励方法见教材第9章9.3.2，概括起来就是物质激励法和精神激励法两类。无论何种激励，都应当把握好激励的时间和力度，并因人、因事、因环境而异，恰到好处，方能有效。

(5)适度治人的艺术。治人的艺术，从某种意义上说，也应当包括科学用人和有效激励人的艺术。除此之外，还包括批评人、指责人、帮助人克服错误行为以及发动人的艺术。表扬奖励职工是治人、管理人的艺术，而批评或指责人也需要有良好的技巧。

一是要弄清需要批评的原因。即掌握事实的真实情况，确保批评的准确性。

二是要选择合适的批评时机。即批评一般应当及时，以免不良行为继续发展。有时先给予必要的提示，然后再视其改正状况正式进行批评，可能效果会更好。

三是要注意批评的场合。尽量避免当众批评，特别是注意不要在被批评者的下级面前进行批评，以免影响他的威信和对下属的管理。(www.chuimin.cn)

四是要讲求批评的态度。即批评者要对人真诚、公正、平等、理解，要帮助被批评者认识发生过失的主客观原因，并指出改正的方向。

五是要正确运用批评的方式。例如，把点名批评与不点名批评相结合，把批评与奖励相结合等，都是十分重要的。

2.善于同下属交谈，倾听下属的意见的艺术

没有人际的信息交流，就不可能有领导。领导者在实施指挥和协调的职能时，必须把自己的想法、感受和决策等信息传递给被领导者，才能影响被领导者的行为。同时，为了进行有效的领导，领导者也需要了解被领导者的反应、感受和困难。这种双向的信息交流十分重要。交流信息可以通过正式的文件、报告、书信、会议、电话和非正式的面对面会谈。其中，面对面的个别交谈是深入了解下属的最好方式之一，因为通过交谈不仅可以了解到更多、更详细的情况，并且可以通过察言观色来了解对方心灵深处的想法。不过，善于同下级交谈也是一种领导艺术。有些领导者在与下属谈话时，往往同时批阅文件，寻找东西，或乱写乱画，左顾右盼，精力不集中，情绪不耐烦，其结果不仅不能了解对方的思想，反而会伤害对方的自尊，失去同事和下属对自己的尊重和信任，甚至还会造成冲突和隔阂。所以，领导者必须掌握同下属交谈，倾听下属意见的艺术。

根据实践经验，同下属谈话时，有一些要点是可以参考的。

(1)即使你不相信对方的话，或者对谈的问题毫无兴趣，但在对方说话时，也必须悉心倾听，善加分析。

(2)要仔细观察对方说话时的神态，捉摸对方没有说出的意思。

(3)谈话一经开始，就要让对方把话说完，不要随意插话，不要打断对方的思路，岔开对方的话题，也不要迫不及待地解释、质问和申辩。对方找你谈话是要谈他的感受，领导者倾听下属意见的目的在于了解对方的想法，而不是拿出“权威”的架势去说服、教育对方，打通对方的思想。对方讲的是否有理，是否符合事实，可以留待以后研究。

(4)如果你希望对某一点多了解一些，可以将对方的意见改成疑问句简单重复一遍，这将鼓励对方作进一步的解释和说明。

(5)如果对方诚恳地希望听到你的意见，你必须抓住要领，态度诚恳地就实质性问题作出简明扼要的回答，帮助他拨开心灵上的云雾，解开思想上的疙瘩。同时，也要注意把握分寸，留有余地。这是因为，对方说的许多情况可能并不清楚，在未加调查之前，不应表态和许愿，以免造成被动，引起更大的不快。对于谈话涉及的重大原则问题，或应由下属主管部门处理的问题，领导者应实事求是地告诉对方，这些问题是自己不能单独处理的，需待研究以后再负责予以答复。

(6)领导者必须控制自己的情绪。不能感情用事，对方说话的内容，领导者可能同意，也可能不同意，有怀疑，甚至反感和不满。但是，不管领导者自己的观点和情绪如何，都必须加以控制，始终保持冷静的态度，让对方畅所欲言。仅此一点，就会使对方感到领导在注意他的意见，在彼此沟通思想感情。至于是非曲直，可留待以后再谈，或留待对方冷静后自己去判断。

3.取得支持的艺术

企业的领导者不能只依靠自己手中的权力，还必须取得同事和下属的友谊和合作。有些新踏上领导岗位的人，往往只会自己埋头苦干，不善于争取别人的友谊和合作;也有个别人只想利用手中的权力来使副手和下属慑服，而较少考虑如何取得他们的支持和友谊。其实，领导者和被领导者之间的关系不应当只是一种刻板的和冷漠的上下级关系，而应当建立起如同战争年代那样的真诚合作的同志关系。要建立起这种关系，除了要求领导者的品德高尚、作风正派以外，还要求领导者精通领导艺术。

(1)平易近人。由于几千年封建思想的影响，在一些人的头脑中不自觉地残留着“官贵民贱”的意识，认为当“官”以后，总比一般老百姓高一头。所以，领导者必须自觉地消除这种意识，在与同事和下属相处中，要注意礼貌，主动向对方表示尊重和友好;在办事时要多用商量的口吻，多听取和采纳对方意见中合理的部分;要勇于承认和改正自己的缺点、错误。既不要轻易发脾气、耍态度、训斥人，也不要讲无原则的话，更不能随便表态、许诺。总之，要谦虚待人，以诚待人。这样才能赢得同事和下属的尊敬，进而产生感情和友谊。

(2)信任对方。在分工授权后，领导者对下属不要再三关照叮嘱，更不要随便插手干预，使对方感到你对他的能力有所怀疑。相反，领导者要用实际行动使下属感到你对他是信任的，感到自己对企业集体是重要的。这样，下属就会主动加强同领导者合作的精神。如果领导者能在授权范围之外，主动征求并采纳下属对工作的意见，使下属感到领导对他的器重，这将有利于增进相互之间的友谊和合作。如果领导者让自己的副手或下属长期感到被忽视，不能发挥作用，则必将招致他们的不满和怨恨。

(3)关心他人。群众最反感的是领导者以权谋私。所以，领导者要特别警惕，不仅不能以权谋私，而且要在政治、思想、业务、生活等多方面关心他人。要为下属提高思想业务水平创造条件，不怕他们超过自己;要为群众在生活上排忧解难，不怕受麻烦;要吃苦在前，享受在后，在经济利益和荣誉面前一定要先想到他人。当企业取得成功时，千万别忘掉那些为企业作过贡献的人。当人们面临困难的时候，如果你能伸出友谊之手，这种友谊将会特别宝贵和持久。

(4)一视同仁。人们之间的关系有亲有疏，这是正常的社会现象，领导者也不例外。但是，为了加强企业的内聚力，克服离心倾向，领导者既要团结一批同自己亲密无间、命运与共的骨干，同时，又要注意团结所有的职工，对于同自己意见不一、感情疏远或反对自己的人，领导者绝不可视为异己，另眼看待，加以排斥，而应对他们更加关心和尊重，努力争取他们的友谊和合作。特别是在处理诸如提级、调资、奖励、定职等有关经济利益和荣誉的问题时，必须一视同仁，秉公办理，既不因是亲者而予以优惠或避嫌不言，也不因是疏者而保持沉默或故意挑剔。当下属犯了错误时，不论亲疏，都要严格要求，真诚地帮助他们认识错误，改正错误，但在进行处理时又要设身处地为他们着想，坚持思想教育从严、组织处理从宽的原则。领导者必须懂得，很多人工作上犯错误、出毛病都是想多做工作、做好工作而无意造成的，所以领导者对下属工作上的错误要勇于承担责任，即使自己并不沾边，也应主动承担责任。在下属受到外界侵犯或蒙受冤屈时，领导者应挺身而出，保护你的下属。这样，企业的全体人员就会感到，在你的领导下，没有亲疏，只要好好工作，谁都可以得到他们应有的尊重和信任，就会产生一种安全感、归属感，组织内部常有的“宗派”或“山头”自然也就失去存在的基础了。

4.科学用时的艺术

做任何事情都需要占用时间。创造一切财富也都要耗用时间。时间似乎是一种用之不竭的资源，但对个人来讲，时间又是一个常数。因此，“时间就是金钱”，“时间就是生命”，这是一条实实在在的真理。领导者应该特别珍惜自己的时间。可实际上，领导者的地位愈高，往往愈不能自由支配自己的时间。领导者要做时间的主人，首先要科学地组织管理工作，合理地分层授权，把大量的工作分给副手、助手、下属自己去做，以摆脱繁琐事务的纠缠，腾出时间来做真正应该由自己做的事情。

领导者要成为自己时间的主人，值得注意以下三点:

(1)要养成记录自己时间消耗的习惯。有许多领导者成天忙忙碌碌、事必躬亲，而其他管理人员则出现工作负荷不平衡，甚至无事所为的现象，浪费了许多宝贵的时间，严重影响管理效率。为了珍惜自己的时间，把有限的时间用在自己应该做的领导工作上，应当养成记录自己时间消耗情况的习惯。详细记录自己每周、每月或每季一个区段使用的时间，再加以分析综合，作出判断，就会发现自己在时间的利用上有许多惊人的不合理之处，从而就可找到合理利用自己时间的措施，及时调整改进，达到节约时间的目的。

(2)学会合理地使用时间。时间的合理使用因人而异、而宜，取决于企业生产经营的特点、企业的管理体制和组织结构、企业领导者的分工以及各人的职责和习惯。所以很难有一个统一的标准。

第一，采取重点管理法。企业领导者每天要完成的任务与处理的事务很多，但不能不分事情的主次及任务的缓急，遇到什么抓什么，必须在众多的任务中抓住重要的事情，集中时间和精力把它做好，即能把有限的时间分配给最重要的工作。

第二，采取最佳时间法。因为企业的任务是靠人去完成的，而人由于生物钟和习惯的影响，一天之内不同时间内的精神状态是不同的。作为管理者应该把最重要的工作安排在一天中效率最高的时间去完成，而把零碎事务或次要工作放在精力较差的时间去做。

第三，采取可控措施法。企业领导者工作多，任务杂，与企业内外人员联系广泛，其时间有的可控，有的不可控，如何把自己不可控的时间转化为可控时间，以提高管理效率十分重要。

(3)提高开会的效率。开会是交流信息的一种有效方式。领导离不开开会，在现代企业管理中，会议已成为人们互通信息、安排工作、综合协调、进行决策的重要方式，但开会也要讲求艺术。企业领导者每年要开几百次会，但重视研究和掌握开会艺术的人却不多。有许多领导者整天沉沦于文山会海之中，似乎领导的职能就是开会、批文件，而开会是否解决了问题、效率如何，却全然不顾。只要开了会，该传达的传达了，该说的说了，就算尽到了责任，就可以心安理得。其实，不解决问题的会议有百害而无一利。

开会也要讲求经济效益。会议占用的时间也是劳动耗费的一种。会议的成本应纳入企业经济核算制体系之内进行考核，借以促进提高开会的效率，节约领导者和与会者的宝贵时间。必须科学地召开会议，计算会议成本，提高会议效率。一是可开可不开的会，一般不要开。二是每次会议主题和欲解决的问题必须明确，并事前通知与会者要做好充分准备。三是要控制会议的规模和人数，可参加也可不参加的人员，一般不要参加。四是会议时间不要太长，不开议而不决、清谈高论的会议。五是明确会后责任，切实组织实施，既不能议而不决，也不要决而不行。

综合以上所述可知，讲求领导艺术，对领导者尤其是对企业的高层领导者来说，是十分重要的。不懂得领导艺术，就不能有效地实施领导和管理，甚至还可能好心引发出不好的效果。因此，所有企业领导都要十分注意研究分析和总结自己的领导和管理艺术。只有充分了解并熟练运用各种领导艺术，领导者才可充分利用自身的良好素质，取得比较理想的领导效果。

【本章小结】

领导是指在一定的社会组织或群体内，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，指挥、带领、引导和鼓励部下为实现组织目标而努力的过程。领导者就是那些能够影响别人的人，其作用体现在三方面，即指导作用、协调作用和激励作用。领导者的影响力是指领导者影响和改变下属心理和行为的能力。依据构成领导影响力的要素的不同，把影响力分为法定权力和自身影响力两种。

领导理论是研究领导本质及其行为规律的科学，主要分为三类:领导特质理论、行为方式理论和权变理论。领导特质理论主要研究领导者的个人品质特征，认为领导者在个性、性格和领导技能方面具有特殊品质。美国管理学家怀特和李皮特把领导者在领导过程中表现出来的极端的工作作风分为三种类型:权威式、民主式及放任式。连续统一体理论认为，在极端领导方式之间存在着多种的领导方式。四分图理论用关怀和定规两个维度将领导方式分为四种类型，并认为高定规高关怀相对最有效。管理方格理论归纳出了五种典型的领导方式:贫乏型、任务型、乡村俱乐部型、战斗集体型和中庸型，并认为战斗集体型领导方式是最有效的。菲德勒权变理论确定了三项变量:上下级关系、任务结构、职位权力。在有利和不利的两种情况下，任务取向型领导者能取得好的效果;在处于中间状态的环境中，关系取向型领导者能干得更好。领导生命周期理论认为存在四种领导风格:命令式、说服式、参与式和授权式。领导者选择何种风格取决于下属的成熟度。路径—目标理论认为最富有成效的领导方式是领导者采取种种步骤去设计一种环境，使群体成员潜在地或明显地受到动机的激励，并能对它作出有效的响应。

不同的领导方式都有其适用的环境，领导者应关注自身领导方式与环境的适应性。主管人员要具备灵活运用各种领导方法和原则的能力与技巧，才能率领和引导人们克服前进道路上的障碍，顺利实现预定的目标。

【关键概念】

领导;领导者;法定权;自身影响力;领导特质;行为方式理论;连续统一体理论;四分图理论;管理方格理论;菲德勒模型;路径—目标理论;下属成熟度;领导生命周期理论

【复习思考题】

1.什么是领导工作?它的构成要素有哪些?

2.领导工作有哪些作用?

3.什么是领导者?它与管理者有何区别?

4.你能从本书所列举的有关领导者特质理论中学到什么?普通人能否可以通过学习成为有效的领导者?

5.什么样的人可能是管理者而不是领导者?什么样的人是领导者而不是管理者?什么样的人既是管理者又是领导者?

6.领导连续统一体理论的主要内容是什么?

7.领导四分图理论的内容是什么?

8.管理方格理论的基本思路和作用是什么?

9.根据菲德勒的权变模型，在什么情境下任务取向的领导者更有效?什么情境下关系取向的领导者更有效?

10.通过本章内容的学习，你认为应怎样使自己成为一名优秀的领导者?

11.采访你周围的某位领导者，看看他是如何认识领导工作的，并由此分析他的领导风格。